Организация системы контроллинга на предприятии. Структура и состав службы контроллинга

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

Бюджетирование;
Калькулирование себестоимости продукции;
Управление активами;
Консолидированная отчетность;
Управление оборотным капиталом;
Стратегическое управление издержками;
Контроль и оценка эффективности;
Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

Расчет подоходного налога для физических лиц;
Внешний аудит;
Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

Деловая этика;
Умение слушать;
Использование компьютеризированных баз данных;
Аналитические способности;
Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

Расчет прибыльности клиента и продукта;
Оптимизация процессов;
Оценка деятельности;
(видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
Консолидированная отчетность
Учетная политика
Краткосрочное бюджетирование
Учет по проектам
Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

Внутренний консалтинг
Долгосрочное стратегическое планирование
Компьютерные системы и операции
Оптимизация процессов

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

Долгосрочное стратегическое планирование
Финансовый и экономический анализ
Прибыльность по продукту и клиенту
Компьютерные системы и операции
Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
«Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Создание службы контроллинга на предприятии……………………..5

Структура и состав службы контроллинга……………………….........8

Контроллер, его функции и обязанности……………………………..12

Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера……………………..14

Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере оао «АвтоВаз»……………………………………………………….20

2.1 Общая характеристика предприятия………………………………….20

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятии……………………..22

Заключение………………………………………………………………………..29

Список используемой литературы……………………………………………....30

Введение

Данная тема является достаточно актуальной, поскольку особенности современного развития предприятий РФ в различных сферах характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития товаропроизводителя особую важность приобретает внедрение в практику управления контроллинга и соответствующего ему методического инструментария, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию предприятия, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Несмотря на то, что феномен контроллинга имеет в мировой управленческой практике уже длительную историю возникновения, в нашей стране в настоящее время контроллинг не получил широкого распространения по причине не проработанности многих вопросов теоретического и прикладного характера.

Вместе с тем, высокий уровень неустойчивости, гиперконкуренция, усложнение проблем промышленных предприятий в российской хозяйственной системе, обусловливают повышение значимости контроллинга, благодаря которому станет возможным в максимальной степени устранить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и будущем товаропроизводителей. В этой связи особую актуальность приобретают исследования, направленные на совершенствование теоретико-методологической базы, выработку организационных и методических основ контроллинга на отечественных предприятиях.

Целью данной курсовой работы является описание и выявление основных функций и задач службы контроллинга, а также рассмотрение практического применения такой службы на примере внедрения её на предприятие ООО «АвтоВАЗ».

Глава 1. Служба контроллинга на предприятии

1.1. Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга;

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово экономических служб;

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово экономической службы. Стандартного шаблона по организации, структуре службы контроллинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и т.д. Но самое главное от чего зависит организация и структура службы контроллинга – желание руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру). Рассмотрим данные варианты.

Если предприятие не является частью корпорации, то организацию службы контроллинга можно начать с привлечения к такой работе 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, составлять аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить расчет экономической эффективности управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

Затем службу контроллинга можно расширить, тем самым увеличить свое влияние, например, таким образом, – назначить в каждый цех (отдел, бригаду) своего контроллера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Итак, видно, что служба контроллинга должна иметь доступ ко всей информации, вплоть до элементов системы менеджмента. Поэтому, данная служба должна занимать достойное место в организационной структуре предприятия, она должна иметь широкое должностное поле для того, чтобы ей предоставляли информацию. Кроме того, информация, предоставляемая службой контроллинга, необходима только руководителю (финансовому, коммерческому директору) для принятия оперативных управленческих решений.

Поэтому отдел контроллинга должен получить высокий статус и независимость от других финансово-экономических служб. А, следовательно, данную службу лучше всего подчинить непосредственно руководителю предприятия или финансовому (коммерческому) директору. И в этом случае отдел контроллинга встает на один ярус с финансовым отделом, экономическим отделом, отделом продаж, отдела закупок, бухгалтерией и другими отделами. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Контроллинг новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 19701980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

1.2. Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Цель стратегического контроллинга обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

стратегические цели (как качественные, так и количественные);
критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

объем показателей должен быть ограничен;
показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
выявление причин и виновников отклонений;
определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

рентабельность капитала;
производительность;
степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Установление целей определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT -анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга информационная

поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

достоверность;
полнота;
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен превышать

затраты на ее получение);

понятность;
своевременность;
регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное это достоверность информации, то в системе контроллинга релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

условия, в которых принимается решение;
целевые критерии;
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга от планирования до мониторинга реализации планов необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

2. Контроллинг в системе управления предприятием

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе управления предприятием

Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Рисунок 4. Задачи контроллинга как системы поддержки управления

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
разработка методов планирования;
определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия).

Таблица 2. Взаимосвязь контроля и контроллинга

установление контрольных величин;

определение фактических и плановых величин;

сопоставление факта и плана

Контроль в узком смысле

Контроль в широком смысле

КОНТРОЛЛИНГ

Анализ причин отклонения

Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководителям.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 34 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

Заключение

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Список использованной литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006
Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА М, 2005
Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2008
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь справочник.-М.: Высшая школа, 2000

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии

Цель

Критерии реализации цели

Индикаторы реализации цели

Обеспечение планирования

(формализация элементов планирования

(систематическое определение и построение

(или их поддержка) целей организации:

(систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий;

(организация условий для планирования;

(методико-техническая поддержка планирования

Обеспечение контроля

(результаты обнаружения недостатков;

(результаты накопления опыта;

(результаты корректирующих действий организации

(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии);

(повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения);

(управление организацией согласно четко заданным целям

Интеграция планирования

и контроля

(структурно ориентированная интеграция;

(попроцессно- ориентированная интеграция;

(организационно ориентированная интеграция

(взаимонастройка систем планирования и контроля;

(унификация и синхронизация хода планирования и контроля;

(организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия

Обеспечение управления

(эффект "катализации" принятия решений;

(превентивные мероприятия

(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений;

предвосхищение и предотвращение будущих отклонений

Обеспечение релевантной информацией

(сбор и обработка релевантной информации;

(обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)

(повышение степени удовлетворения информационного

спроса управленцев;

(систематический сбор и предоставление релевантной информации;

(организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных);

(систематический учет и резервирование всей необходимой информации

Гармонизация

и интеграция

системы управления

(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем

и внешнем уровнях

(систематическое построение наиболее оптимальных

для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения;

(интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия;

(настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения

Обеспечение качества управленческих решений

(обеспечение воспринимаемости решений;

обоснование решений;

(обеспечение наглядности и прозрачности решений;

(координация принятия управленческих решений

(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение);

(улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений;

(сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения;

(вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия

Обеспечение гибкости управления

(обеспечение гибкости по отношению

к внешней и внутренней среде предприятия

(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям;

(систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии;

(предотвращение «окостенения» внутренних структур и систем управления

PAGE \* MERGEFORMAT 2

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
1018.		Руководитель в системе управления гостиничным предприятием	44.01 KB
	Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. Цель моей курсовой работы сводится к пониманию и раскрытию роли руководителя в сфере гостиничного бизнеса.
10986.		Планирование – как элемент управления предприятием	58.19 KB
	Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Бизнес-план в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм используемых во всех сферах предпринимательства. Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. 2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке готовиться к такому ранее для них занятию...
19991.		Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане	402.41 KB
	Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период своевременное обнаружение причин и основных факторов способствующих развитию кризисных ситуаций мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития. В целях своевременной диагностики банковского кризиса прежде всего осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия выявление анализ и прогнозирование. Антикризисное...
11053.		Проблемы повышения эффективности управления предприятием	160.63 KB
	В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.).
18710.		Определение эффективной организационной структуры управления предприятием	298.6 KB
	Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия действующему как единое целое менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса. Предмет исследования организационная структура управления филиалом.
19915.		Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»	105.63 KB
	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...
7123.		ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ	31.86 KB
	В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. В свою очередь это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от историческибухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события. В современной экономической литературе приводится много разнообразных определений контроллинга которые в систематизированном виде представлены в таблице 1.
17092.		Инновации в системе организационного управления	121.76 KB
	Методы управления развитием всех субъектов хозяйствования в современных условиях характеризующихся развивающейся интеграцией России в мировую экономику и возрастающей конкуренцией со стороны иностранных и российских компаний в настоящее время претерпевают существенные изменения что требует своего научного осмысления. Особую значимость приобретают новые методы и системы управления способствующие эффективному развитию организации за счет максимального использования ее потенциала. Конкуренция сегодня из традиционных сфер товаров услуг и...
1124.		Адаптация персонала в системе управления	317.62 KB
	Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования управления персоналом в современных условиях. Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций о совершенствовании управления персоналом ОАО Чебаркульский молочный завод...
2022.		Стандартизация в системе управления качеством	14.55 KB
	По определению международной организации по стандартизации ИСО стандартизация установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности. Стандарт это нормативнотехнический документ по стандартизации устанавливающий комплекс правил норм требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом....

Под организацией системы контроллинга обычно понимают определение его места в организационной структуре управления предприятием. Организация системы контроллинга должна опираться на системный подход и общие принципы организации управления предприятием. Системный подход предполагает учет взаимосвязей отдельных экономических объектов (в том числе, контроллинга) в структуре более сложных систем (предприятий) и выявления их роли и взаимодействия в общем процессе функционирования экономической системы. Целесообразность применения системного подхода обусловлена следующим;

Организация системы контроллинга является достаточно сложным процессом;

Особое внимание уделяется установлению целей внедрения контроллинга и путей к их достижению;

Системный подход позволяет более эффективно применять знания и достижения различных сфер науки для решения конкретных задач.

Требования к организации системы контроллинга на предприятии

1. Учет внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы:

Размер предприятия (численность работников, объем производства);

Номенклатура товаров и услуг;

Отношение руководства к необходимости создания системы контроллинга

Профессиональная компетенция управленческого персонала;

Общее экономическое положение предприятия.

Внешние факторы:

Уровень конкуренции на рынке сбыта;

Экономическая и политическая ситуация в стране;

Налоговая, финансовая политика страны.

2. Назначение системы контроллинга:

Обеспечение высокого уровня функционирования всех подразделений и служб предприятия, их постоянная координация и сотрудничество;

Обеспечение качественного выполнения основных функций менеджмента: планирования, организации взаимодействия, мотивации и контроля;

Повышение квалификации и качества труда персонала предприятия.

3. Надежность эффективной работы системы контроллинга.

4. Комплексность действия системы контроллинга:

Скоординированная работа всех работников предприятия, принимающих участие в реализации системы контроллинга на предприятии;

Охват всех направлений действия системы контроллинга.

Для того, чтобы контролеры могли выполнять порученные им задачи, служба контроллинга должна быть закреплена в структуре организации предприятия. В фирмах разных стран нет единого подхода к системе структурной организации контроллинга.

В Германии должность контролера вводится на крупных и средних фирмах. Из структуры заводоуправления ему передаются в подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно не подчинены, хотя контроллер считается разрядом выше и имеет право давать рекомендации по принятию решений по более широкому кругу вопросов. Главная задача контроллера заключается в поиске и предложении идей, позволяющих концерна или компании повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.

Согласно немецкой модели встречаются два основных варианта организации контроллинга. Различия организации контроллинга сводятся к ее непосредственного подчинения.

При первом варианте на высшем уровне управления происходит координация деятельности отделов контроллинга, информационной службы и службы капитала путем создания общего отдела: финансы и контроллинг, который подчиняется одному из директоров фирмы или члену правления фирм.

При втором варианте служба контроллинга непосредственно подчиняется руководителю предприятия. Практика деятельности немецких фирм показывает, что на предприятиях с численностью работающих до 100 человек вообще нет обособленной должности контролера и его функцию берет на себя руководитель одного из отделов.

В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего аудита, производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и часто информационно-вычислительного центра.

Контроллинг можно внедрять и развивать при любой организационной структуры управления. В период становления контроллинга постепенно налаживаются связи с другими службами и отделами, развивается информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свои функции и штат, для чего в каждое структурное подразделение может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего, расходов) от плановых.

Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии ее управления. Итак, когда служба контроллинга вводится в организационную структуру как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия - этот вариант получил наиболее широкое распространение.

В принципе задача контроллинга может выполнять как специализированный отдел, так и отдельные структурные подразделения предприятия, которые одновременно имеют и собственные задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия). Но при такой организации системы контроллинга возникает опасность, что руководитель будет перегружен и не способен в полной мере выполнять непосредственные задачи контроллера. Создание специальных отделов контроллинга оправдывает себя на крупных предприятиях, где необходимо осуществлять анализ больших объемов информации.

В производственной практике встречаются три основных варианта организации службы контроллинга:

1. Объединение контроллинга с одним из отделов финансово-экономических служб предприятия.

2. Служба контроллинга выделяется в отдельный отдел, который непосредственно подчиняется руководителю фирмы предприятия.

3. Служба контроллинга приобретает вид самостоятельного отдела.

При формировании и организации служб контроллинга необходимо:

Избегать создания чрезмерно сложной, громоздкой структуры;

Выбрать наиболее подходящий для предприятия тип организации и подчинения служб контроллинга

Стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;

Обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;

Предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и другую информацию от всех служб предприятия;

Обеспечить возможность быстро доводить информацию о работе всех подразделений предприятия в известность высшего руководства;

Предоставить службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

Принципы формирования контроллинга характеризуются имеющейся организационной структурой управления предприятием: линейный, функциональный, штабной и матричный подходы.

В организациях с централизацией власти у руководителя наиболее эффективным считается линейный принцип. Это означает, что служба контроллинга имеет статус, является равновесным с любыми другими отделами предприятия. Контроллеру предоставляется право разработки и предоставления непосредственно председателю правления всей информации о состоянии дел в организации и предложений по их улучшению (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Отдел контроллинга в линейной структуре управления предприятием

Служба контроллинга в линейной и функциональной структурах управления может функционировать как отдельный отдел при руководстве предприятия (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Отдел контроллинга в функциональной структуре управления предприятием

В линейно-штабной и линейно-функциональной структуре управления (рис. 9.4-9.5) представители службы контроллинга могут входить в состав штабов руководителей отдельных подразделений и подчиняться начальнику службы контроллинга предприятия. При этом каждый контроллер отдельного подразделения подчинен главному контролеру и все контроллеры вместе создают общую службу контроллинга предприятия.

Матричная структура управления, например предприятия, разрабатывает и реализует инновационную продукцию, предусматривает создание специализированных центров во главе с руководителями отдельных инновационных проектов (А, В, С...). Руководители проектов несут полную ответственность за выполнение своего проекта и набирают себе исполнителей из общих отделов предприятия (в том числе, из отдела контроллинга) и занимаются разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг (рис. 9.6).

Рис. 9.4. Отдел контроллинга в линейно-штабной структуре управления предприятием

Рис. 9.5. Отдел контроллинга в линейно-функциональной структуре управления предприятием

Рис. 9.6. Отдел контроллинга в матричной структуре управления предприятием

Рассмотрим процесс формирования системы контроллинга при создании независимого службы. На начальном этапе внедрения системы оперативного контроллинга включают в состав службы 3-4 сотрудника, которые ответственны за определенные участки работы. В отдел контроллинга на предприятии должны входить высококвалифицированные специалисты, настроены на внедрение новых технологий и инструментов планирования и управления, имеют значительные полномочия и доступ к полному объему экономической информации.

Начальный структурный состав службы контроллинга и их функциональные обязанности представлены на рис. 9.7.

Руководитель службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы в отрасли, где осуществляет деятельность предприятие.

Контроллер-технолог - квалифицированный специалист, компетентный в вопросах организации работы, решения проблем деятельности и технологии всех цехов, отделов и подразделений предприятия.

Контроллер аналитик - специалист, способный к аналитическому мышлению, обладающий теорией и инструментами контроллинга и высоким уровнем эрудиции.

Контроллер специалист по информационным системам - квалифицированный специалист по компьютерной технике, обладающее специальными знаниями автоматизации сбора и обработки разнородной документации и наглядного предоставления руководству предложений контроллинга.

Рис. 9.7. Первичный структурный состав контроллинговой службы

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

1. Правильность применения методов и инструментария, позволяющего получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений.

2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом.

3. неразглашение конфиденциальной информации.

4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав в соответствии с должностными инструкциями.

Первый этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга заключается в изучении целей и приоритетных направлений развития с тем, чтобы задачи контроллинга органично подчинялись задачей предприятия.

Второй этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга включает разработку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов. Целью данного этапа является формирование системы подконтрольных показателей. способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделений (центров ответственности).

Третий этап определяет объем работ связанных с выявлением отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), что определяет места возникновения отклонений, причин и виновных в их появлении.

Четвертый этап внедрения оперативного контроллинга характеризуется особенностями функционирования системы внутреннего документооборота на предприятии, которые предусматривают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый конгролинговий центр. Основная цель данного центра - определение уровня воздействия отклонений, возникших на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы осуществляется контроль за возникновением отклонений. Это позволяет выработать и предоставить руководству информацию о возможных позитивные и негативные тенденции развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система контроллинга совершенствует работу предприятия в целом, поскольку, взаимосвязь всех структурных подразделений становится очень тесным и взаимосвязанным.

Создание службы контроллинга на предприятии может осуществляться в следующем порядке:

1) приглашение на определенный период постороннего профессионального консультанта для проведения контроллинга ходу выполнения инвестиционных и инновационных проектов;

2) утверждение штатной должности контролера-аналитика, на основе результатов анализа текущей деятельности предприятия помогает руководству в процессе принятия управленческих решений;

3) создание постоянной специализированной службы контроллинга в структуре управления предприятием.

Следует отметить, что создание службы контроллинга и определения его места в структуре предприятия зависит от вида предприятия, его специализации и финансового состояния.

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена прежде всего для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга непосредственно заместителю генерального директора. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Необходимо также отметить отдельные случаи наиболее типичных недостатков в поведении специалистов службы контроллинга, которые следует избегать на практике:

Контроллер сводит свою задачу исключительно к контролю и анализу, а не действует как советник руководителя;

Контроллер использует в своей работе только финансовые данные, игнорируя другую сопутствующую информацию (например, скорость выполнения операций, психологический настрой и удовлетворенность персонала);

Контроллер анализирует ход выполнения только оперативно краткосрочных задач и игнорирует планы стратегического контроллинга

Контроллер не может наладить сбор полной информации, не умеет аргументировать и убеждать.

1. В чем заключаются цели и задачи контроллинга на предприятии?

2. Охарактеризуйте основные этапы создания службы контроллинга.

3. Каковы требования к информационному обеспечению деятельности предприятия?

4. Определите сущность процесса организации системы контроллинга на предприятии.

5. Какой состав службы контроллинга считается рациональным?

6. Какими могут быть источники сопротивления нововведениям при внедрении системы контроллинга на предприятии и меры по их преодолению.

7. Рассмотрите место контроллинга в различных структурах управления предприятиями.

8. Какие требования предъявляются к разным специалистам контроллинговой службы? Что входит в их функциональные обязанности?

Контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления. Для его организации необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Система контроллинга включает не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая — люди и потоки информации. При создании службы контроллинга к ней предъявляют ряд требований. Она должна иметь возможность и полномочия:

· получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

· организовывать с помощью других служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

· внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. При этом вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена собираемая информация;

· быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

· Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Варианты создания службы контроллинга

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии. Она периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации в цехах, так как заполнение аналитических форм можно возложить на их экономистов.

Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всей экономической информации.

В период становления служба контроллинга устанавливает связи с другими подразделениями и налаживает информационное сотрудничество. В крупных европейских компаниях этот период доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Место в оргструктуре предприятия

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора. Поэтому целесообразно подчинить ее напрямую генеральному директору либо его заместителю по экономике. То есть тем же лицам, кому непосредственно подчинены главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Служба контроллинга проводит:

· проверку достаточности и соответствия действующим нормативным актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и процедур контроля (приказов, распоряжений, инструкций, распределения полномочий и ответственности между сотрудниками и т.д.);

· проверку наличия, состояния, правильности оценки активов, эффективности использования всех видов ресурсов, соблюдение расчетной дисциплины, полноты и своевременности внесения налоговых платежей.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. Можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа проводится, то этим занимается планово-экономический отдел (ПЭО). Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг. На основании данных бухгалтерии он же составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на ПЭО лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляции поставщиков услуг и множество других функций.

Принципиальной ошибкой данной позиции являются недооценка роли аналитической работы на предприятии и мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим».

Основные обязанности ПЭО — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции. Именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой, и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел на предприятии, должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, то есть должен идти «процесс непрерывных улучшений».

Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки. Но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации и создается служба контроллинга. Принципиальное ее отличие от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения производственно-хозяйственной и экономической работы предприятия.

Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям (см. табл.).

Структура и состав

В службе контроллинга, состоящей из 3—4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то аналитическое задание выполняют все вместе, помогая друг другу.

· Опыт российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

· начальник службы контроллинга;

· контроллер — куратор цехов;

· контроллер — специалист по управленческому учету;

· контроллер — специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер — куратор цехов — квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие крупное и цехов много, то на этой должности требуются 2 человека. Один возьмет, например, цеха основного производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера — куратора цехов входит:

· разработка форм сбора аналитической информации по цехам;

· сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

· обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

· расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

· прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

· анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

· составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

· экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Решающую роль имеют активность и желание работать, применяя инструмент контроллинга.

Если объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету , в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:

· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

· экономическая экспертиза управленческих решений.

На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.

Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности и использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Отдел автоматизации, как правило, руководствуется запросами отдельных служб (чаще всего бухгалтерии), вместо того чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Задача контроллера — специалиста по информационным системам — решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:

· оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

· оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;

· расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

· разработка форм для автоматизированного сбора информации;

· оптимизация документооборота на предприятии;

· координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

· оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

При оценке деятельности службы контроллинга необходимо исключить элементы субъективизма. Поэтому для этих целей необходимо составить анкету опроса с четким формулированием вопросов и критериев оценки. В качестве оценщика могут быть привлечены как работники предприятия, так и внешние консультанты.

ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА:

· содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов;

· консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований;

· координация планов по всем уровням;

· контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

· подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;

· принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на предприятиях.

СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ВАРИАНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Задачи службы контроллинга	Отдел контроллинга (служба)		Группа в составе ПЭО		Временная группа
Задачи службы контроллинга	плюсы	минусы	плюсы	минусы	плюсы	минусы
1. Создание системы сбора оперативной информации	Сбор информации происходит быстро	Вторжение на территорию ПЭО (конфликт интересов ПЭО и отдела контроллинга)	Отсутствие конфликта интересов ПЭО и отдела контроллинга	Традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность		Работа идет медленно, стимулируется только через приказы финансового директора
2. Аналитические отчеты по затратам для руководи-телей		Анализ ПЭО становится ненужным	Составление качественных полезных отчетов	Отсутствует альтернативная точка зрения, выводы только ПЭО	Отчеты высокого качества, работает команда специалистов из разных отделов	Трудно спросить за сроки составления отчетов
3. Увеличение степени детализации информации о затратах	Сбор данных осуществляется относительно быстро			ПЭО может не захотеть переходить на новую систему		Выполнение работы только через приказы финансового директора, медленно
	Получение качественных результатов	Другие службы (в частности, ПЭО) могут отказаться представлять необходимые данные	Получение качественных результатов
5. Анализ документооборота	Отдел контроллинга — центр анализа документооборота		Группа контроллинга — центр анализа документооборота	Эта работа может отойти на второй план, так как у ПЭО много других дел		Неясна ответственность за поддержание схем документооборота в актуальном состоянии
6. Совершенствование документооборота	Совершенствование документооборота на системной основе		Значительное совершенствование процесса планирования (другие отделы доверят ПЭО)		Команда специалистов из разных отделов может усовершенствовать документооборот	Специалисты временной группы отвлекаются на выполнение текущей работы; сложно спросить за результаты
7. Помощь в постановке задачи автоматизации финансово-хозяйственной деятельности			Ответственность за постановку задачи для отдела автоматизации	Бухгалтерия может не допустить группу в область своей деятельности	Помощь отделу автоматизации по всем направлениям работы	Отсутствие регулярной ответственной работы, отсутствие индивидуальной ответственности
8. Методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов	Составление указаний на системной основе		Составление методических указаний на системной основе			Проблемы с координацией расчетов и сбором данных
Общие (качественные) характеристики работы
1. Желание работать	Есть чувство перспективы, возможность влиять на решения руководителей	Возможно пассивное отношение к работе	Нестрашно предлагать оригинальные решения, застрахованы высоким статусом ПЭО	Начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не согласен		Из-за отсутствия четкого статуса в группе не будет большой активности
2. Возможность спросить за выполненную или невыполненную работу	Можно спросить за выполненную работу по заранее составленному плану		Можно спросить с начальника ПЭО	Сотрудники привлекаются для текущей работы, что служит оправданием невыполнения контроллинговой работы		Практически невозможно спросить с группы за невыполненную работу, оправдание — выполнение текущей работы
3. Взаимоотношения с начальниками других	Отдел будет не ниже по статусу, чем другие	Начальники других отделов могут отказываться предоставлять необходимую информацию отделу контроллинга		Общаться можно только через начальника ПЭО.		Конфликт интересов: начальники отделов хотят, чтобы выполняли текущую работу, финансовый директор — стратегическую
4. Скорость достижения целей службы контроллинга	Относительно быстро	Есть угроза противодействия со стороны ПЭО, так как ставится под вопрос существование самого ПЭО	Можно пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО	Стратегические задачи тормозятся привлечением к текущей работе сотрудников группы		Наиболее медленный вариант, есть угроза не достичь целей