Для оценки персонала используется. Методы оценки персонала анкетирование и интервьюирование выполнила хадыкина. Оценка личностных качеств и навыков персонала

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле - нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

Результаты их работы.
Уровень профессионализма в работе.
Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека - понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью . Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа - выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом - когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все - от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа - само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу - понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами - сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему - центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе - создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период - 1 раз в год).

«360 градусов» . Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны - начальство, с другой - подчинённые, с третьей - коллеги, с четвёртой - заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

Лидерство.
Командное взаимодействие.
Самоорганизация.
Навыки коммуникации.
Способности к принятию решений.
Профессиональные навыки.
Способности к инициативному поведению.
Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
Управленцы среднего уровня.
Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы - возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода - контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере - главная цель всех мероприятий и вообще анализа - понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать - формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя - к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца - наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Оценка персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

2. Этапы и методы оценки персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям :

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объективной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

Задачи оценки персонала:

= оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных;

= определить затраты на обучение;

= поддерживать трудовую мотивацию;

= организовать обратную связь о качестве работы;

= разрабатывать программы развития персонала.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим

требованиям:

≈ простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

≈ наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

≈ однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

≈ сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться

к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

≈ преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

≈ актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Элементы оценки
результатов труда
персонала
	Линейные руководители Работники службы управления персоналом
	Сотрудники Независимые эксперты
	Работники Группы работников
Предмет оценки	Личные качества работников Процесс труда Результативность труда
Методы оценки	Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга
	Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по
	решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод

	наблюдения за поведением
Процедура	Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

Субъектами могут быть:

♦ линейные руководители и подчиненные;

♦ работники службы управления персоналом;

♦ коллеги и др. работники;

♦ иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров);

♦ само оцениваемое лицо.

Субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным относят руководителей и работников служб управления персоналом.

Неформальные - коллеги, независимые эксперты - дают заключение, которое учитывается формальными субъектами при принятии управленческих решений.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессиональному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения достоверной информации о работнике необходимо:

≈ выделить показатели и критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности;

≈ выбрать оптимальную периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

≈ определить место оценки (рабочее место сотрудника);

≈ установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Критерии оценки персонала

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии - ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

– прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

– косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее. «Мягкие» показатели изза невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

2. Этапы и методы оценки персонала

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

♦ объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

♦ относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач;

♦ достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

♦ возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам

деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; ♦ комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и

отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

♦ понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

♦ встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

по целям: прогностические и практические;

по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные;

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки. Они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные

психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование; ♦ чередующееся ранжирование; ♦ парное сравнение.

Среди методов оценки можно выделить также:

= оценка потенциала работника;

Деловая оценка.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

8. Нетрадиционные методы:

= используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

= некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

= астрология, графология;

= алкогольный и наркотический тесты.

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми таких понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

Центры оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала - одна из основных современных форм работы служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяемая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Центр оценки персонала (assessment center) - испытательное подразделение, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, деятельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и формированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок - технологический. Он связан с острой необходимостью разработки современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор методов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консультантов).

Третий блок - создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководителязаказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое же главное - работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения конфиденциальной информации и она не будет использована им во вред.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. Герцена

ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине

"Оценка персонала"

метод оценки персонала: анкетирование

Санкт-Петербург

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.2 Критерии оценки персонала

1.3 Методы оценки персонала

2.1 Описание метода

2.2 Виды анкетирования

2.3 Характеристики анкеты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что для подавляющего числа предприятий, рано или поздно встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Объектом исследования является система оценки персонала на предприятиях.

Предмет исследования - анкетирование, как метод оценки персонала.

Цель исследования состоит в рассмотрении анкетирования, как эффективного метода оценки персонала на предприятии.

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

Изучить теоретические основы оценки персонала.

Выявить наиболее популярные методы оценки персонала.

Рассмотреть такой метод оценки персонала, как анкетирование, выявив положительные и отрицательные стороны метода.

РАЗДЕЛ 1. теоретические Основы оценки персонала

1.1 Определение, цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста. Таким образом, оценка персонала --целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места .

Оценка персонала преследует следующие цели:

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Оценка персонала призвана выполнить следующие задачи:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

1.2 Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. Именно поэтому важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Обычно выделяют четыре группы критериев:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

1.3 Методы оценки персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала:

Метод анкетирования.

Анкетирование представляет собой письменный опрос, включающий в себя определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод оценки по решающей ситуации.

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Интервью.

Интервью, чаще всего представляет из себя беседу сотрудника с руководителем, в процессе которой важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

интеллектуальная сфера;

мотивационная сфера;

темперамент, характер;

профессиональный и жизненный опыт;

отношение к профессиональной деятельности

ранние годы;

отношение к работе на фирме;

увлечения;

самооценка возможностей, здоровья;

семейное положение, отношения в семье;

формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

РАЗДЕЛ II. АНКЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Описание метода

Как уже было сказано ранее, анкетирование - опрос, проводимый в письменной форме. Анкета является основным инструментом опроса и представляет собой социологический документ, содержащий структурно-организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами проводимого исследования.

В процессе анкетирования сотруднику предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.

В целях более подробного ознакомления с анкетированием, как методом оценки персонала, рассмотрим виды анкетирования, а также характеристики анкеты и анкетирования в целом.

2.2 Виды анкетирования

Сплошное анкетирование.

При сплошном анкетировании опрашиваются все сотрудники компании. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать работу всей компании в целом.

Выборочное анкетирование.

При выборочном анкетировании опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников. Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить оценку работы локальной части предприятия.

Именное анкетирование.

Анкетирование называют именным, если каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, а именно когда необходима оценка отдельных кадров.

Анонимное анкетирование.

Анонимным называют анкетирование при котором сотрудники отвечают на поставленные вопросы, не указывая своего имени. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью.

2.3 Характеристики анкеты

Объём анкеты.

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты.

Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов.

В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые.

Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными.

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...". Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

Длительность анкетирования.

Принято считать, что для максимальной эффективности анкетирования, длительность анкетирования не должна превышать 30 минут и быть меньше 15 минут. При избытке времени, сотрудник неизбежно начнёт менять первоначальные ответа на вопросы, а при недостатке не сможет тщательно ответить на вопросы или что ещё хуже - не успеет заполнить анкету до конца.

2.4 Оценка метода «Анкетирование»

Анкетирование имеет следующие достоинства:

анкетирование позволяет собрать необходимую информацию за короткое время;

информация об исследуемом объекте, получаемая с помощью анкетирования, представляет массовую картину;

полученные ответы являются индивидуальными мнениями респондентов, на которые не влияют ни личность интервьюера, ни его взгляды;

для проведения анкетирования респондентам необязательно быть высококвалифицированными специалистами;

респонденты дают более обоснованные ответы за счет уверенности в анонимности проводимых исследований и отсутствия исследователя;

время и скорость заполнения анкеты подбираются респондентом самостоятельно в зависимости от своих личных качеств.

Анкетированию присущи следующие недостатки:

возможность подмены респондента, особенно часто это встречается при почтовых опросах;

потеря индивидуальности ответов (иногда респонденты дают ответы, советуясь с тем, кто находится поблизости в данный момент);

низкий возврат анкет (при почтовых опросах).

Заключение

персонал анкетирование индивидуальный недостаток

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:

Рассмотрены теоретические основы оценки персонала, а именно цели и задачи оценки персонала. Также были рассмотрены критерии оценки персонала.

Выявлены и описаны наиболее часто используемые методы оценки персонала.

Рассмотрен такой метод оценки персонала, как «Анкетирование». В частности, были рассмотрены виды анкетирования, а также ряд характеристик анкетирования.

Выявлены достоинства и недостатки анкетирования.

Исходя из всего вышеуказанного, можно сделать вывод, что анкетирование подходит для представления массовой картины предприятия за короткое время, однако анкетирование не позволяет в значительной степени раскрыть и оценить индивидуальные составляющие предприятия. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Энциклопедия экономиста. Управление персоналом.

Оценка персонала. - [Электронный ресурс]: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html

Библиотека управления. Методы оценки персонала. -

[Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml

ДЕЛОПРЕСС. Обзор систем, методов и методик оценки персонала. - [Электронный ресурс]: http://www.delo-press.ru/articles.php?n=7196 (Дата обращения 05 июля 2014 г).

Пора на работу. Обратная связь с персоналом: методы и алгоритмы. - [Электронный ресурс]: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1932/

Большая онлайн библиотека. Анкетирование как письменная форма опроса. - [Электронный ресурс]:

http://www.ereading.ws/chapter.php/103862/26/Shevchuk_Issledovanie_sistem_upravleniya__konspekt_lekciii.html

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 24.09.2013

Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015

Рассмотрение современных методов оценки персонала, выявление их достоинств и недостатков. Исследование проблем и недостатков системы аттестации управленческого персонала среднего звена на примере ОАО "ЧЭМК", предложение методов ее усовершенствования.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011

Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.

реферат , добавлен 22.04.2011

Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 28.05.2008

Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

реферат , добавлен 23.09.2008

Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

дипломная работа , добавлен 02.02.2009

Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008

Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

курсовая работа , добавлен 06.10.2006

Отбор персонала: виды и технологии отбора, система оценки кандидатов. Анализ отбора персонала на примере ООО Салон "Евростиль". Определение критериев и методов оценки персонала. Проведение специализированных семинаров, советы при отборе персонала.

Метод анкетирования Предполагает заполнение человеком, путем ответов на предлагаемые ему вопросы, специально разработанной формы - анкеты. Вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы в последующем иметь возможность получить информацию о качествах работника, результативности его труда. Метод анкетирования широко применяется при отборе кандидатов на вакантную должность. Однако информация, указанная в анкете, может быть недостоверна, поэтому только анализом анкет руководствоваться нельзя; анкетирование (самооценка). Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Анкета имеет определенную структуру, где важными элементами являются: вводная часть, «паспортичка» , основная часть. Вводная часть. Оформление анкеты следует начать с титульного листа, где обязательно указывают название анкеты, отражающее тему или проблему опроса, место и год выпуска анкеты, а также название организации, проводящей опрос. Во вводной части обычно кратко поясняют цели и задачи опроса, его значение и перспективы использования результатов. Здесь же разъясняются правила заполнения анкеты, обязательно указывается, что опрос анонимен. «Паспортичка» состоит из вопросов, касающихся социально-демографических и других характеристик самого респондента. Как правило, она помещается либо в начале анкеты, либо в ее конце и в последнем случае заканчивается выражением благодарности респонденту за участие в опросе. Некоторые исследователи считают, что «паспортичка» в самом начале анкеты может вызвать недоверие к социологу и сомнение в действительной анонимности опроса и соответственно повлиять на искренность ответов. В то же время расположение «паспортич- ки» в начале анкеты оправдано психологически, поскольку позволяет постепенно повышать сложность вопросов. Основная часть анкеты состоит из вопросов, связанных с целями и задачами исследования, а также самой процедурой заполнения анкеты. Большое значение имеют очередность вопросов, их формулировка, графическое оформление. Вопросы и варианты ответов, как правило, предлагается выделять шрифтом, номером, рамками. Текст анкеты обычно адаптируется с учетом уровня культуры и образования респондентов. Возможно использование схем, графиков, которые могут активизировать внимание участников опроса.

Данный метод обладает следующими достоинствами: - высокой оперативностью получения информации; - возможностью организации массовых обследований; - сравнительно малой трудоемкостью процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов; - отсутствием влияния личности и поведения опрашивающего на работу респондентов; - невыраженностью у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих. Однако анкетированию свойственны и существенные недостатки: - отсутствие личного контакта не позволяет как, скажем, в свободном интервью изменять порядок и формулировки вопросов в зависимости от ответов или поведения респондентов; - не всегда достаточна достоверность подобных «самоотчетов» , на итоги которых влияют неосознаваемые установки и мотивы респондентов или желание их выглядеть в более выгодном свете, сознательно приукрасив реальное положение дел.

Метод интервьюирование Интервьюирование (от англ. «встреча» , «беседа») - метод получения информации в ходе устного непосредственного общения. Предусматривает регистрацию и анализ ответов на вопросы, а также изучение особенностей невербального поведения опрашиваемых. Этот метод предпочтительнее анкетирования в следующих отношениях: а) вопросов без ответов при нем практически не бывает; б) неопределенные или противоречивые ответы могут быть уточнены; в) имеется возможность наблюдения за респондентом и фиксации не только его вербальных ответов, но и невербальных реакций; г) получаемая информация полнее, глубже и достовернее по сравнению с анкетой.

Продолжительность одного интервью, как правило, не превышает одного-двух часов. Структура и содержание интервью разрабатываются предварительно на основе одной или сразу нескольких приведенных ниже методик. Виды интервью: Поведенческое интервью. Такое интервью наиболее уместно проводить приеме на работу или принятии решении о повышении сотрудника, дабы оценить степень его соответствия предполагаемой должности. На основе разработанной ранее Карты соответствия, в которой дано определение ключевым поведенческим моделям для данной позиции, разрабатывается список вопросов. В процессе интервью консультант предлагает сотруднику привести пример ситуации, в которой могло проявится исследуемое поведение и уточняет его реакцию и способ действий. Таким образом, появляется возможность на основе предыдущего поведения человека понять, как он будет вести себя в аналогичной ситуации в будущем.

Интервью по компетенциям. В данном интервью, как правило, основной акцент идет на навыки и модели поведения, которые могут быть приобретены или развиты в процессе работы. На основе разработанной ранее Карты развития, консультант создает перечень вопросов, которые позволяют определить степень развитости необходимых компетенций. Метод кейсов. Сотруднику предлагается решить одну или несколько проблем, представленных в виде практических ситуаций (кейсов). Консультант оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых сотрудник находит решение. Одним из популярных вариантов метода являются ролевые игры, наиболее эффективные при оценке коммуникативных навыков. Групповое интервью. При этом методе группу сотрудников собирают одновременно в одном помещении, и просят совместно поработать над задачей или, например, провести мозговой штурм на заданную тему. Такая методика исследования требует наибольшего профессионализма консультанта и позволяет выявить наиболее остро стоящие в компании проблемы.

Оценка персонала – система, к основным задачам которой относится измерение результатов работы и уровня профессиональной подготовки сотрудников, а также их потенциал в разрезе каждой стратегической задачи компании.

О том, какие существуют методики проверки и как выбрать оптимальную из них, и пойдет речь в данной статье.

Варианты при приеме на работу

Рекрутер обязательно должен сопоставить предъявляемые требования с навыками, способностями и личностными качествами будущего специалиста или кандидата. При этом обычно используется один из следующих способов:

Тестирование . При оценке кандидатов прибегают к помощи как , так и профессиональных тестов. Психологический тест позволяет выявить личностные особенности человека, а профессиональный – знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
Интервью . Можно провести для потенциального сотрудника:
- неструктурированное интервью – беседа в свободной форме, позволяющая оценить эмоциональную реакцию на вопросы;
- – вопросы подготавливаются заранее и задаются в соответствии с разработанной схемой.
Среди многочисленных структурированных интервью наиболее эффективными считаются:
- Ситуационно-поведенческое . При этом кандидат должен вспомнить ситуацию, связанную с его профессиональной деятельностью, а затем детально оценить свою роль в ней и воспроизвести свою модель поведения. Например, если предприятию требуется начальник отдела, следовательно, потенциальный работник должен обладать лидерскими качествами. Значит и ситуацию человек должен вспоминать соответствующую.
  Главным преимуществом данного метода является то, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы, а оценка ответов производится путем сравнения полученных данных с «эталонными». Этот способ позволяет получить объективную информацию и осуществить сравнение претендентов между собой.
- . К применению этой «модной» методики прибегают как продвинутые компании, так и рекрутинговые агентства. Вначале необходимо составить профиль должности. В основе должны лежать стратегические и текущие цели компании. Профиль – это компетенция, опыт, а также анкетные данные, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Компетенция – это весь спектр знаний, навыков, моделей, норм поведения, а также ценностей и мотивов, присущих специалисту.
  Отдельного внимания заслуживает корпоративная культура и специфика выполняемой работы. Так, если один из главных принципов компании – сохранение как сотрудников, так и клиентов-заказчиков, то руководитель должен не только уметь эффективно распоряжаться ресурсами, но и обладать таким качеством, как стрессоустойчивость.
  Затем можно приступать к проведению второго этапа – непосредственно интервью. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы из ответов можно было понять: как мыслит человек, что лежит в основе принимаемых им решений, чем он мотивирует свои действия и чему он отдает предпочтение. После этого кандидат должен ответить на несколько проективных вопросов. При этом ему нужно оценивать не собственные действия, а какого-либо другого человека или персонажа.

Подробную информацию об этих методиках вы можете почерпнуть из следующего видео:

Оценка эффективности работы сотрудников

Традиционный способ оценки персонала в России – это . Ряд современных методов появился лишь с приходом на российский рынок западных организаций.

Теперь подробнее о каждом способе:

Аттестация . О порядке ее проведения говорится во многих официальных документах, утвержденных законодательством или руководством той или иной организации. От прохождения часто освобождаются сотрудники, проработавшие менее 1 года, а также женщины в положении или те, у которых дети еще не достигли 3-х летнего возраста. По результатам аттестации оценивается квалификация, результаты труда и то, какими профессиональными навыками, деловыми и личностными качествами обладает сотрудник.
MBO . Суть этого метода – руководитель и работник совместно ставят задачи, а когда отчетный период завершается — оценивают результаты, определяют уровень успеха выполненных задач и намечают меры, улучшающие качество работы.
Ассесмент-центр (assessment-center), или центр оценки, является современным способом, позволяющим получить достоверные сведения о личностно-деловых качествах того или иного сотрудника и о том, насколько кадровый состав компании соответствует ее структуре, целям и культуре. Суть данного метода – комплексный, многоуровневый подход к каждой оцениваемой кандидатуре вне зависимости от того, принимается человек на работу или много лет трудится на благо фирмы.
Для получения объективной оценки возможностей работника, необходимых ему для выполнения своих должностных обязанностей, разрабатывается несколько упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, при помощи которых он может проявить весь запас своих профессионально значимых качеств. Уровень выраженности каждого показателя оценивает наблюдатель-эксперт. На основании этих данных выносится заключение о том, насколько аттестуемый пригоден к данной должности, стоит ли его повышать по службе, а также нуждается ли он в обучении.
Такая оценка является не только объективной, но и выгодной, так как в результате:
- позволяет получить письменно зафиксированный объективный анализ качеств, которыми обладает кандидат/сотрудник;
- тестирует персонал в деле. При этом работодатель может увидеть, как человек реагирует на стрессовую ситуацию, а также узнать какими коммуникативными навыками и лидирующими качествами он обладает;
- кандидат может продемонстрировать руководителю свои навыки и умения;
- значительно сокращаются временные затраты отдела кадров;
- можно объективно оценить, нуждается рабочий в обучении или нет.
РМ позволяет оценить результативность деятельности и компетенцию сотрудника, выявить область развития и спланировать его карьеру. При этом обязательно должна быть налажена обратная связь между руководителем и подчиненными в виде регулярных контактов как минимум 1 раз в год.
«360 градусов» — оценка компетенции, которую проводят люди, стабильно работающие с сотрудником. Метод подходит как для отдельной кадровой задачи, так и для системы в целом. Кстати, работник тоже может стать инициатором проведения этого метода, так как это позволит определить область его развития. Мнение о нем формируется с 4-х сторон: начальство, подчиненные, коллеги и заказчики. Численный состав оценивающих должен составлять от 7 до 12 человек.
К оцениваемым компетенциям относятся:
- лидерские качества;
- способность работать в команде;
- самоменеджмент;
- уровень коммуникабельности;
- способность принимать решения;
- профессионализм;
- инициативность.

Оценка управленческого персонала

Создание любого предприятия предполагает достижение поставленной цели. Уровень осуществления данных целей – это то, насколько эффективно работает компания в целом.

Величина прибыли говорит об уровне работы руководящего состава, который зависит от того, насколько эффективно директор использовал каждый организационный ресурс, в том числе и каждого отдельного сотрудника.

В зависимости от того, как удается лицу выполнять свои обязанности, выделяют:

лидеров, которые на 100% справляются с работой;
середняков, полностью выполняющих свои обязанности;
аутсайдеров, которым не под силу поставленная задача.

Для проведения данной классификации необходима единая система оценок. Следующие способы позволяют оценить работу управленческих кадров:

Количественный метод . В качестве основных характеристик выделяют:
- коммуникабельность;
- профессиональную квалификацию;
- трудолюбие;
- способность внедрять что-то новое в работу.
Каждый из этих критериев оценивается по шкале, например, пятибалльной. Для определения организационных качеств руководителя составляется оценочный лист.
Оценка по методу черт . В основе данной методики лежит оценка того, как психологическое давление влияет на человека и его работу. При этом оцениваются те черты, которые наиболее присущи работе руководителя. Опыт использования подобной системы позволяет обозначить самую главную проблему – субъективность получаемых знаний.
Метод функциональной оценки . Посредством функциональной оценки директора можно произвести анализ того, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Основа данного способа – особые задачи, составляющие разницу между трудом управленческим и исполнительным.
Метод определения стиля руководителя . Руководитель создает ценность не сам, а через своих подчиненных. При этом он должен мотивировать людей на реализацию общей цели. Решение поставленной задачи лежит в систематическом и целенаправленном воздействии на сотрудников. Один из главных способов общения с подчиненными – личная позиция.
Отчеты 360 градусов . Данная методика – инструмент, хорошо мотивирующий как руководителя, так и подчиненных. Индивидуальные отчеты представлены в срезах и понятных графиках, прочитать которые можно самостоятельно.
Метод целевой оценки . Главное достоинство данного способа – возможность контролировать работу управленческого персонала и отслеживать ее реализацию. На основе этих данных можно сделать вывод о том, насколько хорошо директор и его управленческие кадры справляются со своими обязанностями.

Анализ результатов и действия руководства

Основной целью процедуры оценки результатов работы является повышение качества труда работников. Кроме того, на основании этих данных можно рассчитать размеры заработной платы, а также определить цели обучения и развития компании на много лет вперед.

Для того чтобы получить достоверные результаты, руководитель должен объективно относиться к собственным способностям и результатам работы, а также научиться избегать наиболее частых ошибок оценивания (например, эффект ореола, ошибка снисходительности или завышенной требовательности, стереотипы и т. д.).

Подобрать именно тот способ, который наилучшим образом будет отвечать поставленным целям, условиям работы и потребностям компании – это очень сложная задача. Большинству организаций нужны работники (как руководители, так и специалисты кадровых служб), которые смогут ее успешно решить.

Посредством оценки кадров можно изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которой он занимается, а также выявить его потенциальные перспективы роста.

На основании результатов процедуры можно сделать выводы о том, какие сотрудники не удовлетворяют, какие удовлетворяют, а какие существенно превышают стандарты труда. Эти данные служат аргументом для продвижения работника по служебной лестнице, позволяют разрабатывать обучающие программы, формировать кадровый резерв, увольнять лиц, не соответствующих должностным требованиям, и принимать в штат наиболее подходящих.