Назначение и особенности самооценки персонала. Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров. Отзыв О Работнике Примеры

Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии

Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценку обычно проводит руководство организации.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Самооценка проводится с целью (в порядке убывания важности):

– выявить области улучшения;

– расширить участие линейных руководителей в TQM;

– расширить участие сотрудников в TQM;

– провести оценку базового состояния организации;

– выявить сильные стороны;

– улучшить взаимоотношения и взаимопонимание между высшим руководством и рядовыми сотрудниками;

– получить обратную связь от внешней проверки;

– сравнить характеристики разных подразделений;

– оценить значимость самооценки для организации;

– получить данные для проведения бенчмаркетинга;

– выиграть национальную/международную премию качества.

При проведении самооценки важным представляется четкое понимание структуры факторов, подлежащих самооценке. Этот вопрос подробно рассматривается на рис.1 (дерево самооценки).

При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий качества - премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию качества.

Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки фирм

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в раз-ных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действи-тельно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение са-мооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлени-ям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить на-правления своего развития для достижения все более эффективного производства все более каче-ственной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возмож-ностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени Малколь-ма Болдриджа в США принимают участие около 100 фирм-претендентов по трем номинациям:

1) среди крупных производителей;

2) среди средних и малых промышленных предприятий;

3) среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Озабоченные усиливающейся из года в год конкуренцией, фирмы стремятся использовать метод самооценки, как наиболее эффективный, по следующим причинам:

Поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

Переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

Определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

Стимулирование совершенствования работы фирмы;

Новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Сопоставление своих достижений с критериями премий по качеству (национальной или евро-пейской) дает следующие преимущества:

Появляется мощный катализатор совершенствования качества;

Формулируется единая цель для фирмы;

Происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала;

Выявляются приоритеты для совершенствования;

Фирма получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире (реклама, работа с клиентами, заявка на признание официальными органами). Активное использование метода самооценки началось в Европе в 1992 году.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в таблице 1.

Таблица 1

Проблемы при проведении самооценки	Отмечают наличие этой трудности, %	Оценка степени важности устранения
Неудовлетворительное представление руководителей о целях и масштабах самооценки
Не видят связи самооценки с бизнес – планированием
Неудовлетворительное представление сотрудников о целях и масштабах самооценки
Неудовлетворительная подготовка проверяющих
Неудача в реализации планов, основанных на итогах самооценки
Неудовлетворительная подготовка сборщиков данных
Трудности в ранжировании возможностей
Плохо проведена подготовка
Не подключено высшее руководство

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели, разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

Эта методика интересна двумя особенностями. Во-первых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки - наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Методика BIM .

Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений дел (Business Improvement Matrix - BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом - применение самооценки для улучшения деятельности. В соответствии с этим на BNFL были сформулированы следующие основные цели:

• разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;
• использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оцени-вать деятельность на основе национально-признанных критериев;
• предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;
• обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;
• способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гаранти-рующих продвижение вперёд.

Суть метода. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с моделью Европейской премии качества.

В соответствии с положением о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

1. РУКОВОДСТВО. Как высшее звено все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания её организацией высокого качества?

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ. Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

3. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

4. РЕСУРСЫ. Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

5. ПРОЦЕССЫ. Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?

6. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ. Какова оценка заказчиков предоставляемой им продукции или оказанных им услуг?

7. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?

8. ВЛИЯНИЕ НА ОБЩЕСТВО. Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения её влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранения глобальных ресурсов?

9. РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА. Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

Отличие метода BIM от приведённой методики заключается в следующем:

• во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей - для каждого, естественно, свои.
• во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:

1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя - 0,00.
2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект - 0,25.
3. Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты - 0,50.
4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций - 1,00.

Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

Пример применения метода BIM.

Как отмечалось, максимальное значение оценки соискателя Британской или Европейской премии качества может быть равно 1000. Для внутреннего применения на фирме BNFL в качестве верхнего предела принят уровень, равный 750. Поэтому при расчётах в модели BNFL полученную оценку критерия перед тем, как умножить на его «вес», предварительно умножают на 0,75.

Итак, пусть группа экспертов какого-то подразделения провела оценку всех девяноста показателей и заполнила соответствующую матрицу. Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оценок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75. Причём делают это в специальных формах (таблицах).

Затем подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на «вес» критерия по британско-европейской модели и суммируют. Например, по критерию «Руководство» получена итоговая оценка 2,25. Умножим её на 0,75, получим 1,69, и - на «вес» критерия: получим 16,9.

В конце выводится общая оценка деятельности данного подразделения в области качества.

На этом расчётная часть анализа считается законченной. Далее полученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на фирме.

Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделения выделить направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили самые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию на разных уровнях. Для проведения самооценки без каких-либо технических и методических проблем, BNFL издала массовым тиражом отдельную брошюру «Business Improvement Matrix», в которую вложены чистые формы матрицы и таблиц для расчёта показателей. Приведённый пример (табл. 2) взят из этой брошюры.

Таблица 2.

Показатель Критерии
Руководство
Политика и стратегия
Управление людьми
Процессы
Удовлетворение заказчиков
Удовлетворение персонала
Влияние на общество
Результаты бизнеса
Условные обозначения:

а) Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

1. знание продукта;

2. умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения с различными типами заказчиков;

3. коммуникабельность;

4. способность убеждать;

5. высокую мобильность.

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

Мне нужно совершенствоваться в области анализа рынка, развития аналитических навыков, работы с новыми заказчиками.

2. План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.

Рис. 32. Индивидуальный план развития

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф., И., О. сотрудника Шмелев И.Н.

Период аттестации 01.02.2000-01.02.2001

Рис. 33. Форма регистрации достижений

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале(см. рис. 34).

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Ф., И., О. сотрудника Фролов А.И. Должность: нач. сектора информатики
Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работыАккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества	О	Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы
10%	ПланированиеСпособность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	У	Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа)
25%	ОрганизацияСпособность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	Х	Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения)
15%	Руководство/ЛидерствоСпособность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	Х	Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой)
110%	КоммуникацияСпособность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	НО	Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями
110%	Отношение к работеОтветственность, способность работать с большой нагрузкой	Х	Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам)
	Итоговая оценка	Х
Итоговая аттестация: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии: Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела	Сотрудник	Утверждено
И. Смирновский	А. Фролов	И. Хачатурова
14.03.96	14.03.96	21.03.96

Рис. 34. Форма аттестационного листа

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Рис. 35. Оценка с помощью метода распределения

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т. е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

Значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис. 36).

Личные цели на 2000 год

Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам

Вес (%)	Цель и срок выполнения	Оценка выполнения
50%	1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001	90 % (1 234 сотр.)
10%	2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000	100%
10%	3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000	80%
10%	4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000	120%
15%	5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000	110%
5%	6. Овладеть программой «Эксель». 01.02.2000	100%
		98%

Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский

Рис. 36. Форма оценки выполнения личных целей

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Почему увольнение - не лучший способ избавиться от низкой самооценки сотрудника, как повлиять на таких людей и в разы улучшить их рабочие показатели - с порталом сайт поделилась Анастасия Данкова , бизнес-тренер Международного кадрового холдинга.

В последнее время стремительно набирает популярность тема самооценки вообще и заниженной самооценки в частности. Многие начинают понимать - сотрудник с заниженной самооценкой может быть малоэффективен для бизнеса, особенно если он работает на позициях, где требуются инициативность, коммуникабельность, решительность и другие подобные качества. Увольнять его - не решение: работодатель потратил средства на его обучение или адаптацию, его знают клиенты, он может обладать конфиденциальной информацией. А если учесть необходимость повторных действий для ввода в должность нового сотрудника - это и вовсе бессмысленная мера. Проще и эффективнее всего сотрудника с низкой самооценкой развивать.

Сразу хочу предостеречь: развитие и психологическая помощь - это не синонимы. Не снимая ботинок лезть в чью-либо душу вообще неэтично, поэтому психологическим консультированием занимаются профессионалы, со специальным образованием и подготовкой.

Поэтому начнем с того, что определим: а действительно ли у сотрудника заниженная самооценка, или он просто оказался не на своем месте? Для этого в личной беседе (желательно в неформальном стиле, но даже стандартная обзорная встреча подойдет) поинтересоваться, что ему в его работе нравится, а что нет. Формулировка вопроса имеет значение: не «что получается и не получается», а именно «что нравится и что не нравится». Разумеется, нужно получить аргументированный ответ - чем именно нравится и не нравится.

Сложнее будет предложить сотруднику занять более подходящую должность / функционал. Такое предложение должно выглядеть не как ссылка или наказание (мол, не способен справиться с работой), а как освобождение. Необходимо подобрать аргументы, обосновывающие изменение того, что сотруднику не нравилось на текущей должности.

Людей с заниженной самооценкой можно узнать даже по внешнему виду - если мы видим человека сутулого, с хронически опущенными уголками рта и бровками «домиком», то, скорее всего, расценим его состояние как стремление забиться в угол, чтобы избежать потенциального наказания или давления. Пожалуй, это самый тяжелый случай - самооценка разрушена так давно, что человек даже не замечает, насколько печально выглядит.

Известно, что причины неуверенности кроются в обстоятельствах детства - ребенка мало хвалили, или воспитывался он исключительно на великих примерах, не позволяющих ему быть не только хуже, но даже просто другим. Однако доискиваться до истоков руководитель не обязан. Повысить самооценку сотрудника можно, для этого пригодится обратная связь. Напомню, что обратная связь - это оценка не личности, а выполненной работы. Вовремя сдан отчет. Клиенту продан дорогой товар. Избегайте сравнений: «отчет сдан быстрее всех» или «продан товар на сумму большую, чем продал N». Именно оно в свое время и послужило основой заниженной самооценки.

“Управление персоналом“, 2007, N 21

ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

(Практическое пособие для руководителей)

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный руководитель.

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования (табл. 13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Факторы Содержание факторов
Уровень развития
у оценивающих
необходимых
навыков - Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать
методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество
подготовки
к собеседованию
оценивающих и
оцениваемых Подготовка руководителя:

Понимание целей организации и задач, стоящих
перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения
работы
- Сбор максимально полной информации
относительно рабочих результатов оцениваемого
работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи
от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:

Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения
работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов
и перспектив своего профессионального развития
и карьеры
Процесс
проведения - Активное участие оцениваемого работника
в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя
и в случае необходимости оказание помощи
оцениваемым работникам
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы - Разработка плана действий для решения рабочих
проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых
проблем
Контроль - Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником
поощрение соответствовало результатам оценки
- Выявление отклонений

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.

Возможные стратегии проведения оценочного собеседования.

Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки исполнения. Построение оценочного собеседования исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 14):

Заставить;

Убедить;

Привлечение работника к принятию решений.

Таблица 14

Три подхода к проведению оценочного собеседования

Заставить Убедить Привлечение
работников
к принятию решений
Цель - Заставить
улучшить работу
или поведение
- Подавить
сопротивление - Убедить
работника в
необходимости
изменения
- Донести свою
точку зрения,

понять точку
зрения
работника
и прийти
к общему
согласию - Разбудить
у работника
желание к
профессиональному
росту и
личностному
развитию
- Определить, что
нужно сделать для
решения проблем,

мешающих повышению
эффективности его
работы
Философия
управления - Работники будут
изменяться, если
удастся
преодолеть их
сопротивление
- Работники
выигрывают от
критики и должны
быть признательны
за оказанную им
помощь - Если
работник
узнает о своих
недостатках,

он захочет
исправить их
- Каждый может
добиться
улучшений в
своей работе,

если захочет
этого - Улучшения работы
исполнителя можно
добиться, если
привлечь его
к постановке целей
и выработке
решений
- Обсуждение
рабочих проблем
ведет к улучшению
работы
Знания и
навыки,

необходимые
руководителю - Знание
механизмов
мотивации
и умение
использовать весь
спектр стимулов
(как позитивных,

так и негативных)
- Умение
оказывать влияние - Активное
слушание
- Аргументация
- Ведение
переговоров - Делегирование,

привлечение
работников
к совместной
выработке решений
- Навыки анализа
проблем и
подготовки
управленческих
решений
Принципы
воздействия
на мотивацию
подчиненных - Использование
внешних
позитивных
и негативных
стимулов
(зарплата,

премии, условия
труда и др.) - Повышение
готовности к
сотрудничеству - Развитие
внутренней
мотивации через
предоставление
большей
самостоятельности,

ответственности
и т.п.

Потенциальные
недостатки
подходов - Потеря доверия
со стороны
работника,

снижение уровня
сотрудничества
и готовности
к проявлению
самостоятельности
и инициативы
- Подавление
независимости
мнений - Потребность
в изменении
поведения или
в улучшении
работы может
не возникнуть - У работника
могут
отсутствовать идеи
или быть мало идей
(низкая
активность)
- Изменения могут
пойти не в том
направлении, что
ожидал
руководитель

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования.

Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению
оценочного собеседования

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.

Примечание. Рекомендации по подготовке к собеседованию
1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные рамки для этого. Определите, как вы можете помочь подчиненному.

2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количество форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

7. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать спешки и поверхностных суждений.

Подготовка оцениваемого работника

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, можно выделить следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного собеседования.

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

Проведение оценочного собеседования

В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.

1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова, призванные ободрить и успокоить сотрудника.

2. Установка на разъяснение. Если информация, представленная оцениваемым лицом, непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов - получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере. Установка на разъяснения - это положительная установка, и она показывает сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление оценить или выразить свое негативное отношение.

3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное, но и эмоциональное содержание представляемой информации.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.

Примечание. Анкета для руководителей
Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную эффективность при проведении оценки работы подчиненных.

Вопросы Да Нет
Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное
место для проведения оценочного собеседования?
Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника
использовать как можно больше информации, имеющей
отношение к его работе, просматривая перед проведением
собеседования должностные инструкции, нормативы, рабочие
цели и др.?
Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно
о предстоящем собеседовании?
Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные
относились к оценке собственной работы (самооценке)
ответственно и заинтересованно?
Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный
делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный
делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши
замечания и о способах корректировки его нежелательного
поведения в ходе обсуждения?
Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку
своей оценки?
Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие
работников с вашими предложениями относительно улучшения
их работы?
Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми
решениями, которые предполагается принять в ходе
оценочного собеседования?

Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного собеседования.

Самооценка сотрудника

Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается следующих вопросов:

Уровень достижения целей за прошедший год;

Уровень профессиональных достижений за прошедший год;

Уровень развития корпоративных компетенций;

Уровень развития важнейших профессиональных компетенций;

Оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к его работе;

Оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов стимулирования);

Оценка своей потребности в обучении.

Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые будут свидетельствовать об их достижении.

Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными профессиями.

В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой, однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не от руководителя, а от подчиненного.

Примечание. Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью
Самооценка - хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества интервью по ежегодной оценке.

Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.

Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как бы со стороны.

Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.

Определите и четко опишите 3 - 6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году; определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.

Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Оценка со стороны руководителя

После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой. Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет воспринята как попытка манипулирования.

Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после выслушивания мнения подчиненного о своей работе. На самом деле критика здесь вполне допустима. Ее цель - показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.

Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение, заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя - быть объективным и конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.

Предоставление и получение обратной связи

Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.

Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от оцениваемых работников.

Могут быть заданы следующие вопросы:

Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?

Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы, которая вами была выполнена особенно хорошо?

Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в обучении и развитии?

В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили перед собой на следующий год?

Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих профессиональных достижений?

Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли бы улучшить в своей работе?

Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок, предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?

Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?

Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе собеседования, способствовать улучшению вашей работы?

Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:

Насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;

Насколько хорошо он выполняет свою работу;

В какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;

Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей, демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними и такие подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.

Принципы обратной связи

Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она предназначена, она должна быть:

Конкретной;

Конструктивной;

Тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;

Доходчивой;

Своевременной.

Предоставление обратной связи - умение, которое может быть улучшено на основе использования специальных приемов.

Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его намерения были наилучшими.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе подчиненного.

Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши нарекания, и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.

Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите, и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и поняли, что вам говорят: “Я слышал, как вы сказали...“. Задавайте открытые вопросы. Например: “Как вы отреагировали?“, “Что произошло?“, “Чем я могу помочь вам?“, “Можете ли вы объяснить это более подробно?“, “Как вы планируете это закончить?“. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей работы или работы подчиненного.

Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть конкретной. Вместо того чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ, укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным требованиям.

Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт. Если же кто-то говорит вам: “С вашим отношением к делу невозможно добиться успеха“, - это мнение.

Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы конструктивного сотрудничества.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к руководителю.

Примечание. Советы руководителю
Правила предоставления обратной связи:

Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его работы.

Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество. Давайте обратную связь максимально благожелательно.

Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте и положительные моменты.

Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и предложения.

Избегайте необоснованных обобщений (“Вечно вы...“, “Вы никогда...“ и т.п.). Говорите конкретно и по существу.

Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого работника.

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

Не переходите на личности.

Говорите только от своего имени.

Не стремитесь “продавить“ свое мнение любой ценой.

Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии и предложения помогут вашему подчиненному.

Правила получения обратной связи:

Не оправдывайтесь.

Не пытайтесь выяснять отношения.

Не отвечайте ударом на удар.

Слушайте и запоминайте.

Задавайте уточняющие вопросы.

На с. 47 перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.

Утверждение Факты Мнения
целей
Предложил оставить решение задачи на потом
других
Решал проблему творчески

в ходе обсуждения
свои соображения
Очень эффективно организовал работу группы
с раздраженным членом группы
его мнение
Молчал во время обсуждения
групповой дискуссии
задачи

Правильные ответы вы найдете в конце гл. 8.

Правильные ответы на задание со с. 47

Утверждение Факты Мнения
Направлял группу к достижению стоящих перед ней
целей V
Предложил оставить решение задачи на потом V
Когда разгорелся спор, он сдался под давлением
других V
Решал проблему творчески V
Два раза докладывал результаты, достигнутые группой
в ходе обсуждения V
Обратился к членам группы с предложением высказать
свои соображения V
Очень эффективно организовал работу группы V
Проявил высокую тактичность, разбирая проблему
с раздраженным членом группы V
Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить
его мнение V
Молчал во время обсуждения V
Плохо спланировал время во время проведения
групповой дискуссии V
Предложил группе начать с решения самой трудной
задачи V

Главный смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его удовлетворенности трудом.

Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой необходимости (например, “Я и так очень ответственный“), иметь низкую мотивацию к тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника, или руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного, указывает на необходимость изменения его личности или характера.

К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл проведенной беседы.

Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи, может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы (“Расскажите о...“, “Объясните, как могло получиться, что...“, “Почему...“), которые требуют развернутого ответа. Зная человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.

Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Умение слушать

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть проверены в ходе собеседования.

Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые способствуют созданию такого настроя:

(1) установка на поддержку;

(2) установка на разъяснение;

(3) установка на сопереживание.

Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанному;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и “выуживать“ такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, - это навык, который нужно тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.

Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не уделив внимания которым можно существенно снизить положительный эффект всего собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Планирование будущего

Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее. Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.

При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание политику компании в отношении карьеры и оплаты.

Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае не надо принуждать его. Руководитель, скорее, должен прояснить причины, по которым сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.

Примечание. Опыт лучших западных компаний

Система оценочных собеседований в компании IBM

По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед их категорически запрещается отвлекать.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на единицу, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х гг. дирекция IBM стала подходить к оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.

Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и оценивать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих работнику возможность самореализации, приводит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая решение проблемы на других руководителей.

Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени. Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е. подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго. Вообще, надо сказать, что собеседование - процедура весьма тяжелая как для руководителей, так и для подчиненных.

Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда. Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.

Совершенствование навыков проведения
оценочного собеседования

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.

Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач.

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Навыки проведения оценки +/-
Организация собеседования
Установление психологического контакта с оцениваемым
работником
Планирование времени на проведение оценочного собеседования
Ободрение (поощрение) подчиненного
Обобщение, подведение итогов
Открытое выражение своего отношения к работнику и к его
работе
Активное слушание
Предоставление обратной связи
Похвала
Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов
Выявление ключевой информации
Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся
на конечных результатах
Определение потребности работника в дополнительном обучении
Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе
подчиненного
Установление стандартов и требований к работе
Развитие потенциала подчиненных
Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих
об их достижении
Составление плана действий

Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффективность в этой области.

Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур, готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные решения по их итогам - необходимые условия эффективности этой работы.

(Продолжение см. “Управление персоналом“, 2007, N 22)