Подопригора организационное поведение. Реферат "индивидуальный уровень организационного поведения". Организационное поведение: понятие, сущность, методы

А) людей, организационные структуры, технологии и внешнюю среду организации ;

Б) людей, рабочие группы, подразделения;

В) людей, организационные структуры, руководителей;

Г) внутреннюю среду организации, рабочие группы, персонал.

Пояснение: Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация. [Ньюстром Д. Основы организационного поведения].

Под организационным поведением понимают:

А) поведение людей в организации;

Б) систематический научный анализ поведения индивидов, групп, организаций;

В) поведение людей в рабочих группах;

Г) деятельность организации в целом.

Пояснение: Организационное поведение (ОП) представляет собой отрасль знаний, сущность которой состоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп, организаций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов и, в конечном итоге, организаций, частью которых они являются. [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Что такое модели организационного поведения?

А) Это правила поведения в организации;

Б) Это системы убеждений, которые определяют деятельность руководителя в конкретной компании ;

В) Это организационные структуры;

Г) Это планирование деятельности организации.

Пояснение: Модели организационного поведения – это доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, определяющие действия менеджеров данной организации. [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Выберите ответ, соответствующий определению:

«Имплицитная теория личности, в соответствии с которой человек рассматривается как ленивый, безынициативный, не амбициозный, безразличный к организационным нуждам и нуждающийся в постоянном контроле, чтобы обеспечить удовлетворительных показателей труда»

А) Теория «Х»;

Б) Теория «У»;

В) Модель опеки;

Г) Организационное поведение.

Пояснение: Теория «Х». В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно. [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Стиль руководства – это:

А) процесс управления группой людей, осуществляемой руководителем как посредником между социальной властью и членами общности на основе правовых полномочий;

Б) обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей;

В) отношения доминирования и подчинения;

Г) влияние, которым пользуется руководитель.

Пояснение: Стиль руководства –манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и методы управления, используемые отдельной личностью. [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Американские ученые Дж. Фрэнч и Б. Рейвен выделили основные формы власти:

А) власть принуждения, вознаграждения, традиционная, экспертная, эталонная ;

Б) харизматическая, статусная, личностная, лидерская;

В) власть личности, должности, полномочий, ответственности;

Г) власть традиционная (законная) и нетрадиционная (психологическая).

Пояснение: Дж. Френч и Б. Рэйвен выделили следующие формы власти: власть, основанная на вознаграждении, на принуждении, легитимная власть, референтная власть, экспертная власть. [Ледяев В. Г. Власть: концептуальный анализ].

Выделяют следующие виды приверженности работника организации:

А) аффективную, поведенческую, нормативную ;

Б) высокую, среднюю, низкую;

В) актуальную, потенциальную, реальную;

Г) организационную, групповую, личную.

Пояснение: Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон, уже традиционно различают три вида лояльности:

поведенческую , обусловленную приверженностью организации и продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»); аффективную (эмоциональная приверженность, преданность); нормативную (приверженность). [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

А) профессиональные знания, умения, навыки;

Б) трудовая мотивация, профессиональные умения, навыки;

В) психофизиологический, социально-демографический, квалификационный, личностный ;

Г) здоровье, возраст, трудовая мотивация, потенциал к развитию.

Пояснение: Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, социально-демографического, квалификационного и личностного потенциалов . [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

Сравнение национальных культур по четырем параметрам: дистанция власти, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность, неприятие неопределенности осуществлялось в исследованиях:

А) А. Клукхона;

Б) Г. Хофстеде;

В) Ф. Стродтбека;

Г) М. Бонда.

Пояснение: Герт Хофстеде – голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. Удостоен множества наград за проведенные межкультурные исследования по всему миру. Одним из его наиболее значительных достижений является разработка теории измерений культур, предоставляющей систематическую основу для оценки различий между нациями и культурами.

Теория основана на идее о том, что ценность может быть распределена по шести измерениям культуры. К этим измерениям относятся власть (равенство против неравенства), коллективизм (против индивидуализма), избегание неопределенности (против толерантности к неопределенности), «мужской» тип (против «женского»), стратегическое мышление и потворство своим желаниям (против сдержанности). Большую часть сведений о мировых культурных ценностях Хофстеде получил из опросов, проведенных компанией IBM, американской технологической и консультационной корпорацией. Он предложил систему оценки по шкале от 1 до 120. [Подопригора М. Г. Организационное поведение].

М.В. Радомская

Учебное пособие

МАТЕМАТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

(специальность «Информационная безопасность телекоммуникационных систем», факультет АЭС)

Редактор: В.К.Трофимов

Корректор: В.В.Сиделина

Подписано в печать 08.02.2013г.

формат бумаги 60х84/16, отпечатано на ризографе, шрифт №10,

изд.лист 3,2 , заказ № 08, тираж 150. СибГУТИ

630102, Новосибирск, ул.Кирова, 86

Рецензенты:

Проректор по контролю за качеством образования ГОУВПО «ТГПИ»

Заведующий кафедрой менеджмента ГОУВПО «ТГПИ» А.А. Волвенко

Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 250 с.

В данном пособии рассматриваются такие вопросы, как личностные особенности работников, мотивация, конфликты, карьера, стресс, лидерство и власть, формирование группового взаимодействия, организационная и национальная культура, управление изменениями в организации.

Пособие адресовано студентам старших курсов и магистрантам, обучающимся по направлению 080500 «Менеджмент».

© Технологический институт ЮФУ, 2008

ВВедение.. 8

1. Основы организационного поведения.. 9

1.1. Понятие и сущность организационного поведения. 9

1. Организационное поведение как научная дисциплина. 9

2. Система организационного поведения. 10

Вопросы к семинарским занятиям.. 11

Темы рефератов. 11

Основные термины и понятия. 11

Вопросы для самопроверки. 12

1.2. Организация как система. 13

1. Понятие и типы организаций. 13

2. Организация управления. 14

3. Типы организаций. 16

4. Современный подход к управлению организацией. 16

Вопросы к семинарским занятиям.. 19

Темы рефератов. 19

ТЕСТ «Входной контроль знаний». 19

Ребусы.. 21

Основные термины и понятия. 22

Вопросы для самопроверки. 22

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 22

2.1. Основные теории личности. 23

1. Основы представления о личности. 23

2. Основные теории поведения личности. 24

3. Классификация личности. 25

Вопросы к семинарским занятиям.. 27

Темы рефератов. 28

Практические упражнения. 28

1. Упражнение «Тест на определение типа личности (тип А – тип В)». 28

2. Упражнение «Предприниматель/менеджер/специалист». 29

3. Анализ конкретных ситуаций. 30

1. Мини-кейс «От эффективности работы торгового представителя зависит многое». 30

2. Кейс «Найти свое место в жизни – сложная задача». 31

ТЕСТЫ... 36

1. Тест «Ваш характер и модель поведения в социуме». 36

2. Тест «Как определить направленность личности в работе». 39

3. Тест «Начальник или подчиненный». 43

4. Тест «Сколь велики ваши творческие способности». 46

5. Тест «Ваш психологический возраст». 47

Кроссворд. 49

Основные термины и понятия. 50

Вопросы для самопроверки. 51

2.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.. 51

1. Мотивация: основные понятия. 51

2. Теории мотивации. 53

Вопросы к семинарским занятиям.. 59

Темы рефератов. 60

Практические упражнения. 60

1. Задание «Удовлетворенность/неудовлетворенность». 60

2. Задание «Мотивация сотрудников». 60

3. Анализ конкретных ситуаций. 61

1. Мини-кейс «Мотивация: кросс-культурные особенности». 61

2. Кейс «Как правильно мотивировать сотрудников». 62

ТЕСТЫ... 65

1. Тест «Степень мотивации личности к успеху». 65

2. Тест Юмористических Фраз (А.Г. Шмелев, В.С. Бабина) 66

3. Методика «Ценностные ориентации» (М. Рокич) 69

4. Тест «Шкала оценки мотивации одобрения». 72

Кроссворд. 73

Основные термины и понятия. 74

Вопросы для самопроверки. 74

2.3. Карьера в жизни человека. 74

1. Понятие и основные этапы карьеры.. 75

2. Успех карьеры.. 76

Темы рефератов. 77

Практические упражнения. 77

Упражнение «Планирование карьеры». 77

Кейс «Как преуспеть в бизнесе». 78

ТЕСТЫ... 82

Тест 1. «Ваше отношение к карьере». 82

Тест 2. «Ваши сильные стороны». 83

Тест 3. «Ключик к шефу». 84

Тест 4. «Стремление к успеху и страх неудачи». 88

Тест 5. «Насколько вы честолюбивы» (тест для женщин) 90

Основные термины и понятия. 94

Вопросы для самопроверки. 94

2.4. Управление стрессом в организации. 94

1. Понятие и источники стресса. 95

2. Последствия стресса. 97

3. Модель стресса. 97

4. Стратегия управления стрессом.. 98

Вопросы к семинарским занятиям.. 100

Темы рефератов. 100

Практические упражнения. 100

1. Упражнение «Изменение в жизни человека как причина стресса». 100

Кейсы.. 101

1. Кейс «Работники компании GENERAL MOTORS (GM) вышли на забастовку с требованиями: «МЕНЬШЕ РАБОТЫ - МЕНЬШЕ ДЕНЕГ». 101

2. Кейс «Компания «Цитадель». 102

ТЕСТЫ... 104

Тест 1. «Ваша психическая устойчивость». 104

Тест 2. «Воздействуют ли на вас повседневные неприятности». 105

Тест 3. «Угрожает ли вам нервный срыв». 106

Антистрессовая релаксация. 110

Основные термины и понятия. 111

Вопросы для самопроверки. 111

3. Поведение ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ.. 112

3.1. Формирование группового поведения в организации. 112

1. Понятие группы.. 112

2. Типы групп и их структура. 112

3. Общие характеристики групп. 115

4. Факторы, влияющие на создание групп. 116

5. Групповая динамика. 116

Вопросы к семинарским занятиям.. 125

Темы рефератов. 125

Практические упражнения. 125

1. Практическое упражнение «Кораблекрушение на Луне». 125

2. Разбор ситуации «Доведение результатов негативной оценки до исполнителя». 127

3. Упражнение «Распределение ролей в команде». 129

4. Разбор конкретных ситуаций. 130

Кейсы.. 132

1. Кейс «Как можно выполнить план». 132

2. Кейс «Техникум в Сретенске». 133

3. Кейс «Музыкальный квартет». 136

4. Кейс «Формирование временной рабочей группы». 139

Деловая игра. 140

«Распределение ролей». 140

ТЕСТЫ... 142

1. Тест «Геометрическая картина мира». 142

2. Тест «Привлекательность группы». 143

3. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». 144

Игры-тренинги. 146

1. Упражнение «Охотники и утки» (социометрия) 146

2. Упражнение «Командное взаимодействие». 147

3. Упражнение «Проблемные люди». 147

4. Упражнение «Идеальная команда». 148

Анаграммы.. 148

Основные термины и понятия. 148

Вопросы для самопроверки. 149

3.2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ.. 150

1. Сущность понятия лидерства и основные подходы к его изучению.. 150

2. Теории личностных качеств лидера. 151

3. Поведенческие теории лидерства. 151

4. Процессный подход к изучению лидерства. 154

5. Ситуационные теории лидерства. 155

6. Взаимосвязь понятий «лидерство» и «власть». 157

7. Понятие и основы власти. 157

8. Тактические способы власти. 159

Вопросы к семинарским занятиям.. 159

Темы рефератов. 159

Практические упражнения. 160

1. Задание «Личностные качества эффективного руководителя». 160

2. Упражнение «Стиль руководства». 160

3. Упражнение «Типы принятия управленческих решений». 161

4. Упражнение «Качества руководителя». 161

5. Упражнение «Укрепление группового единства». 162

6. Упражнение «Методы влияния». 162

7. Анализ конкретных ситуаций. 164

Кейсы.. 165

1. Кейс «Два взгляда на лидерство». 165

2. Кейс «Г. Форд в сравнении с А.П. Слоуном-мл.». 168

ТЕСТЫ... 169

1. Тест «Лидер». 169

2. Тест «Есть ли у вас задатки лидера?». 173

Игры-тренинги. 175

1. Упражнение «Кто я?». 175

2. Упражнение «Разбивка «от лидера». 176

3. Упражнение «Игры-головоломки». 176

4. Упражнение «Действуй по инструкции». 177

5. Упражнение «Правда или ложь?». 177

КРОССВОРД.. 178

Основные термины и понятия. 179

Вопросы для самопроверки. 179

3.3. КОНФЛИКТЫ... 179

1. Понятие конфликта и его природа. 180

2. Основные этапы процесса конфликта. 182

3. Причины возникновения конфликтов. 183

4. Стратегии поведения в конфликте. 184

Вопросы к семинарским занятиям.. 184

Темы рефератов. 185

Практические упражнения. 185

1. Задание «Оценка конфликтной ситуации». 185

Кейсы.. 185

1. Мини-кейс «Я выиграл – ты проиграл». 185

2. Кейс «Проблемы компании «Гранит». 186

Деловая игра. 190

«В коллектив пришел новичок». 190

ТЕСТЫ... 194

1. Тест «Ваш боевой дух». 194

2. Тест «Ваша склонность к конфликтам». 195

Игры-тренинги. 197

1. Упражнение ««Уверенность - неуверенность - агрессия». 197

2. Упражнение «Дилемма узника». 198

3. Упражнение «Поведение в конфликтной ситуации». 199

Основные термины и понятия. 200

Вопросы для самопроверки. 201

4. Организация.. 202

4.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.. 202

1. Понятие и источники организационной культуры.. 202

2. Функции организационной культуры.. 203

4. Типы организационной культуры.. 204

5. Организационные субкультуры.. 206

6. Формирование организационной культуры.. 208

7. Подходы к управлению организационной культурой. 208

8. Факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры.. 209

Вопросы к семинарским занятиям.. 210

Темы рефератов. 210

Кейсы.. 210

1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS». 210

2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс». 211

3. Кейс «Красный Октябрь» - российские традиции качества». 213

4. Кейс «Заветная формула успеха». 216

Основные термины и понятия. 220

Вопросы для самопроверки. 220

4.2. Управление организационными изменениями. 221

1. Сущность организационных изменений. 221

2. Препятствия изменениям.. 222

3. Преодоление препятствий изменениям.. 222

Вопросы к семинарским занятиям.. 223

Темы рефератов. 223

Практические упражнения. 223

Анализ конкретных ситуаций. 223

ТЕСТЫ... 224

Тест «Готовы ли вы к нововведениям?». 224

Основные термины и понятия. 230

Вопросы для самопроверки. 230

5. Организационное поведение в международном контексте 231

5.1. Национальная культура и особенности поведения людей в международных организациях. 231

1. Понятие национальной культуры.. 231

2. Характеристика национальной культуры.. 231

3. Особенности российской национальной культуры.. 232

4. Оценка влияния опыта других стран. 233

5. Культурный шок и культурная адаптация. 234

Темы рефератов. 234

Практические упражнения. 235

1. Упражнение «Поведенческие особенности российского менталитета». 235

2. Анализ конкретной ситуации «Эффективность обучения национальным особенностям управления ». 235

Кейсы.. 236

Деловая игра. 238

«Особенности организационного поведения с учетом национального аспекта». 238

Основные термины и понятия. 246

Вопросы для самопроверки. 247

библиографический список.. 248

Введение

Настоящее учебное пособие предназначено для студентов и магистрантов всех форм обучения, реализующих учебные программы – менеджмент-образование. Пособие направлено на повышение качества подготовки менеджеров, на закрепление практических методов руководства.

Материал пособия представлен в соответствии с учебным планом по направлению 080500 «Менеджмент», с программой курса «Организационное поведение», с государственным образовательным стандартом подготовки кадров по специальностям данного направления. При подготовке данного пособия было учтено, что изучение курса «Организационное поведение» предваряется знаниями студентов, полученными при изучении смежных дисциплин: «Основы менеджмента», «Теория организации», «Управление персоналом», «Управленческие решения», «Психология», «Практикум по деловому общению».

Цель учебного пособия – дать студентам основы теоретических знаний с последующим их практическим закреплением. Содержание пособия предусматривает создание максимальных возможностей для активации самостоятельной и исследовательской работы студентов.

Структура учебного пособия представлена 5 главами, каждая из которых состоит:

–из базового теоретического материала, разбитого на параграфы;

– практических упражнений по темам дисциплины, включающих цели конкретных упражнений, а также рекомендации к их выполнению;

– кейсов для разбора на практических занятиях;

– деловых игр;

– тестов для выявления потенциала студентов по темам курса;

– кроссворда;

– перечня основных терминов и понятий, подлежащих усвоению в ходе изучения конкретной темы;

– списка вопросов для самопроверки.

Деловые игры, входящие в учебное пособие, построены по единому принципу: определение цели, описание конкретной ситуации, определение порядка проведения игры.

Деловая игра «Распределение ролей» направлена на отработку умений руководителя управлять дискуссией, используя методику распределения ролей.

Деловая игра «В коллектив пришел новичок» способствует осознанному применению этики взаимоотношений между менеджером и его командой.

Деловая игра «Особенности организационного поведения с учетом национального аспекта» направлена на получение знаний и отработку навыков делового общения с учетом особенностей национального делового этикета.

В целом, деловые игры, упражнения, тесты, базовые практические ситуации предполагают возможность каждому руководителю при желании реализовать их применительно к конкретным рабочим условиям и непосредственно к решаемым задачам.

1. Основы организационного поведения

1.1. Понятие и сущность организационного поведения 1

Развитие концепций управления и органзационного поведения.

В первой половине ХХ века получили развитие 4 школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Основоположники и приверженцы каждого из направлений полагали, что им удалось найти путь к наиболее эффективному достижению целей организации; однако более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике показали, что многие предлагаемые решения были лишь частично верными.

Школа научного управления (основоположник – Ф.Тэйлор; а также Ф.Гилбрет, Г.Гандт). Это учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации. Ф.Тэйлор также разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приёмов и орудий труда. Внедрялись в практику научные подходы к подбору, расстановке и стимулированию труда рабочих. Заслугой школы было то, что управление впервые стало рассматриваться, как самостоятельная область научных исследований.

Административная школа (основоположник – А.Файоль) в основном, исследовала управление производством на высшем административном уровне, совершенствование управления организацией в целом. Целью школы было создание универсальных принципов управления, кои затрагивали два основных аспекта: разработка рациональной системы управления организацией и построение структуры организации и управления работниками. Файоль разработал 14 принципов управления, от коих, по его убеждению, зависел успех управления.

Яркими представителями школы были также: М.Блюфилд, разработавший концепцию «менеджмента персонала» и М.Вебер, предложивший концепцию «рациональной бюрократии».

Представители школы научного управления и административной школы признавали значение человеческого фактора, однако, ограничивались такими вопросами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

Школа человеческих отношений (основоположники – Э.Мэйо, Р.Оуэн) возникла, как реакция на недостатки административной школы (сформировавшейсяв то время, когда психология находилась в зачаточном состоянии). Хоторнский эксперимент Э.Мэйо показал, что группа рабочих – это социальная система, в коей есть собственные формы контроля и, воздействуя на на такую систему определённым образом, можно добиться улучшения результатов труда. Идея Оуэна состояла в том, что фирма должна уделять внимание не только станкам и машинам, но и людям, т.к. это оказывает большое влияние на производительность труда.Перенос центра внимания в управлении на человека породил различные бихевиористические школы менеджмента (бихевиоризм – можно перевести, как «поведенческая психология; основатель – Дж.Уотсон).Человек в концепции бихевиоризма понимается, как реагирующее, действующее, обучающееся существо, запрограммированное на те или иные реакции, действия, поведение. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение.Разработка бихевиористами теорий мотивации способствовала развитию школы человеческих отношений в 40-60 г.г. ХХ века. Одной из теорий является иерархическая пирамида потребностей А.Маслоу, коий внёс огромный вклад в развитие бихевиоризма в управлении.В 70 г.г. ХХ века бихевиоризм представил свои концепции в новом освещении – в теории социального научения (Д.Роттер), согласно ей, каждый человек обладает определённым набором действий, поведенческих реакций, сформировавшихся в теч. жизни – «поведенческим потенциалом», коий включает в себя 5 осн. блоков – «техник существования».Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Её представители стремились в бОльшей степени помочь работнику осознать собственные возможности – а в широком смысле за счёт повышения эффективности человеческих ресурсов происходило и повышение эффективности организации. Однако, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, отличавшихся от тех, кои исследовали его приверженцы.Внесли существенный вклад в развитие теорий управления и такие науки, как математика, статистика, инженерные науки (и связ. с ними области знания). Появилось новое направление – исследование операций (применение методов научного исследования к операционным проблемам организации), им занималась Количественная школа. Ключевой характеристикой науки управления, согласно этому напрвлению, является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количествеными значениями.Процесс не закончен, выдвигаются всё новые идеи о принципах поведения человека в организации.Производственная психология и школа человеческих отношений.Школа научного управления и административная (классическая) школа возникли, когда психология находилась в зачаточном состоянии. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя представители школы научного управления и административной (классической) школы признавали значение человеческого фактора, их дискуссии ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение «человеческих отношений в управлении» возникло в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор, как основной элемент эффективности организации. Поскольку возникло оно как реакция на недостатки административной (классической) школы, школа человеческих отношений иногда также называется неоклассической школой.Самым известным этапом в становлении принципов школы является Хоторнский эксперимент, проведённый Э.Мэйо – первое крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Первоначальной задачей исследователей было установить, как влияет на производительность труда освещённость, продолжительность рабочего дня, ряд других формирующих условия труда факторов. Но выяснилось, что человеческий аспект оказывает бОльшее влияние на производительность труда, чем изменение его условий. Группа рабочих – это социальная система, в коей есть собственные системы контроля, и воздействуя на них опр. Образом, можно добиться улучшения результатов труда.Э.Мэйо считал, что если создать соотв. отношения, то человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Менеджеры, по мнению Мэйо, должны доверять рабочим и особое внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.В результате школа человеческих отношений стала противовесом всему научному движению, т.к. в ней акцент переносился на людей, а не на заботу о производстве. Идея состояла в том, что простое проявление внимания к людям оказывает оч. большое влияние на производительность труда; т.е. речь шла о повышении эффективности организации засчёт повышения эффективности использования её человеческих ресурсов.Однако, представители школы человеческих отношений:

· преувеличивали влияние психологического фактора;

· не принимали во внимание особенностей корпоративной культуры, распространяя свои методы как, например, на бригады грузчиков, так и на группы по разработке высоких компьютерных технологий;

· не оставляли руководителю возможности для принятия жестких организационных решений, если того требует ситуация;

· не учитывали связи психологического фактора с системой других факторов (социальных, культурных, технологических, структурных, внесистемных и т.д.);

· рассматривали организацию только как закрытую систему без учета влияния рыночного и институционального окружения, проблем распределения и перераспределения властных и других ресурсов в организации.

Школа поведенческих наук.

Школа поведенческих наук возникла на базе школы человеческих отношений в результате развития психологии, проведения исследований в области бихевиоризма (поведенческой психологии). С позиций бихевиоризма, личность – это всё то, чем обладает индивид, его возможности для приспособления к среде, т.е. навыки, социально регулируемые инстинкты, социализованные эмоции плюс способность быть пластичным, чтобы образовывать новые навыки, а также способность сохранять и удерживать навыки. Т.е., личность – это организованная и относительно устойчивая система навыков. Человек в концепции бихевиоризма понимается, как реагирующее, действующее, обучающееся существо, запрограммированное на опр. поведение. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение. Основателем бихевиоризма считается Дж.Уотсон. Огромный вклад в развитие бихевиоризма в управлении внёс А.Маслоу, создавший теорию иерархической пирамиды потребностей.Развитие психологии и социологии, совершенствование методов исследования сделало изучение поведения человека на рабочем месте в большей степени научным. Наиболее крупные фигуры более позднего периода поведенческого направления: К.Арджирис, Р.Лайкерт, Д.Мак-Грегор и Ф.Герцберг. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характер власти и авторитета, организационную структуру, коммуникации в организациях, лидерство, изменение качества трудовой жизни.Мак-Грегор был автором двух вариантов предположений об отношении человека к работе и типах поведения, кои влияют на действия и поведение менеджеров (теория Х и теория Y).А Оучи впоследствии доработал учение Мак-Грегора, создав свою теорию поведения работников, назвав её теорией Z.Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на налаживании межличностных отношений в организации. Её представители стремились в бОльшей степени помочь работнику осознать собственные возможности – а в широком смысле за счёт повышения эффективности человеческих ресурсов происходило и повышение эффективности организации. Однако, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, отличавшихся от тех, кои исследовали его приверженцы.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….…2

Глава 1.1. Индивидуальное поведение и личность…………………………3

1.2. Влияние типа индивидуального темперамента………………...……….3

1.3. Характер отношения к нормам организации……………………………6

1.4. Типы личности по отношению к источнику контроля…………………7

1.5. Потребность в достижениях, причастности и власти….……………….8

1.6. Влияние социально-демографических особенностей и личностных качеств работников на трудовую деятельность……………………………..9

Глава 2.1. Управление индивидуальным поведением в организации…….14

2.2.Целеполагание как механизм управления индивидуальным

поведением…………………………………………………………………….14

Заключение…………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………….17

Введение

С раннего детства человек имеет дело со многими организациями, и становиться членом некоторых из них. Организация – это сложный организм. В нем уживаются и переплетаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, дисциплина и творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. От поведения и отдельных поступков организации, а также отдельных людей, входящих в организации и олицетворяющих их, зависят благополучие и сама жизнь многих людей на земле и даже существование человечества. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями. Поэтому тема реферата «Индивидуальный уровень организационного поведения» является актуальной , так как на современном этапе развития поиск путей активации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей являются одними из главных факторов повышения эффективности деятельности любой организации.

Данная тема достаточно хорошо освещена в научной литературе. Проблема индивидуально - психологических отличий начала рассматриваться еще с конца 19 века. Начиная с теории психоанализа 3. Фрейда, которую дальше развили К. Юнг, А. Адлер. Подробно характерные особенности личности и их типология рассматривается в основах соционики. Так же тема индивидуальных особенностей широко раскрыта в различных учебных пособиях по менеджменту и организационному поведению.

Целью выполнения данной работы является выяснение влияния индивидуальных особенностей личности на организационное поведение и разработка рекомендаций по управлению персоналом с учетом этих особенностей. Для достижения цели необходимо решить задачи :

Проанализировать влияние индивидуальных особенностей личности на организационное поведение

изучение основных теоретических аспектов: моделей организационного поведения, методов изучения, и т.п.

Таким образом, знание индивидуального поведения является важнейшим инструментом, помогающим нам понять, как ведут себя люди и как они взаимодействуют друг с другом, и, возможно, даже осмыслить наше собственное поведение в организационном контексте.

Глава 1.1. Индивидуальное поведение и личность

Отправным пунктом исследования индивидуального поведения в организации является личность. Теория личности пересекается с другими дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности (Ewen, 1988), каждая из которых смотрит на нее со своей точки зрения. Существует много различных определений личности, что делает концепцию еще более запутанной. Мы определим личность так: специфические свойства индивидуумов, явные или скрытые, которые могут определить либо единообразие, либо различия в поведении в организации.
Приведенное выше определение предполагает, что личность оказывает влияние на других людей в организации посредством взаимодействия, но также она влияет на то, как индивидуумы осознают себя и, следовательно, в какой степени индивидуумы в организации являются позитивной или негативной силой. Например, личностные различия могут привести к враждебности между индивидуумами, что помешает созданию эффективных команд, в то время как правильное сочетание разных личностей способствует созданию таких команд (Belbin, 1996). Личность влияет на установки и мотивацию в том смысле, как индивидуумы реагируют на мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может стать причиной выработки позиций, которые препятствуют мотивации индивидуумов на организационном уровне. Также это влияет на стили лидерства, и способность достичь общности целей может иметь очень большое значение в связи с процессом развития сильной организационной культуры.
Можно утверждать, что личность имеет большое влияние на то, как люди ведут себя в организации. Часто спорят о степени этого взаимодействия, так как говорят, что поведение определяется рядом врожденных факторов, связанных с личными свойствами, а также рядом факторов внешней среды, неподконтрольных индивидууму.

1.2. Влияние типа индивидуального темперамента

Меланхолик

Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя "взрослыми детьми". Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т.п. Они внимательно прислушиваются к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик - хороший эмоциональный "барометр" в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект - не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и "выгорает".

У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна.

Сангвиник

Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами - дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает "толстокожим": любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.

К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не "перегорает" и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.

Сангвиник - хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

Флегматик

Про такого подчиненного говорят: "Человек и работник - хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы". Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного "ломать" вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик - медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает "человеком процесса", нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики - ценный ресурс для компании. Да, они не "революционеры" и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

Холерик

Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом - удача, с одной стороны, и испытание на прочность - с другой. Сотрудник-холерик - активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность - в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

1.3. Характер отношения к нормам организации

Авторитарная личность . Авторитарная личность верит в послушание и уважение к власти, в то, что сильные должны руководить слабыми. Индивиды такого типа чрезмерно озабочены идеей власти, что объясняется убеждением, что некоторые люди лучше других и должны руководить остальными.

Вследствие своей веры в иерархический порядок авторитарные личности становятся хорошими подчиненными, в том случае если они уважают и принимают начальника. Однако установить с ними связь бывает нелегко. Настоящие авторитарные личности склонны использовать других людей, и лучший способ работы с ними - утверждать свою собственную власть, если это возможно. Этот тип личности вряд ли подойдет для компании, старающейся использовать более демократичные методы, вовлекающие сотрудников в принятие решений.

Бюрократическая личность. Взгляды и система ценностей человека могут расположить его к принятию правил, норм и порядка как способа управления организациями. Но бюрократическая личность особенно ценит иерархию, соблюдение правил, неличные и формальные взаимоотношения. Бюрократическая личность считает, что менее опытные должны уступать более опытным сотрудникам, более высокопоставленные лица должны обладать прерогативой принятия решений. Люди, работающие в организации, должны ставить интересы организации выше личных интересов. Сильная бюрократическая личность хорошо вливается в военные организации и лучше себя чувствует там, где соблюдают правила, порядок и нормы.

Индивиды с таким типом личности подойдут в качестве менеджеров, управляющих для рутинной, монотонной, упорядоченной работы.

Макиавеллист. Макиавеллизм - понятие, извлеченное из трудов Никколо Макиавелли. Он оправдывал политику манипулирования людьми и тактику, используемую манипуляторами против своих противников, ради упрочения государства.

Макиавеллистов связывают со стремлением к лидерству. Люди, у которых эти характеристики выражены ярко, отличаются высокой самооценкой, уверены в себе и действуют в собственных интересах. Их считают хладнокровными и расчетливыми; они стараются использовать других людей и находить союзников в числе тех, кто обладает властью, для того чтобы добиваться своих целей. Такие люди могут лгать, халтурить, рисковать своей репутацией: они считают, что цель оправдывает средства. Истинный макиавеллист даже не испытывает чувства вины, умея отмежевываться от последствий своих действий.

Кроме того, макиавеллисты склонны расточать фальшивую или преувеличенную похвалу, чтобы манипулировать другими людьми. Они стараются не попадать под власть соображений дружбы, лояльности и доверия. Это дает макиавеллистам значительное преимущество по сравнению с теми, кто ценит дружбу и доверие.

Макиавеллисты умеют избирать условия, в которых их логика срабатывает: общение с глазу на глаз, эмоциональные, неопределенные ситуации. Не отвлекаясь на эмоции, они способны хладнокровно утрачивать свое влияние в условиях вакуума власти или в непривычных ситуациях. Макиавеллизм в современном обществе встречается нередко

1.4. Типы личности по отношению к источнику контроля

Людей можно разделить на две категории в зависимости от того, считают ли они, что происходящее с ними регулируется извне или изнутри, т.е. с их собственными усилиями. Человек, который считает, что важнейшие его действия управляются другими людьми, - это личность с внешним источником контроля. Если он, напротив, полагает, что сам контролирует свои действия, то его можно охарактеризовать как личность с внутренним источником контроля. Внутренний источник контроля связан с потребностью в независимости, а также с лучшей адаптацией к работе в смысле удовлетворения, борьбы со стрессом, вовлечения в работу и активности. Такие люди демонстрируют и большую сосредоточенность на работе. Источник контроля имеет значение для отбора, тренинга и распределения сотрудников на руководящие роли или в иных ситуациях. Есть мнение, что смещение источников контроля от внутреннего к внешнему может оказать влияние на уровень заинтересованности в работе. Интерес к работе падает, а с ним снижается и производительность.

Правила установки и другие методы управления могут взаимодействовать с источником контроля и влиять на уровень мотивации сотрудника. Когда ориентация личности в смысле контроля несовместима с окружающей средой, возможна различная реакция. Личности с внешним источником контроля могут негативно отреагировать на задания или работы, требующие независимых действий. Поэтому они могут оказывать противодействие усилиям в области обогащения труда или повышения его качества, вносящим дополнительную автономность и ответственность за принятие решений.

1.5. Потребность в достижениях, причастности и власти

Дэвид МакКлелланд провел обширное исследование по трем чертам, которые присутствуют у всех людей, хотя и в разной степени: потребности в достижениях, потребности в причастности и потребности во власти.

Люди с высокой потребностью в достижениях с особой го-тонностью берутся за выполнение сложных задач и устанавливают при этом собственные высокие стандарты работы. Им нравится оказываться в ситуациях, когда они могут сами отвечать за происходящее, они любят задавать для себя четкие цели, с готовностью принимают личную ответственность за получаемые результаты и хотят иметь отдачу от результатов своей работы. Неудивительно, что таких людей часто можно отыскать на таких работах, которые помогают им удовлетворять свое сильное стремление к достижениям. В ходе своего исследования МакКлелланд обнаружил, что предприниматели и менеджеры особенно часто встречаются среди тех людей, кто испытывает большую потребность в достижениях. Он, например, установил, что через десять лет после выпуска из колледжа студенты, демонстрировавшие высокую потребность в достижениях, более часто занимали предпринимательские позиции, чем те, у кого эта потребность была выражена слабо. Кроме того, у эффективно действующих менеджеров с высокой потребностью в достижениях часто явно выражена сильная ориентация на задачи и, как правило, готовность пойти на разумный риск.

Люди с высокой потребностью в причастности особенно озабочены установлением и поддержанием хороших отношений с другими людьми. Они не только хотят, чтобы их любили, но и стремятся установить хорошие отношения со всеми, с кем пересекаются в жизни. Как вы можете вполне обоснованно ожидать, они любят работать в группах, обычно очень отзывчивы на чувства других людей и, как правило, избегают действий, ведущих к возникновению межличностных конфликтов. В организациях люди с высокой потребностью в причастности скорее всего оказываются на работах, требующих активного социального взаимодействия. Хотя они бывают хорошими участниками команд, менеджер далеко не всегда хочет иметь группу, полностью составленную из людей с высокой потребностью в причастности, поскольку такая группа может больше заниматься созданием и поддержкой хороших межличностных отношений, чем решением поставленных перед ней задач. Люди с высокой потребностью в причастности могут оказаться менее эффективными и ситуациях, когда им приходится оценивать других, поскольку им часто трудно сообщить негативную информацию коллеге или подчиненному, т.е. выполнить действие, которое может нарушить межличностные отношения.

Люди с высокой потребностью во власти проявляют сильное желание оказывать эмоциональный и поведенческий контроль или влиять на других. Таких людей вы скорее всего встретите на таких позициях, как менеджер или руководитель, требующих от человека оказывать влияние на подчиненных. Люди с высокой потребностью во власти могут действительно быть более эффективными как руководители, чем люди с низко выраженной такой потребностью.

Какая комбинация потребностей в достижениях, в причастности и во власти приводит к более высокой мотивации и к более высоким показателям работы? Хотя может показаться, что для обеспечения высокой управленческой эффективности важно иметь высокие показатели по всем трем чертам, исследование позволяет сделать предположение, что менеджеры в первую очередь должны иметь высокую потребность в достижениях и во власти. Высокая потребность в причастности может быть для менеджеров не слишком хорошим качеством: вместо того чтобы направлять деятельность подчиненных на достижение более высоких показателей, менеджеры могут попытаться завоевать их любовь. Такие результаты исследований по эффективности работы менеджеров в первую очередь отражают работу менеджеров низшего и среднего уровней. Для руководителей компании и топ - менеджеров потребность во власти, как создается впечатление, доминирует над всеми остальными и во многом определяет их успех.

1.6. Влияние социально-демографических особенностей и личностных качеств работников на трудовую деятельность

Рассмотрим связь характеристик личности человека с важнейшими факторами его деятельности - текучестью, абсентеизмом, производительностью труда и удовлетворенностью работой.

Возраст . Зависимость от возраста перечисленных факторов деятельности человека должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясняется по крайней мере тремя причинами: убежденность большинства руководителей в том, что эффективность работы с возрастом уменьшается; старение рабочей силы; разрешенное законом сохранение пенсии для работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Как же фактически воздействует возраст работников на текучесть кадров, абсентеизм, производительность труда и удовлетворенность работой? Чем старше становится человек, тем менее вероятно, что он (хочет уволиться, поскольку с возрастом все труднее найти новую работу. Кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации, учитывая наличие ряда социальных льгот, полагающихся ветеранам труда, надбавок за выслугу лет и т.п. Таким образом, текучесть кадров среди пожилых сотрудников гораздо ниже, чем среди их молодых коллег.

Исследования показывают, что количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников действительно меньше, но при этом велико количество пропусков но болезни.

Широко распространено убеждение, что производительность труда с возрастом снижается, поскольку острота реакции, сила и координация движений с возрастом нарушаются. Однако это не совсем так. Исследования показывают, что возраст и эффективность работы не связаны между собой. Это касается всех видов работ как высоко, так и низко квалифицированных. Отсюда следует естественный вывод: требования к большинству видов работ не всегда обусловлены физическим умением и изменяются из-за возраста работника. Более того, даже если имеется некоторое снижение производительности труда из-за возраста, то оно вполне может быть компенсировано опытностью работника.

Связь между удовлетворенностью работой и возрастом. Многочисленные исследования показали, что она позитивна, по крайней мере, до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологические преобразования (например, компьютеризация) могут изменить эту ситуацию и удовлетворение от работы у более пожилых работников, вероятно, будет ниже, чем у более молодых.

Пол. Существует множество точек зрения относительно приоритетности работников того или иного пола на данном рабочем месте.

Не обнаружено никакой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, мотивированности, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обучению. В то же время согласно исследованиям психологов женщины более законопослушны, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти различия не столь значительны.

За последние годы доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется значительного различия в производительности труда мужчин и женщин. Аналогично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на его удовлетворенность работой.

Относительно текучести кадров некоторые исследователи считают, что женщины имеют более высокий показатель, однако не имеется достаточно полной информации, чтобы сделать значимые выводы.

Исследование же абсентеизма установило, что женщины определенно имеют более высокие показатели, чем мужчины. Наиболее логичным объяснением этого факта является то, что наше общество исторически взвалило все обязанности по дому и семье на женщин. Однако в последние годы традиционная роль женщины только как хранительницы домашнего очага, воспитательницы детей и хозяйки на кухне претерпевает изменения. Все больше мужчин начинают интересоваться проблемами дома и воспитания детей.

Семейное положение . Влияние семейного положения работника на основные показатели его трудовой деятельности недостаточно изучено, однако некоторые исследования свидетельствуют о том, что работники, состоящие в браке, допускают меньше пропусков работы, реже увольняются и более удовлетворены своим трудом.

Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него ценной и важной.

Конечно, эти результаты не вполне обоснованы. Кроме того, имеются и другие темы для дальнейших исследований: влияние развода на эффективность труда служащего и его удовлетворенность работой; достоинства и недостатки гражданского брака и т.д.

Количество иждивенцев . Относительно этого вопроса также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в большой степени обусловлена необходимостью ухода за детьми. Имеется также положительная зависимость удовлетворенности работой от наличия иждивенцев. Что касается текучести кадров, то результаты исследований носят смешанный характер: некоторые исследователи утверждают, что наличие детей увеличивает текучесть, другие придерживаются противоположной точки зрения.

Стаж работы в организации . Нет никаких оснований предполагать, что у людей, чей стаж работы больше, отмечается большая производительность труда.

Стаж работы находится в обратной зависимости с абсентеизмом. Аналогично стаж работы и текучесть обратно пропорциональны. Более того, стаж работы является одним из важнейших показателей, позволяющих предсказать тенденцию текучести.

Способности

Полные способности индивида складываются из двух составляющих - интеллектуальной и физической.

Интеллектуальные способности . Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существует масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возможности человека, - это так называемые IQ-тесты. С их помощью оцениваются способности к расчетам, пространственное воображение, скорость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и др. Следует подчеркнуть, что, несмотря на широкое распространение тестов через открытую печать и компьютерное обеспечение, пользоваться ими должным образом может только обученный специалист. Кроме того, высокий показатель 10 совсем не обязательно будет означать высокую эффективность труда работника.

Физические способности . В той же степени, в которой интеллектуальные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль играют физические способности. Необходимо оценить эти возможности работника, профессия которого требует выносливости, ловкости рук и т.д.

Пригодность к работе. Как уже было показано, разные виды работ предъявляют разные требования к способностям работников. Следовательно, эффективность работы увеличивается, когда совпадают способности работника и требования к должности.

Если же способности сотрудника намного превышают требования к работе, то эффективность работы, по всей вероятности, будет адекватна требованиям, но возникнет организационная неэффективность, и удовлетворенность служащего своим трудом может быть невысокой. Несмотря на хороший заработок, ограничение в использовании своих способностей может вызвать у работника состояние фрустрации.

Уверенность в себе .

Некоторые люди считают себя хозяевами своей судьбы, другие уверены, что все зависит от случая.

Первый тип людей мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами, а второй тип людей - экстерналами. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший абсентеизм и меньше повлечены в работу, чем интерналы.

Вероятно, это объясняется тем, что, по их мнению, от них ничего не зависит в организации. Интерналы в тех же ситуациях рассчитывают на собственные силы и в неприятных ситуациях никого не обвиняют, кроме себя. Кроме того, неудовлетворенные работой интерналы увольняются чаще других.

Интересны результаты исследований абсентеизма у этих двух типов людей. Интерналы, считающие, что их здоровье зависит только от них самих и их привычек, более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек. Это обусловливает меньшее количество несчастных случаев и как следствие - меньшее количество пропусков работы, т.е. меньший абсентеизм.

Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью кадров нет. С одной стороны, интерналы склонны принимать меры к случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покидают организацию. С другой стороны, они обычно преуспевают на работе и, следовательно, более удовлетворены ею.

Очевидно также, что интерналы лучше работают, но в определенных областях. Они тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достижении целей и в большей степени контролируют организационное окружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, л также в профессиональных работах, требующих сложной обработки информации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости действий. Однако экстерналы более послушны и дисциплинированны. Именно поэтому они должны преуспеть в работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех и которых в значительной степени зависит от вклада других.

Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу пучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, управлении, а не на конвейере или и конторе. Таким образом, они могут уступать в быстроте действий другим работникам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь.

Чувство собственного достоинства - это степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением дали интересные результаты. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и как правило, они удовлетворены работой.

Самоконтроль. Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости и поведении.

Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие таким качеством, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации.

Глава 2.1. Управление индивидуальным поведением в организации

Управление поведением – система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки с допустимыми затратами.

Модели поведения персонала – формы поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей. Они осуществляются в несколько этапов:

1 этап – выявляют формы поведения, связанные с трудовой деятельностью, нужной для реализации принятой стратегии деятельность

2 этап – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам, измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности (отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры и другое)

3 этап – разработка стратегии интервенции, т.е. разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников.

Комплексное воздействие на сотрудника включает систему мер воздействия:

способы изменения установок личности

применение разных систем мотивации

методы воздействия на поведение групп

проведение тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей

управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации

организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большого доверия как основы создания системы ценностей в организации.

1. Целеполагание как механизм управления индивидуальным поведением

Основная цель организационного взаимодействия на индивидуальном уровне – побуждение работника к лучшему исполнению поставленных задач.

Специфика постановки задачи и ее решение относятся к ситуационным факторам, которые влияют на показатели результативности работы данного человека в организации. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Цели должны быть:

Конкретные – четко сформулированы

Измеримые – предполагает наличие критериев, которые могли бы позволить определить достигнута цель или нет

Достижимые – используются в качестве стимула для решения задач, для продвижения вперед за счет достижения успеха

Ориентированные на результат цели – должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы

Соотносимые с конкретным сроком – выполнима в определенном временном измерении

Успех взаимодействия в организации зависит от того, насколько человек открыт коллективу и способен получать обратную связь. Для отображения этого взаимодействия применяется такой инструмент, как окно Джохари. Это модель, показывающая, насколько человек осознает самого себя:

Левое верхнее «открытое окно» - информация, которую мы знаем о себе и представляем ее другим (имя, привычки и др.)

Левое нижнее «закрытое окно» - информация, которую мы не сообщаем другим

Правое верхнее «слепое окно» - информация, которая известная другим, но неизвестна нам самим

Правое нижнее «неизвестное окно» - информация, неизвестная ни нам3, ни другим

В управлении индивидуальным поведением должна происходить работа над изменением слепого и неизвестного окон, надо переводить информацию из этих окон в открытое или закрытое окно.

При решении задачи достижения результативности цели на индивидуальном уровне организационного поведения важным является также установление 5 фаз взаимодействия руководителя с работником:

Постановка задачи

Исследование реальности текущей ситуации

Формирование списка возможностей достижения цели

Конструирование плана действий

Реализация плана

Данный подход лежит в основе методики CROW , ПРЕДЛОЖЕННОЙ Дж. Уитмором, которая определяет последовательность постановки эффективных вопросов.

Заключение

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

В управлении людьми нужно учитывать индивидуально-психологические особенности личности, характеристики темперамента.

В менеджменте все активнее используют данные о разнообразии человеческого поведения и личностных характеристик, предлагаемые психологией. Личностные параметры уже давно являются значительными критериями при найме сотрудников Личность рассматривается в качестве ключевого фактора для понимания отношения к карьере и работе, преодоления стресса, анализа проблем и принятия решений. Личность рассматривается как центральный фактор в движущих силах мотивации, в межличностных отношениях.

Список литературы:

1.Дмитриева Е.Е. Организационное поведение: учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2012, 124 с.

2.Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 416 с.

4. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М.: Вузовский учебник, 2009 – 352 с.

5. Подопригора М.Г.
Учебно-методическое пособие по курсу д ля студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.

Организационное поведение (ОП) - относительно новая область знаний, в которой содержатся представления о в организации. Она представляет большое практическое значение для управленцев, которым необходимо направлять трудовые ресурсы в нужное русло для достижения хороших результатов в работе.

Организационное поведение: понятие, сущность, методы

Для лучшего понимания ОП необходимо владеть знаниями о психологии людей, а также и социологии. С помощью данных этих наук и построены основные теории ОП. Для начала дадим определение этому понятию.

Организационное поведение - это система знаний и регулярное ее пополнение новыми фактами с помощью исследований, которые посвящены в организации: их взаимодействию с коллегами, высшим руководством, а также изучению отношения работников к предмету своей деятельности.

Сущность организационного поведения - регулярный анализ элементов организации (отдельных людей и групп), цель которого - прогноз и совершенствование их функционирования. В настоящее время это необходимая мера для организации успешной работы, поскольку сложные производственные структуры нуждаются в грамотном управлении большими группами людей: разработке специальных мотивационных систем и правильном распределении трудовых сил.

В качестве основных методов в ОП выступают те, которые изначально применялись в социологии и психологии:

• Наблюдение. Оно позволяет изучить рабочую обстановку и внешний вид сотрудников, то, насколько они соответствуют требованиям, и обнаружить недостатки для их устранения.
• Опрос. Сюда относят анкетирование, интервьюирование и тестирование. Эти методы позволяют узнать, насколько сотрудники удовлетворены своей работой и понять общую атмосферу взаимоотношений в коллективе: дружескую, конкурентную или вражескую.
• Сбор документальной информации. Сюда входит изучение регламентов, этических профессиональных кодексов, должностных инструкций, контрактов, устава организации и т.д.
• Эксперимент. Этот метод может быть организован по лабораторному типу (с предварительной подготовкой и погружением людей в определенные условия) или проводиться в естественных условиях.

Модели организационного поведения

Существует 4 основных модели поведения. Они представляют собой совокупность представлений человека, ценностей, и, исходя из них, его реакцию на окружающих в процессе работы.

• Оригинальное организационное поведение. При таком поведении человек стремится реализовать при этом избегая следования ее традициям и принятым нормам поведения. При этом варианте нередки когда «консервативный» состав группы встречается с противоречащим взглядом оригинала.
• Бунтарское организационное поведение. Это самый яркий человек в группе, поскольку он отрицает нормы и правила. Он становится зачинщиком конфликтов, которые сопровождают его личность на работе практически все время. Такой сотрудник нарушает трудовой процесс и усложняет все взаимоотношения, что приводит к плохой производительности.
• Сотрудники-приспособленцы. Несмотря на то, что этот работник не принимает ценности организации, тем не менее, он ведет себя в соответствии с ними. Он следует всем нормам, уставам и регламентам, однако, представляет некоторую угрозу организации из-за своей ненадежности: в любой момент он может ее покинуть и этим нарушить трудовой процесс.
• Дисциплинированный и преданный сотрудник. Этот тип поведения наилучший и для организации, и для работника, т.к. он стремится соблюдать все правила поведения, а ценности организации не вступают с его ценностной системой в противоречие. Он полноценно выполняет свою роль и дает хорошие результаты, которые зависят от способностей.

Таким образом, ОП - очень важно для управления коллективом, поскольку позволяет прогнозировать на основе поведения людей эффективность их работы в команде.