Надбавка за наставничество. Способы оформления наставничества и их правовые последствия (Литвиненко Н.). Привлечение к дополнительной работе

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:

• обучение своими силами (на производстве);
• направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
• профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

№ п/п	Группа	Критерий	Примечание
	Результаты работы	Выполнение плановых заданий высокая производительность труда соблюдение требований к качеству продукции отсутствие брака и нареканий со стороны руководства	Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат
	Квалификация	Большой опыт работы разряд по специальности (не ниже пятого) диплом/свидетельство об образовании возраст - не менее 30 лет	Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно
	Организация работы	Умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке дисциплинированность, аккуратность	Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность
	Личные качества и положение в коллективе	Уважение со стороны членов коллектива порядочность, добросовестность умение налаживать отношения с незнакомыми людьми	Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов
	Мотивация	Желание помогать другим в профессиональном развитии потребность в приобретении нового опыта стремление к продвижению по карьерной лестнице заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения	Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку
	Организаторские и педагогические способности	Умение настроить ученика на необходимый результат умение обучать, говорить и слушать	Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях
	Стаж работы в компании, знание продукции	Стаж работы в компании - не менее трех лет знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий	Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Наставник должен уметь:

• ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
• ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
• показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
• рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
• научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

• наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
• ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :

• наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
• ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

• ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
• наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :

Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .

Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

№ п/п

Ф.И.О.

Должность, профессия

Разряд

Дата рождения

Стаж работы по специальности

Дата приема на работу

Количество обученных

Стату с

Ф.И.О. ученика

Период обучения

дата начала

планируемая дата окончания

фактическая дата окончания

Иванов Сергей Викторович

Электросварщик

Свободен

Юрко Андрей Анатольевич

Слесарь-инструментальщик

Сидоров Юрий Викторович

Васильев Петр Олегович

Свободен

Петренко Юрий Владимирович

Свободен

Андреев Василий Васильевич

Свободен

Яценко Яков Андреевич

Электросварщик

Дуров Олег Олегович

Дмитров Евгений Владимирович

Фрезеровщик

Ивасюк Иван Сергеевич

Рублев Петр Васильевич

Заточник

Свободен

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

1. Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
2. Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
3. Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
4. Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
5. Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
6. Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

как оформить доплату за наставничество?

Ответ

Ответ на вопрос:

Наставники могут использоваться как при стажировке рабочих, студентов, так и в других случаях. Так, является одним из инструментов адаптации. Необходимость внедрения системы наставничества каждая организация определяет для себя самостоятельно.

Система наставничества представляет собой конкретный перечень действий каждого участника наставничества и содержит правила и нормы по реализации этих действий.

Участниками наставничества являются:

• новый сотрудник (стажер), закрепленный за наставником;
• непосредственный руководитель нового сотрудника;
• специалист службы персонала, курирующий процесс наставничества.

За доп. работу сотруднику полагается доплата, размер которой определяется по соглашению сторон (ст. 151 ТК РФ). Подробнее об установлении доплаты см. в доп. материалах.

Необходимость внедрения системы наставничества как одного из инструментов адаптации каждая организация определяет для себя самостоятельно и закрепляет в своих локальных нормативных актах или коллективном договоре.

Если работодатель не планирует развивать наставничество и закрепление наставника за новыми сотрудниками носит разовый характер, то разрабатывать локальный документ о наставничестве не обязательно. В этом случае установить наставничество можно в упрощенном порядке: когда появится необходимость назначить наставника, все основные условия осуществления наставничества (срок, размер доплаты, права и обязанности наставника и т. п.) укажите в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Ответ: Как установить доплату за совмещение профессий или временное исполнение обязанностей отсутствующего сотрудника

Привлечение к дополнительной работе

Какими способами на сотрудника можно временно возложить обязанности другого отсутствующего работника

Привлечь одного сотрудника к выполнению работы за другого временно отсутствующего сотрудника можно, оформив:

Документальное оформление

Какими документами оформить установление доплат за совмещение профессий или исполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника

Общий порядок установления доплат за совмещение профессий (должностей) можно прописать в или другом локальном документе (ст. и ТК РФ). Конкретный размер доплаты зафиксируйте в дополнительном соглашении к трудовому договору с учетом общих положений, предусмотренных в локальных актах организации, а также содержания и объема дополнительной работы. При этом если в обязанности сотрудника изначально входит подмена отсутствующего работника, то .

Схожий порядок действует и в отношении доплат за временное замещение, если на период такого замещения сотрудник не освобождается от своей основной работы.

Если же сотрудника с его согласия привлекают к выполнению дополнительных обязанностей отдельным приказом руководителя и заключают , то за выполнение такой работы ему нужно начислять доплату. Ее размер определяют по соглашению работодателя и сотрудника с учетом общих положений локальных актов организации. Такой порядок предусмотрен в статьях и Трудового кодекса РФ.

Вопрос из практики: как установить размер доплаты за совмещение внутреннему совместителю

Установить доплату в такой ситуации нужно в .

Организация может с письменного согласия сотрудника поручить ему дополнительную работу в порядке . За выполнение такой дополнительной работы работодатель должен доплатить сотруднику (). Совмещение должностей подразумевает выполнение сотрудником дополнительной работы в течение установленной ему продолжительности рабочего времени (). При этом законодательством не предусмотрено ограничений для совмещения должностей внутренними совместителями.

Конкретный размер доплаты за совмещение устанавливают в к трудовому договору с учетом содержания и объема дополнительной работы (). По общему правилу совместителю выплачивают зарплату отработанному им времени (). Однако законодательством не установлено правило о пропорциональной оплате работы, выполняемой совместителем в порядке совмещения должностей (). Поэтому размер такой доплаты может быть любым исходя из фактических обстоятельств и ценности труда.

Пример определения размера доплаты за совмещение должностей внутреннему совместителю

Н.И. Коровина по основному месту своей работы, ООО «Альфа», работает также на полставки внутренним совместителем в должности продавца. «Полный» ежемесячный оклад на должности продавца составляет 50 000 руб., однако Коровиной, работающей на полставки, оклад выплачивают пропорционально, то есть в размере 25 000 руб.

С согласия Коровиной ей поручили также совмещать должность секретаря. Оклад на должности секретаря ООО «Альфа» составляет 30 000 руб. В дополнительном соглашении о совмещении должности стороны по своему взаимному согласию установили Коровиной «непропорциональную» доплату за совмещение должности секретаря в размере 23 000 руб.

Вопрос из практики: нужно ли уведомить налоговую инспекцию о временном возложении обязанностей главного бухгалтера на другого сотрудника организации

Нет, не нужно.

Сведения о главном бухгалтере не включают в госреестр – ЕГРЮЛ. В нем содержится только информация о сотрудниках, которые могут действовать от имени организации без доверенности, – генеральном директоре, президенте организации и т. д. (). А если главный бухгалтер не входит в число таких сотрудников, подавать в инспекцию специальное заявление о внесении изменений в ЕГРЮЛ, как при смене руководителя, не нужно.

Ранее налоговое ведомство руководствовалось и требовало представлять копию приказа о смене (временном возложении обязанностей) главного бухгалтера. Однако сейчас его позиция изменилась. Об этом свидетельствует . Из него следует, что уведомлять налоговую инспекцию о временном возложении обязанностей главного бухгалтера на другого сотрудника не нужно. Поскольку иного порядка не установил, позиция налогового ведомства сохраняет актуальность и сейчас.

Нина Ковязина,

заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Актуальные кадровые изменения

• 
  Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут.
• 
  В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.
• 
  Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».
• 
  В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.
• 
  Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ОАО «Компания» ОАО «Компания»

Д.Д. Директоров

ПОЛОЖЕНИЕ
об оплате труда учеников и их наставников на период обучения рабочей профессии ОАО «Компания»

1 Общие положения

1.1 Настоящее положение определяет порядок оплаты работникам предприятия на период обучения и освоения новых рабочих профессий на базе ОАО «Компания».

1.2 Настоящее положение распространяет свое действие на категории работников:

Основные постоянные работники, принятые на работу в статусе учеников;
Основные постоянные работники, осваивающие вторую (смежную) профессию на базе предприятия для дальнейшей работы по совместительству (совмещению) по полученной специальности;
Основные временные работники, принятые на срок свыше 2-х месяцев (на период длительного отсутствия основного постоянного работника);
Опытные высококвалифицированные рабочие (наставники), закрепленные за обучаемыми новым рабочим профессиям и специалисты предприятия, привлекаемые в качестве преподавателей теоретического обучения для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия.
1.3 За каждым лицом, принятым на предприятие в качестве ученика либо работником, обучающимся второй, смежной профессии, распоряжением начальника структурного подразделения назначается наставник на весь период обучения из числа квалифицированных рабочих.

1.4 Оплата стипендий ученикам, наставникам и преподавателям за обучение включается в фонд заработной платы и относится на затраты производства.

1.5 Размер стипендии ученикам определяется категорией сложности осваиваемой профессии.

1.6 Стипендия ученикам начисляется и выплачивается согласно отработанному времени каждые полмесяца в дни выплаты заработной платы работникам предприятия.

1.7 Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам.

1.8 Сроки обучения учеников профессиям указаны в приложении № 1. Обучение новых рабочих и обучение рабочих вторым профессиям заканчивается сдачей квалификационных экзаменов. (Форма протокола заседания квалификационной комиссии — приложение № 2). В случае длительного отсутствия ученика (более 2-х недель) по уважительной причине (болезнь, отпуск), срок его обучения продляется на период фактического отсутствия.
В случае отсутствия ученика без уважительной причины период обучения профессии остается первоначальным.

1.9 Ответственность за контроль, учет данных по обучению и своевременное оформление оплаты труда ученикам за практические занятия, выполнение требований настоящего положения несет служба управления персоналом.

1.10 Ведомости на выплату ученических стипендий, оплату наставникам составляет специалист по кадрам не позднее 3 числа следующего за отчетным месяца на основании выписки из табеля учета рабочего времени. (Форма ведомостей — приложение № 3, приложение № 4).

1.11 Ведомость на оплату согласуется с руководителем подразделения, начальником службы управления персоналом, ведущим инженером по охране труда.

1.12 После согласования ведомость на оплату передается в бухгалтерию не позднее 4 числа следующего за отчетным месяца.

1.13 Работник, получающий стипендию от ОАО «Компания» обязан отработать на предприятии не менее 1 года с момента окончания обучения. В случае невыполнения указанного условия (при неуважительной причине увольнения до истечения 1 года) работник обязан вернуть предприятию полученную ранее стипендию, а также возместить другие, понесенные предприятием расходы, связанные с обучением.

1.12 Для рассмотрения случаев нарушения условий начисления стипендии, определения уважительности причины увольнения создается постоянно действующая комиссия в составе:

начальник службы управления персоналом — председатель комиссии;
юрисконсульт;
руководитель подразделения, где работает ученик.
1.13 По итогам заседания комиссии специалист по кадрам оформляет протокол. В случае принятия решения о взыскании выплаченной стипендии решение комиссии (протокол) передается в бухгалтерию.

1.14 Контроль за выполнением решения комиссии осуществляет специалист по кадрам.

2 Оплата на период обучения первой профессии (принятому в статусе ученика)

2.1 Ученикам, принятым на обучение профессиям с повременной системой оплаты труда, устанавливается:

Оплата по трудовому договору (размер указывается в трудовом договоре);
Ученическая стипендия (указывается в ученическом договоре).
2.2 Ученикам, принятым на обучение профессиям со сдельной оплатой труда устанавливается:

Оплата по трудовому договору в размере часовой тарифной ставки, соответствующей 0 разряду ЕТС;
Ученическая стипендия (указывается в ученическом договоре);
Оплата практических занятий.
2.3 Размер стипендии для профессий сложных в освоении, требующих длительного срока обучения (при повременной оплате труда) составляет:

1-2 месяцы обучения — 50% минимальной заработной платы (МРОТ) в месяц;
3-4 месяцы обучения — 75% МРОТ в месяц;
5-8 месяцы обучения — 100% МРОТ в месяц.
2.4 Размер стипендий при обучении прочим профессиям (со сдельной оплатой труда) составляет:

1-2 месяцы обучения — 75% МРОТ в месяц;
3-4 месяцы обучения — 50% МРОТ в месяц.

2.5 Оплата практических занятий:

Выполненная работа оплачивается в соответствии с действующими расценками на данную операцию согласно нарядам.
На качественно выполненную работу начисляется премия (для сдельщиков), которая выплачивается согласно премиальному положению за выполнение плана производства.
2.6 Список дефицитных профессий определяется начальником службы управления персоналом, согласуется с начальником производства, утверждается директором. Список корректируется в зависимости от степени востребованности рабочих данной профессии на предприятии и от изменения ситуации на рынке труда.

3 Оплата работнику на период освоения второй, смежной профессии

3.1 Обучение второй, смежной профессии организуется на основании служебной записки, в которой руководителя подразделения обосновывает необходимость данного обучения. Продолжительность обучения не должна превышать срок, установленный для подготовки новых рабочих по данной профессии.

3.2.Работнику, работающему на сдельной оплате и осваивающему вторую, смежную профессию без отрыва от работы по основному месту работы, устанавливается стипендия на период обучения в размере 2000 руб. в месяц.

3.3 Стипендия выплачивается ежемесячно при условии отсутствия нарушений трудовой дисциплины и пропускного режима.

3.4 В случае не востребованности работника по полученной второй, смежной профессии в течение 1 года (не заключения дополнительного соглашения о работе по совмещению /совместительству/), выплаченная стипендия высчитывается из мотивационного фонда подразделения.

4 Оплата наставникам

4.1 Оплата преподавателям, наставникам производится на основании ведомости.

4.2 Ведомость на оплату составляет специалист по кадрам не позднее 3 числа следующего за отчетным месяца на основании выписки из табеля учета рабочего времени (для ученика и наставника), утвержденного месячного плана обучения и представленного журнала (для преподавателей теоретического обучения).

4.3 Ведомость на оплату согласуется с руководителем структурного подразделения, ведущим инженером по охране труда, начальником службы управления персоналом.

4.4 После согласования ведомость на оплату передается в бухгалтерию не позднее 4 числа следующего за отчетным месяца.

4.5 Оплата наставникам производится в размере 1000 рублей в месяц за каждого ученика за 1-2 месяцы обучения, за последующие месяцы обучения по 500 рублей в месяц за ученика при выполнении следующих условий:

Выполнение программы практического обучения;
Положительной динамики суточной выработки;
Сдачи учеником промежуточной проверки успешности освоения профессии.

В случае получения учеником неудовлетворительных оценок по какому-либо из параметров, размер оплаты наставнику уменьшается на 20%.

4.6 В случае успешной сдачи учеником квалификационного экзамена, наставнику выплачивается вознаграждение в размере 500 рублей.

4.7 Для преподавателей, проводящих теоретическую подготовку учеников, в случае успешной сдачи квалификационного экзамена, на основании представленного журнала о выполнении программы обучения выплачивается вознаграждение 500 рублей за подготовку одного ученика.
Начальник отдела кадров
Согласовано:

Директор по производству

Начальник юридического отдела

Инженер по охране труда

Как в расходах на оплату труда учитывается надбавка к заработной плате за наставничество?

Если стажеру назначают наставника из числа штатных работников организации, в обязанности которого входят обучение стажера, консультирование его, помощь в освоении участка работы, наставнику может быть выплачена надбавка к заработной плате за наставничество, размер которой определяется по соглашению между работодателем и наставником.

Согласно разъяснению Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики Министерства финансов РФ, содержащемуся в письме от 22.02.2007 N 03-03-06/1/115, в соответствии со ст. 255 Налогового кодекса РФ (далее - НК РФ) в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

При этом согласно п. 21 ст. 270 НК РФ в составе расходов не учитываются расходы на любые виды вознаграждений, предоставляемых руководству или работникам помимо вознаграждений, выплачиваемых на основании трудовых договоров (контрактов).

Кроме того, необходимо иметь в виду, что в соответствии со ст. 135 Трудового кодекса РФ (далее - ТК РФ) системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Исходя из этого, организация может учесть в составе расходов на оплату труда в целях налогообложения прибыли суммы надбавок за наставничество, выплачиваемых работникам на основании локального положения об оплате труда и премирования работников, и если такие выплаты предусмотрены коллективным и (или) трудовым договорами.

Опыт в любой сфере профессиональной деятельности не появляется вдруг. Он приходит по мере овладения специальностью и роста квалификации работника в процессе его труда. Даже высокий теоретический уровень подготовки специалистов может оказаться недостаточным в условиях реального бизнеса. Существуют и отдельные виды трудовой деятельности, обучиться которым можно только в процессе работы. И на помощь в этом случае могут прийти специалисты, обладающие достаточным практическим опытом, позволяющим новому работнику адаптироваться к «полевым» условиям.

В действующем трудовом законодательстве понятие «наставничество» не закреплено. Поэтому каждая организация, в случае такой необходимости, сама определяет для себя задачи и методы наставничества.

Главная цель института наставничества – помочь работнику адаптироваться к новым условиям, а также овладеть практическими навыками конкретной работы. Дается и такое определение наставничества: кадровая технология, предполагающая передачу знаний и навыков от более квалифицированных лиц менее квалифицированным, а также содействие обеспечению их профессионального становления и развития (проект Приказа Минтруда «Об утверждении Положения о наставничестве в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации»).

Как правило, наиболее распространено наставничество на производственных предприятиях. Для этих целей в организациях может разрабатываться Положение о наставничестве, раскрывающее принципы наставничества, права и обязанности сторон, условия оплаты. В развитие принятого Положения могут разрабатываться планы и программы наставничества сотрудников, определяющие в отношении конкретных работников цели, поставленные в рамках наставничества, и сроки их достижения.

К наставничеству обычно привлекают высококвалифицированных специалистов и опытных работников, которые смогут помочь новым работникам, стажерам или ученикам.

Порядок оплаты труда наставника в организациях зависит от способа оформления наставничества. Если обязанности наставника в отношении конкретного работника были предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то выполнение таких обязанностей будет рассматриваться как исполнение предусмотренной трудовой функции и дополнительной оплате не подлежит.

В противном случае наставничество подлежит оплате в соответствии с принятой системой оплаты труда в организации в зависимости от того, выполняет ли сотрудник наряду с наставничеством работу по своей основной профессии или должности и как эта работа и наставничество сочетаются между собой. Например, в наставничество работник вовлечен в иное время, чем занимает его основная работа (например, по ее окончании), или одновременно с ней. В первом случае речь пойдет о внутреннем совместительстве (ст. 60.1 ТК РФ), во втором – о совмещении (ст. 60.2 ТК РФ).

	|	следующая лекция ==>