Выбор методов измерения процессов системы менеджмента качества. Процессы системы менеджмента качества Информационная карта процесса

Настоящее методическое руководство определяет основные требования к графическому описанию процессов системы менеджмента качества ХХХГУ, входящих в процессную модель, и устанавливает требования к наименованию и обозначению процессов, входам, выходам и границам процессов, поставщикам и потребителям процесса, последовательности действий в рамках процессов, ресурсам и регламентирующим документам, методам мониторинга процессов. Действие настоящего методического руководства распространяется на все процессы СМК и подразделения ХХХГУ, входящие в СМК.

• - ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
• - ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
• - ДП ХХХГУ 1.5.1 - 2008 (М 4.2). Управление документами. Управление документами по управлению качеством.

Термины и определения. В настоящем методическом руководстве применены следующие термины с соответствующими определениями, установленные как национальными стандартами, так и данным методическим руководством:

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности и ресурсов, преобразующая входы в выходы и создающая ценность для потребителя.

Примечания

• 1. К ресурсам относят персонал, средства обслуживания, оборудование, энергоресурсы и пр.
• 2. Признаками процесса является наличие очевидного преобразования входа в выход и измеряемой ценности результата этого преобразования. При отсутствии таких признаков используется термин «деятельность».

Менеджмент процесса - деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению процессов.

Планирование процесса - деятельность по установлению целей процесса, определению входов, выходов, границ, поставщиков и потребителей, показателей мониторинга и критериев результативности, описанию процесса.

Обеспечение процесса - деятельность по осуществлению процесса в соответствии с его описанием и обеспечению ресурсами.

Управление процессом - деятельность по мониторингу процесса в реальном времени, измерению его результативности, устранению и предупреждению несоответствий с целью достижения запланированных целей.

Улучшение процесса - деятельность по оптимизации или перепроектированию процесса с целью улучшения качества выходов процесса.

Продукция - результат процесса - по ГОСТ Р ИСО 9001. Примечание

К продукции вуза обычно относят образовательные услуги но различным образовательным программам, выпускников вуза, объекты авторского права (авторские образовательные и тестирующие программы) и интеллектуальной собственности, научно-техническую продукцию, консалтинговые услуги и учебную литературу.

Показатели процесса - количественные и (или) качественные параметры, характеризующие процесс и его результат.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Владелец процесса - должностное лицо, как правило, проректор по направлению деятельности (одновременно является и участником процесса), несущее полную ответственность за менеджмент процесса во всех аспектах и его результаты и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.

Руководитель процесса - должностное лицо, как правило, руководитель ключевого подразделения (одновременно является и участником процесса), несущее ответственность за управление процессом, включая мониторинг процесса на всех его стадиях.

Поставщик процесса - организация (группа работников, наделенных необходимыми средствами, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений) или лицо, предоставляющие продукцию (результат своего процесса). Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Потребитель процесса - подразделение или должностное лицо, получающие продукцию (результат процесса) - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к вузу.

Входы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, преобразуемые процессом для создания продукции.

Примечание

Часто входы процесса могут быть выходами других процессов, в том числе протекающих за пределами вуза.

Выходы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, созданные в результате процесса.

Границы процесса - совокупность входов и выходов процесса, в которых он соприкасается с другими процессами (внутренними и внешними поставщиками).

Информация - значимые данные - по ГОСТ Р ИСО 9001. Документ - информация и соответствующий носитель - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Запись - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Установленным требованием является требование, которое определено, например, в документе.

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Примечания

• 1. Процедуры могут быть документированы или недокументированы.
• 2. Термин «документированная процедура» означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Несоответствие - невыполнение требования - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Корректирующие действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Предупреждающие действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени выполнения их требований - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Менеджмент процессов. Процессный подход реализует управление результатами деятельности ХХХГУ как процессами. При управлении деятельностью и соответствующими ресурсами как процессами желаемый результат достигается эффективнее, чем при функциональном управлении. В отличие от вертикальной иерархической организационной структуры ХХХГУ, построенной по функциональному признаку, процессы протекают горизонтально между различными подразделениями и имеют межфункциональный характер. Наложение процессной модели СМК на функциональную организационную структуру ХХХГУ оптимизирует количество процессов и функций подразделений, снижает дублирование функций, упрощает коммуникации между подразделениями, исключает согласования и экспертизы, не приносящие ценности для процесса.

Все процессы СМК должны осуществляться в управляемых условиях. Управляемые условия включают:

• - наличие полной информации о процессе;
• - наличие графического и (или) документированного описания процесса;
• - наличие соответствующих ресурсов для осуществления процесса, включая человеческие ресурсы, знания и навыки;
• - наличие и применение методов мониторинга процесса на всех его стадиях;
• - наличие записей результатов мониторинга и аудита процесса.

При невозможности проведения последовательного мониторинга

процесса на всех его стадиях, когда недостатки процесса становятся очевидными только после использования результатов процесса, должны быть разработаны подходящие методы мониторинга, гарантирующие способность этого процесса достигать запланированных результатов.

При управлении процессами используется цикл PDCA. Использование цикла PDCA гарантирует постоянное улучшение процесса.

Деятельность университета рассматривается как сочетание процессов управления, менеджмента ресурсов, жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. Для упрощенного представления сложной сети взаимосвязанных процессов в виде процессной модели используются различные графические средства, которые обеспечивают наглядность, целостность, возможность акцентирования внимания на главных деталях и приоритетах. Процессная модель служит основой для построения более детальных моделей процессов.

В процессной модели ХХХГУ классифицированы три группы процессов:

• 1) основные бизнес-процессы, непосредственно создающие ценности для потребителей. К ним отнесены процессы реализации образовательных программ различного уровня (бакалавриат, магистратура, аспирантура, докторантура, образовательные программы дополнительного образования и пр.), а также процессы реализации научно-технических программ и проектов;
• 2) процессы менеджмента, обеспечивающие основные процессы административными и финансовыми ресурсами. К ним также относят процессы управления проектами, которые реализуют уникальные, специфические стратегические цели, например проект разработки и внедрения СМ К;
• 3) обеспечивающие процессы, снабжающие все виды процессов соответствующими материальными, информационными и прочими ресурсами.

В процессной модели СМК ХХХГУ выделяют «ключевые» процессы - наиболее важные на данный период развития вуза. Это понятие тесно связано с понятием ключевых стратегических приоритетов - наиболее важных направлений деятельности вуза на текущий период времени. В ХХХГУ ключевые стратегические приоритеты развертываются через целевые программы вуза.

Процессам, по каким-либо причинам оказывающим негативное влияние на ключевые результаты деятельности вуза, присваивают статус «критических». Критичность процессов может быть обнаружена в результате их мониторинга либо по результатам внутренних или внешних аудитов СМК. Устранение критичности процесса осуществляется посредством коррекций процесса либо проведения системных корректирующих и предупреждающих действий, приводящих к улучшению как самого процесса, так и всей СМК.

При управлении ключевыми и критическими процессами, как правило, используются проектные формы управления.

В процессную модель включены аутсорсинговые процессы, которые выполняют субподрядные организации в случаях, когда вуз считает осуществление их своими силами неэффективным. К таким процессам обычно относят: проведение практик студентов на предприятиях, привлечение ведущих специалистов организаций для чтения лекций, социальные и оздоровительные услуги, транспортное обслуживание и проч. Вуз должен управлять такими процессами. Характер управления аутсорсинговыми процессами зависит от характера этих процессов и связанными с ними рисками. Вуз должен демонстрировать всем заинтересованным сторонам, что он несет ответственность за управление этими процессами и общую со своим партнером по аутсорсингу ответственность за качество выходов процессов.

Границы процессов обычно определяются границами функциональных зон подразделений, находящихся в подчинении разных проректоров.

Неотъемлемой частью процессной модели являются процессы улучшения, которые реализуют менеджмент процессов. Процессы улучшения (логика цикла PDCA) встроены во все процессы СМК и протекают непрерывно.

Первым действием при описании процесса является определение цели процесса. Формулировка цели лежит в зоне ответственности его руководителя. Цель обозначает назначение процесса, направленность и ожидаемые результаты и рассматривается как декомпозиция стратегических целей и политики в области качества. Постановка цели и определение результатов позволяют определить перечень показателей, необходимых для мониторинга, измерения процесса и демонстрации его способности достигать запланированных результатов.

Исходя из степени достижения запланированных результатов, руководитель процесса планирует проведение корректирующих и предупреждающих действий, а также мероприятия по улучшению.

По каждому процессу устанавливаются:

• - руководители, ответственные за мониторинг и достижение результата;
• - показатели и критерии результативности;
• - регулярность проведения мониторинга;
• - необходимые данные (документы) для мониторинга;
• - результаты мониторинга и измерения, представленные в виде записей.

При установлении показателей процесса используют качественные и количественные показатели. Всем показателям должны быть присвоены целевые значения, с которыми должны периодически сравниваться их фактические значения. Контрольные точки измерения и периодичность измерения показателей устанавливаются исходя из целей процесса.

Оценивание показателей может осуществляться:

• - в баллах (например, от 0 до 10 баллов);
• - в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта - в человеко-часах);
• - в относительных единицах (например, в процентах).

Для измерения показателей могут использоваться анкетирование, экспертное оценивание, статистический анализ. Количественное значение каждого показателя, единица измерения, методика его расчета и диапазон критериев результативности устанавливаются исходя из определения термина «качество».

При анализе причин недостижения целей процесса отслеживают частоту попадания показателя в интервал «улучшение», что может означать, что руководитель (разработчик) процесса недостаточно точно установил контрольные границы (критерии) оценки показателя, неправильно выбрал методику расчета показателя или сам показатель, неверно установил целевой показатель. Улучшение процесса может, например, заключаться в анализе и улучшении его показателей, разработке более точных показателей и критериев их результативности.

Количество процессов СМК ХХХГУ определяется текущими потребностями университета, исходя из его Миссии, Видения, Политик по направлениям и Комплексной программы развития на текущий пятилетний период, а также организационной структурой и численностью персонала. Перечень процессов определен в реестре процессов, приведенном в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Описание процессов. В практике управленческой деятельности используется текстовое описание той или иной деятельности. Чем сложнее описываемая деятельность, тем объемнее получаются документы, в связи с чем они становятся неудобными в использовании и трудными для восприятия. Для получения наибольшего эффекта восприятия используется сочетание текстовой информации с таблично-графическим представлением информации. Графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности.

Для описания процесса, кроме документированной процедуры, используют графические средства - информационную карту и блок- схему. Требования к документированной процедуре определены в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Информационная карта предназначена для представления общих сведений и характеристик процесса и служит справочным материалом, используемым для мониторинга и аудита процесса. Информационная карта процесса может быть как самостоятельным документом, так и частью документированной процедуры, дополняющей текстовое описание. К ее достоинствам можно отнести наглядность, компактность представления основных характеристик процесса, простоту и удобство использования.

Блок-схема предназначена для визуального представления хода процесса во времени. Уровень детализации описания процесса на блок- схеме может меняться в зависимости от сложности действий, используемых методов, опыта и подготовленности участников и руководителя процесса. Использование блок-схем при документировании процессов дает возможность значительно сократить описательную часть документа. Блок-схема обладает теми же преимуществами, что и информационная карта, - простотой и доступностью для восприятия, не требующими применения специализированных программных продуктов.

Затраты на обучение исполнителей, разработке и применению информационных карт и блок-схем минимальны.

Это документ, в котором зарегистрированы все результаты планирования процесса: входы, выходы процесса, управляющие документы, ресурсы, измерения и их анализ. Она составляется на каждый процесс СМК ХХХГУ и является официальным документом университета, обязательным для исполнения всеми подразделениями и сотрудниками университета, участвующими в процессе.

Информационная карта обязательно дополняется приложением - «Карта мониторинга процесса». Форма карты мониторинга приведена в приложении А.

Таблица 7

	Таблица 8
Сведения	Инструкция по заполнению
Разработано	Указываются должности, фамилии, имена, отчества руководителя разработки и разработчиков. Информационные карты, как правило, разрабатываются руководителями процессов
Экспертиза проведена	Указываются должности, фамилии, имена, отчества экспертов, дата экспертизы В число обязательных экспертов включаются руководитель процесса и начальник отдела менеджмента качества и сертификации.
Согласовано	Указываются должности, фамилии, имена, отчества должностных лиц - руководителей взаимодействующих процессов и подразделений, дата согласования.
Утверждено	Указывается фамилия, имя, отчество ректора ХХХГУ, его ученое звание, дата утверждения Таблица 9
Сведения	Инструкция по заполнению
	Версия означает редакцию информационной карты от какого- либо числа. Впервые разработанной информационной карте присваивают версию 1.0. При внесении в нее изменений версию изменяют на 1.1, 1.2. Если изменений много, то информационную карту перерабатывают и присваивают ей версию 2.0
Дата введения	Указывается дата утверждения или дата издания приказа об утверждении информационной карты
№ приказа	Указывается номер приказа об утверждении информационной карты
№ экземпляра	Номер экземпляра проставляется общим отделом согласно листу рассылки Таблица 10
Сведения	Инструкция по заполнению
Владелец	Указывается должность, фамилия, имя, отчество должностного лица, имеющего соответствующие полномочия по менеджменту процесса, несущий полную ответственность за результат и соответствие выхода требуемому. Должностное лицо, как правило из числа проректоров, указывается в соответствии со штатным расписанием организационной структуры ХХХГУ. Например: проректор по учебной работе и т.п.

Ответственные исполнители	Указываются должности, фамилии, имена, отчества ответственных исполнителей со стороны других подразделений в соответствии со штатным расписанием организационной структуры ХХХГУ
Цель процесса	Приводится краткое описание процесса, отражающее суть осуществляемой деятельности по процессу, охватывающее его границы, т.е. с чего начинаются работы и чем заканчиваются (1-2 абзаца текста, список функций, иное). Например, для процесса управления закупками: Цель процесса: деятельность по планированию закупок сырья и материалов, организация работы с поставщиками по заключению договоров на поставку, верификации и приемке закупленной продукции
Назначение процесса	Приводится наименование должностного лица, подразделения, для которой проводится процесс, например для пользователей документации СМ К
Регламентирующие документы	Таблица 11
Сведения	Инструкция по заполнению
Вход процесса	Приводится краткое общепринятое и однозначно понимаемое наименование входа процесса. Входов может быть несколько. Например: ГОС ВПО, база данных «Контингент студентов», заявка кафедры на издание учебной литературы, план аудита СМК и проч.
Поставщик процесса	Приводится наименование процесса поставщика, для которого данный вход является выходом, а также должностное лицо или подразделение, являющееся источником для данного входа, которое несет ответственность за соответствие входа. Например: процесс довузовской подготовки, директор Центра довузовской подготовки, процесс визовой поддержки (аутсорсинг)

Сведения	Инструкция по заполнению
Требования к входам	Приводится перечень требований и документов, включая требования к полноте, достоверности, своевременности и доступности входа. Возможно использование ссылок на имеющиеся в вузе формы документов (форма акта, протокола, заявки и т.п.) или ссылки на имеющиеся в вузе внешние и (или) внутренние нормативные документы. Например: ГОС ВПО бакалавра по направлению ХХХХ, подписанная заявка кафедры по форме согласно ДП ХХХГУ 4.4.4-2008, утвержденный план аудита по форме согласно ДП ХХХГУ «Внутренние аудиты»
Результат (выход) процесса	Приводится общепринятое и однозначно понимаемое наименование выхода процесса. Выходов может быть несколько. Например: учебный план, учебное пособие, отчет по аудиту, комплект конкурсной документации
Потребитель результатов процесса	Приводится наименование процесса - потребителя результатов деятельности описываемого процесса, для которого данный процесс является входом, а также должностное лицо или подразделение, являющееся потребителем результатов процесса, которое предъявляет требования к выходу процесса. Например: процесс трудоустройства выпускников - отдел маркетинга
Требования потребителя к выходу(результатам) процесса	Приводится перечень требований и документов, устанавливающих требования к результатам процесса. Возможно использование ссылок на имеющиеся в вузе формы документов (форма акта, протокола, заявки и т.п.) или ссылки на имеющиеся в вузе внешние и (или) внутренние нормативные документы. Например: отчет по аудиту в соответствии ДП ХХХГУ «Внутренние аудиты», учебное пособие с грифом Таблица 12
Сведения	Инструкция по заполнению
Используемые записи и данные	Приводится перечень документов, в которых фиксируются свидетельства проведения верификации (проверки) входа, течения и выхода процесса, а также место их хранения. Формы записей могут быть частью других документов. Записи могут впервые вводиться в действие описываемым процессом и создаваться на всех этапах реализации процесса. Например: приказ с визой должностного лица, экзаменационная ведомость, заполненная преподавателем и хранящаяся в деканате, подписанный лист рассылки документа, хранящийся в общем отделе

Наименование показателя процесса	Приводится наименование показателя процесса. Используют три группы показателей: показатели реализации процесса, показатели выхода процесса и показатели удовлетворенности потребителей процесса. Например: Показатель реализации процесса - трудозатраты, длительность согласования и экспертизы Показатель удовлетворенности - количество жалоб студентов, количество положительных отзывов. Показатель выхода процесса - успеваемость
измерения	Приводится единица измерения данного показателя процесса. Например: руб., человеко-дни, %, балл и др.
Описание показателя	Приводятся текстовое (формула, иное) описание содержания показателя процесса, а также наименование распорядительного документа, которым определено целевое значение показателя (целевая программа, план и др.)
Метод измерения и мониторинга	Приводится порядок расчета показателя или ссылка на документ, его содержащий

Данный раздел является периодически обновляемым, периодичность его обновления определяется потребностями ХХХГУ (1-3-5 лет).

Если в информационной карте использовались какие-либо обозначения или сокращения, то их приводят на первой странице информационной карты после раздела колонтитулов.

Информационная карта оформляется на листах бумаги формата А 4. Каждый лист, кроме титульного, должен иметь колонтитул.

Блок-схема процесса представляет собой схематическое изображение операций процесса с использованием наглядных символов, отражающих природу каждой операции. Выполнение блок-схемы является обязательным, если описываемый процесс изначально представляет из себя ряд действий, однозначно воспринимаемых в виде последовательности. В блок-схеме процесса используются символы для облегчения написания и чтения схемы, приведенные в табл. 15.

Таблица 15

Символы, используемые при построении блок-схем

Графическое описание символов выполняется с использованием автофигур из раздела «Блок-схемы» Microsoft Word.

Формирование блок-схемы начинают после составления информационной карты. Далее определяют границы процесса: начало (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, определяющее его завершение). После перечня операций определяют критические операции, которые требуют принятия решения. Далее составляют блок-схему, используя символы. Каждой операции должны соответствовать свои входы и выходы. Исключение составляют критические операции, требующие решения. Рядом со знаком, следующим сразу за критической операцией, обозначающей принятие решения, должны находиться два выхода. Возможны ситуации, когда выходов может быть более двух.

Если в какой-то части процесса возникает проблема, эту часть детализируют до уровня (операции), на котором будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного исполнителя. Критериями необходимости детализации описания процесса служат:

• - наличие проблемы в процессе: частые сбои, низкая результативность;
• - высокий риск возникновения ошибок в процессе;
• - необходимость определения роли участников процесса.

Чтобы исключить негативное влияние проблем, на блок-схеме

вначале изображают текущее состояние взаимодействия процессов «как есть», одновременно выявляя «слабые звенья», требующие усовершенствования, а далее строят блок-схему «перспективного» видения, актуализируя ее в ходе выполнения процесса, обеспечивая, таким образом, повышение результативности и эффективности процесса и СМК. Построение блок-схемы по принципу «как должно быть» организуется руководителем процесса.

В случаях, когда какая-либо операция является другим процессом или документом, на блок-схеме дают ссылку на этот процесс или документ. Выходные данные каждой операции являются входными данными следующей операции или частью их.

Информационную карту и колонтитул оформляют в соответствии с шаблонами, приведенными в приложении Б, блок-схему - в соответствии с шаблоном, приведенным в приложении В.

Блок-схема включается в общую нумерацию страниц. Разделы «Наименование» и «Реквизиты» приводятся на титульном листе, остальные разделы - на последующих листах.

Шаблоны и записи. При описании процесса создается обязательная запись - карта мониторинга процесса МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.1) (приложение А). Карта мониторинга периодически обновляется и заполняется руководителем процесса (ответственным за мониторинг) в сроки, определенные информационной картой в соответствии с разделами «Записи» и «Измерение процесса».

Заполненные карты мониторинга процесса являются объектом аудита и хранятся у руководителя процесса в папке-деле «Документы системы менеджмента качества» утвержденной номенклатуры дел подразделения. Копии периодически передаются в отдел менеджмента качества и аккредитации.

Для описания процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.2) (приложение Б), включающий форму титульного и последующих листов информационной карты с колонтитулом. Для описания блок-схем процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.З) (приложение В).

Шаблон карты мониторинга процесса МРХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.1) - 2009

Руководитель процесса,

должность_ _

Шаблон информационной карты МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.2) - 2009

Титульный лист

Информационная карта процесса

• (наименование процесса)
• (обозначение процесса)

СОГЛАСОВАНО Проректор по СМК

_Мишин К.К.

_2009 г.

УТВЕРЖДАЮ Ректор университета

_Петров А.А.

2009 г.

РАЗРАБОТАНО

Должность _ _

(подпись) (расшифровка подписи)

ЭКСПЕРТИЗА ПРОВЕДЕНА

Ведущий аналитик по статистике и анализу данных отдела менеджмента качества и аккредитации _ Иванов В.В.

Должность владельца

процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

СОГЛАСОВАНО

Должность владельца взаимодействующего процесса (наименование и обозначение процесса

по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя взаимодействующего процесса (наименование и обозначение

процесса по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Последующие листы информационной карты процесса оформляются аналогично информационной карте, приведенной в процедуре «Управление документами» (см. табл. 6, с. 153).

Колонтитул информационной карты приводится на следующих листах и оформляется следующим образом:

Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.

Шичков Николай Александрович
Директор Учебно-Методического Центра "Регистр-Консалтинг",
г. Санкт-Петербург,
кандидат технических наук

При внедрении системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта (МС) ИСО 9001 многие организации сталкиваются с трудностями при выполнении требования п. 8.2.3, который требует от организации ":применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества:".

Преобладающий во многих организациях подход к измерению процессов можно обозначить, как "меряем то, что можно измерить" . Некоторые организации проводят статистическую обработку данных по всем процессам, другие ограничиваются оценкой основных показателей наиболее важных процессов, третьи измеряют процессы по косвенным показателям.

Стандарт ИСО 9001 отвечает на вопрос "Что нужно измерять?" следующим образом: ":методы (мониторинга и измерения) должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов:".

Обобщив наработки по методам мониторинга и измерения процессов СМК в различных организациях, можно выстроить определенный алгоритм, по которому следует проводить анализ процессов с целью выявления критериев и методов мониторинга и измерения.

Любой процесс СМК может быть оценен по следующим группам характеристик (Рис.1):

Результативность процесса: достижение запланированного результата процесса и риски для результата процесса (вероятность достижения запланированного результата).

Эффективность процесса: стоимость (затраты, связанные с выполнением процесса) и время, затраченное на процесс.

Дополнительные характеристики процесса: воздействие на окружающую среду, потенциальные риски для персонала и др.

Время, затраченное на выполнение процесса, обычно характеризует его эффективность, но в ряде случаев (например, когда продолжительность процесса является требованием потребителя), его следует отнести к характеристикам результативности.

Анализ процессов СМК целесообразно проводить на основе алгоритма, представленного на рис. 2.

Для того, чтобы выявить характеристики процесса, требующие мониторинга (качественной оценки) или измерения (количественной оценки), необходимо ответить на вопросы:

С какой целью данный процесс реализуется в организации?

Какова ценность процесса для организации?

Каким образом достижение целевых показателей процесса влияет на достижение целей организации?

Рис.1 Характеристики процессов

Для понимания механизма управления процессом также важно ответить на вопросы:

Кто является потребителем результата процесса?

Какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату?

Ответы на эти вопросы позволят определить наиболее важные показатели результативности процесса, требующие измерения (Здесь и далее под термином "измерение" понимается также "мониторинг" процесса).

На следующем этапе следует определить факторы риска, которые могут повлиять (или значительно влияют) на результат процесса, и выявить показатели, в наибольшей степени характеризующие данные факторы.

С точки зрения требований МС ИСО 9001 анализ процесса может быть ограничен ответом на поставленные выше вопросы, но, создавая механизм управления процессами, организациям целесообразно не останавливаться на показателях результативности, а постараться выявить требования других заинтересованных сторон и установить показатели, требующие контроля для выполнения этих требований. Так, например, для акционеров будут важны стоимостные показатели, для общества - экологические показатели, для персонала - показатели профессиональной безопасности.

Рис.2 Алгоритм анализа процесса.

Таким образом, по результатам анализа процесса организация должна определить, какие параметры процесса будут контролироваться. При этом для различных процессов организация может остановиться на различных уровнях измерения (рис.3).

Рис.3 Уровни мониторинга (измерения) процесса.

Первый уровень измерения "Оценка показателей результата процесса" должен применяться ко всем процессам организации. Для вспомогательных процессов измерение часто ограничивают только первым уровнем. Для производственных процессов измерение результата процесса должно проводиться в рамках выполнения требования п.8.2.4 стандарта, который требует ":осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции с целью верификации соблюдения требований к продукции::. на соответствующих стадиях процесса жизненного цикла:", поэтому измерение самого производственного процесса необходимо проводить, как минимум, на втором уровне.

Второй уровень измерения процесса - "Оценка рисков для результата процесса". Основные факторы, влияющие на достижение результатов процессов СМК, и соответствующие показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы и показатели риска

Для проведения анализа влияния различных факторов и показателей на результат процесса могут быть рекомендованы известные методы инжиниринга качества:

Причинно-следственная диаграмма,

Диаграмма Парето,

Стратификация (расслаивание),

Диаграмма разброса,

FMEA (анализ причин и последствий отказов).

Методы описательной статистики: Графики, гистограммы, диаграммы:

Анализ возможностей процесса: Статистическое управление процессами (SPC):

Регрессионный анализ.

Анализ трендов.

Согласно требованиям п.7.5.2 МС ИСО 9001 "для процессов производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями" необходимо проводить валидацию, т.е. подтверждать "способность этих процессов достигать запланированных результатов". В этом же пункте указаны факторы риска, для которых необходимо установить контролируемые параметры, а именно:

Обучение,

Персонал,

Управляющие воздействия (методы и процедуры).

Стандарт требует проводить для таких процессов "повторную валидацию", т.е. периодическую проверку того, в какой степени контроль указанных параметров обеспечивает достижение запланированного результата процесса. Такой подход целесообразно применять ко всем производственным процессам.

Третий уровень измерения процессов, который не является обязательным согласно требованиям МС ИСО 9001, это "Оценка дополнительных показателей".

Самым важными дополнительными показателями процесса обычно являются показатели эффективности. Эффективность процесса характеризуется соотношением достигнутого результата и затраченных ресурсов. Результат определяется на первом уровне измерения, поэтому на третьем уровне достаточно оценить затраченные ресурсы. Основными показателями, влияющими на эффективность процесса, будут:

Затраты времени,

Использование оборудования,

Использование материалов,

После ответа на вопрос "Что измерять?" нужно определиться с методом измерения, то есть ответить на вопрос "Как измерять?"

Наиболее распространенные методы измерения процессов представлены в таблице 2.

Самым объективным и точным является инструментальный метод. Но он обычно применяется только для основных производственных процессов, в результате которых производится материальная продукция.

Социологический метод позволяет получить информацию о ключевых показателях результата процесса от его потребителей. Данный метод удобно использовать для вспомогательных процессов, потребителями которых являются сотрудники этой же организации.

При отсутствии возможности (или экономической целесообразности) использования двух вышеуказанных методов применяют метод оценки результатов процесса экспертами. В качестве экспертов могут выступать:

руководители организации,

лица, ответственные за процесс,

исполнители процесса,

потребители или их представители,

внешние или внутренние аудиторы,

другие специалисты.

Таблица 2

Методы мониторинга (измерения) процесса

Расчетный метод применяется для представления обобщенных результатов измерений предыдущими методами на всех уровнях измерения процесса.

Примеры анализа двух процессов СМК по представленному алгоритму показаны в таблице 3.

Для процесса "Измерение продукции" можно рекомендовать в качестве показателя результата процесса использовать также показатели оперативности информации о характеристиках продукции, например, "Затраты времени на проведение измерений". Этот же показатель характеризует затраты на процесс (3-ий уровень), так как основан на требованиях как непосредственных потребителей результата процесса, так и акционеров организации.

Большинство организаций в качестве основного показателя результата процесса "Управление записями" выделяют "Соответствие деятельности по управлению записями требованиям документированной процедуры". Такой подход правомерен, если в качестве основного потребителя выделить "Руководство организации". Но если основным потребителем процесса считать "Персонал организации" (что логичнее), то его главным требованием будет "Удобство ведения, хранения и использования записей", а основным показателем результата процесса будет "Количество замечаний персонала к процедуре управления записями". Снижение замечаний можно достичь за счет совершенствования процесса, например, путем внесения изменений в процедуру. Возможен вариант, когда организация выделит несколько потребителей результата процесса и, соответственно, несколько показателей результата.

Навыки и опыт персонала, проводящего измерение продукции,

Применяемые при проведении измерений продукции и при управлении записями методики и процедуры,

Температура и влажность в помещениях для проведения измерений продукции и в местах хранения записей.

Состояние компьютерной и оргтехники, программного обеспечения.

Таблица 3

Примеры анализа процессов СМК

Процесс	Измерение продукции	Управление записями
1-ый уровень: Оценка показателей результата процесса
Цель процесса	Проверка соблюдения требований к продукции на соответствующих стадиях производства	Обеспечение сохранности и доступности записей.
Потребители	Производственные подразделения	Все подразделения
Требования потребителей	Точность информации о характеристиках продукции	Удобство ведения, хранения и использования записей.
Выход	Информация о характеристиках продукции	Структурированные записи
Показатели результата процесса	Количество претензий потребителей (внешних и внутренних) к качеству продукции	Количество замечаний персонала к процедуре управления записями
Метод измерения показателей результата процесса	Экспертный: Учет и анализ претензий потребителей.	Социологический: Сбор и анализ замечаний персонала.
2-ой уровень: Оценка рисков для результата процесса
Основные факторы риска	Контрольно-измерительное оборудование (КИО)	Персонал
Показатели риска	Состояние КИО	Подготовка персонала
Методы измерения индикаторов риска	Экспертный: Контроль состояния КИО	Экспертный: Проверка знаний персонала
3-ий уровень: Оценка дополнительных показателей процесса
Другие заинтересованные стороны	Акционеры	Акционеры
Требования других заинтересованных сторон		Снижение затрат на реализацию процесса
Дополнительные показатели	Затраты времени	Использование бумаги
Метод измерения дополнительных показателей	Экспертный: Учет и анализ затрат времени на реализацию процесса.	Экспертный: Учет и анализ, использования бумаги

Перечень показателей затрат на процесс "Измерение продукции" можно дополнить затратами расходных материалов и затратами на приобретение и обслуживание контрольного и измерительного оборудования. В процессе "Управление записями" целесообразно также учитывать затраты времени на ведение и управление записями и затраты на оргтехнику и бумагу.

Также организация может посчитать целесообразным проведение измерений дополнительных показателей, связанных с риском для персонала (например, проводить оценку рисков, связанных с использованием химических реактивов в процессе "Измерение продукции"), или проведение измерений воздействия процесса на окружающую среду (например, измерять количество отходов бумаги в процессе "Управление записями").

Предложенный в настоящей статье алгоритм анализа процесса предлагает организации направление, по которому целесообразно проводить анализ. А то, на каком уровне организация будет измерять тот или иной процесс, какие показатели выберет для измерения, какие методы измерения будет использовать, зависит от вида деятельности организации, ее размера, уровня подготовки персонала, корпоративной культуры, выбранной модели системы менеджмента качества и, в конце концов, желания организации.

Что такое Система менеджмента качества?

Обобщая различные определения, разработанные ISO (International Organization for Standardization) – Международная по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Можно сказать, что СМК – представляет собой документированную систему менеджмента, позволяющую применить процессный подход ко всем аспектам деятельности организации и обеспечивающую эффективное взаимодействие и совершенствование рабочих методик и процессов, включая производство продукции. Данная система менеджмента основывается на стандартах и принципах, определяющих методы осуществления эффективного менеджмента качества. Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг. Методология системы менеджмента качества (СМК) базируется на принципах системного и процессного подходов. Принцип системности реализуется в управлении компанией, как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени влияющие на достижение целей. При этом идентифицируются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны. Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры предприятия. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, современная система менеджмента качества объединяет в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество. Очевидно, что для эффективного функционирования указанные структуры должны быть взаимосвязаны, полностью охватывать организацию и все процессы.

Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация несут компаниям ряд стратегических и экономических преимуществ:

• Получение преимущества перед конкурентами при участии в российских и международных тендерах, выставках, торгах.
• Удовлетворение требований поставщиков о наличии в компании действующей СМК.
• Выполнение условия для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из федерального или местного бюджета.
• Повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров.
• Повышение имиджа организации в регионе и отрасли, что немаловажно для достижения превосходства на рынке.

ВНУТРЕННИЕ:

• Усовершенствование системы управления и повышение ее результативности и эффективности;
• Оптимизация бизнес-процессов и повышение их управляемости;
• Улучшение взаимодействия всех подразделений, служб компании, а также уровней управления;
• Оптимизация документооборота компании, облегчение перехода на электронный документооборот.
• Повышение качества продукции/услуг через повышение качества всех процессов;
• Повышение качества работы персонала через четкое, конкретное, адресное распределение обязанностей, прав и полномочий.
• Создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью (ISO 14000, HACCP, GMP и др.)

Назначение

СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

Понять, почему для обеспечения качества действуют именно так, помогают следующие положения философии качества. Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

Структура

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ISO, организация – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также , отвечающий за качество.

– совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ – (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Ресурсы СМК – все то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.).

Таким образом, СМК – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

Наличие СМК необходимо любой организации, которая поставляет продукцию на экспорт или заботится о собственном имидже, участвует в тендерах или стремится к расширению рынков сбыта и приобретению новых заказчиков. Международный стандарт ISO 9001:2008 является наиболее широко используемым стандартом для создания и внедрения системы менеджмента качества.

Мировая практика показала, что применение принципов международного стандарта ISO 9001:2008 (или российского государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008)., на сегодняшний день является надежным инструментом для построения эффективной системы управления, повышения конкурентоспособности и создания благоприятных условий для роста инвестиций.

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .

Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса
	БП № 1 Управление качеством	Удовлетворенность потребителя
		Количество проведенных внутренних аудитов
		Количество критериев аудита
		Количество выявленных несоответствий
		Несоответствия выявленные в ходе аудита
		Количество корректирующих и предупреждающих действий
		Процент брака
		Поклёванная продукция
	БП № 2 Управление персоналом	Численность сотрудников на предприятии
		Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
	БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами	Число поставщиков
		Число постоянных поставщиков
		Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству
	БП № 4 Разработка (проектирование)	Число разработанных новых видов продукции
	БП № 5 Производство	План по производству продукции
		Производство продукции в год
		Объем экспортируемой продукции
		Объём брака
		Объём поклёванной продукции
		Трудоемкость производственных процессов
		Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции
		Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу
		Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный
		Количество отходов
		Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух
		Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду
Продолжение Таблицы 1
	БП № 6 Контроль и испытания	Положительный результат входного контроля
		Отрицательный результат входного контроля
	БП № 7 Инженерное обеспечение	Модернизация оборудования
		Простои электрооборудования
	БП № 8 Маркетинговая деятельность	Удовлетворенность потребителей
	БП № 9,10 Управление финансово-экономической деятельностью	Рентабельность продукции
		Доля возврата продукции
		Прибыль от сбыта продукции
		Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
	БП № 11 Реализация готовой продукции	Поставка продукции согласно заключенным договорам
	П Управление инфраструктурой	Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии
	П Управление производственной средой	Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов
	П Управление внутренней и внешней корреспонденцией	Обеспечение персонала оргтехникой
		Обеспечение персонала средствами связи
	П Метрологическое обеспечение	Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ
	П Управление записями и документацией	Разработанная документация

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса	Критерии результативности и эффективности процесса
	БП № 1 Управление качеством	Результативность внутреннего аудита
	БП № 2 Управление персоналом	Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
		Экономическая эффективность сотрудника
	БП № 8 маркетинговая деятельность	Уровень конкурентоспособности продукции
		Рентабельность продукции
	БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью	Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
		Затраты на планово-предупредительный ремонт
		Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
		Доля затрат на информационное обеспечение качества
		Размер средней заработной платы по предприятию

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.