Этапы построения матрицы маккинси. Этапы построения матрицы маккинси Построение матрицы маккинзи

Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

Рис. 1. Матрица Мак - Кинси

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с ю максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

Её ещё называют «матрица дженерал электрик – маккинзи или GE/Mckinsey». Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой Mckinsey в процессе проекта с General Electric.

Появилась матрица в семидесятых годах двадцатого столетия при проведении консалтинговой фирмой Mckinsey проекта для General Electric.

Суть матрицы Маккинси

Если смотреть на теорию, то она предлагает следующие позиции:
Победитель №1 — подразумевает стратегию дополнительных инвестиций;
Победитель№2 — стратегия этой позиции предполагает инвестиции, но с условием устранения слабых сторон;
Победитель№3 — также нужны инвестиции, но более точечные, с выделением сегментов;
Проигравший №1 — нужно отыскать возможности для выхода из этой позиции или покинуть рынок;
Проигравший №2 – опять же, надо искать варианты выхода из позиции или продать бизнес;
Проигравший №3 — позиция требует отказа от инвестиций или выход из бизнеса;
Средняя позиция или средний бизнес – выборочные и наименее рискованные инвестиции;
Знак вопроса – позиция предполагает выход из бизнеса, либо его концентрацию на более узком сегменте;
Производитель прибыли – только те инвестиции, которые дадут отдачу в ближайшее время.

Результаты Матрицы GM/McKinsey, сводятся к тому, чтобы указать на:

— какие товары и/или услуги бизнеса находятся в приоритете
— что будет приносить только убытки в ближайшие годы и
— в какие продукты/услуги бизнеса нужно инвестировать

Как можно заметить, все матрицы, в том числе и эта, относятся к портфельному анализу и построены по принципу «выиграл или проиграл». Изъяном этого инструмента, является его чрезмерная опора на финансовые показатели.

Плюсы и минусы матрицы Маккинси

К плюсам матрицы можно отнести:

— в отличие от , для выбора стратегии имеется большое количество позиций (квадрантов).

Среди этого количества вариантов есть средние позиции, которые дают некое пространство для маневра.

В минусах же:

— Матрица Маккинси указывает на отказ определённых направлений, которые оказались в отрицательных квадрантах. К сожалению, этот безжалостный элемент присутствует и тут. Как мы уже отмечали, данный недостаток присущ почти всем подобным инструментам.
— Ещё один важный недостаток – это субъективность оценок, которые появляются по результатам анализа. Это происходит потому, что невозможно учесть границы и масштабы рынка и сам рынок постоянно меняется. В этом случае, показательна практика сотовой связи: ещё в конце 90-х, начале 2000-х были пейджеры (целый рынок, кстати), потом пришли смс с ммс, а сейчас и их вытесняют текстовые мессенджеры вроде Viber или Whatsapp. В промежутках между сменами технологий передачи текстовых данных также происходили события – пейджинговые компании поглощались сотовыми операторами, сотовые операторы начали предоставлять услуги интернет провайдеров и т.д. Если бы мобильные операторы принимали решения по матрице Маккинси, то сейчас, наверное, до сих пор были бы пейджеры. А ведь есть рынки, где процессы происходят ещё быстрее, такие как использование программного обеспечения.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х - конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y - практически неподконтрольны фирме, по оси Х - наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

§ победители;

§ проигравшие;

§ средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей - дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших - ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей - либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Преимущества матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа состоят в следующем:

во-первых, матрицы позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме. Это очень важно потому, что стратегический анализ связан с большим количеством данных, поэтому структурировать и обобщить которые очень трудно;

во-вторых, матрицы позволяют отследить взаимосвязь двух факторов, которые образуют основу матрицы, и их взаимно-согласованное влияние на стратегическую деятельность предприятия;

в-третьих, матричный анализ предоставляет возможность установить стратегические приоритеты деятельности предприятия, а также приоритеты в распределении его ресурсов;

в-четвертых, матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности предприятия соответственно избранным признакам. Если это матрицы, с помощью которых осуществляется портфельный анализ, то направления деятельности предприятия распределяются за его стратегическими хозяйственными подразделами. Если это матрица “цена – качество”, то она оптимизирует размещение ресурсов по ценовым и качественным показателям, и т.п.;

в-пятых, матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа и обобщенные разновидности (образцы) стратегий в определенной стратегической ситуации, которая значительно облегчает практическую деятельность стратега.

Недостатки матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа проявляются в следующем:

во-первых, некоторые матрицы (в основном, многокритериальные) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;

во-вторых, большинство матриц (в особенности это касается матриц портфельного анализа) имеют статический характер, то есть воссоздают текущее состояние развития предприятия, которое не позволяют оценить динамику стратегических процессов;

в-третьих, рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения. Предлагая возможные “стандартные” стратегии, матричный анализ не определяет направления их реализации;

в-четвертых, большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Например, матрица БКГ – относительно стратегических зон хозяйствования – “вопросительных знаков”, матрица Дженерал Електрик – относительно зоны выборочного развития, и т.п. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы, поскольку предполагается многовариантность (неоднозначность) выбора стратегии;

в-пятых, матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора, на основе которых строится матрица, поэтому при формулировании конечного варианту стратегии необходимо использовать и другие, кроме матричного, методы стратегического анализа, которые учитывают влияние тех факторов и показателей, которые остались без внимания матриц;

в-шестых, построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.

Вопросы к теоретической части экзамена

1. Стратегический менеджмент как концепция и аспект управления.

Понятие стратегии (5 «П» Г.Минцберга)
Основные положения стратегического управления
Уровни стратегии: подходы к выделению.
Общая характеристика функциональной стратегии. Ее соотношение со стратегией БЕ.
Общая характеристика стратегии бизнес-единицы (БЕ). Понятие «стратегическая бизнес-единица».
Ключевые гипотезы стратегического менеджмента
Характеристика обобщенной модели стратегического управления.
Сущность миссии и ее значение для стратегического управления.
Система стратегических целей.
Необходимость и виды анализа стратегических факторов.
Система стратегических факторов.
Сущность SWOT-анализа.
Сущность PEST-анализа.
Анализ конкурентной среды: сущность и система факторов.
Подход к определению стратегии на основе анализа новизны рынка и продукта (Ансофф).
Подход к определению стратегии на основе анализа динамики рынка и конкуретной позиции (Томпсон и Стрикленд)
Подход к определению стратегии на основе анализа конкурентных преимуществ и масштабов рынка (Портер)
Характеристика стратегий лидерства (Портер)
Характеристика стратегий фокусирования (Портер)
Общая характеристика стратегий концентрированного роста
Общая характеристика стратегий интегрированного роста
Общая характеристика стратегий диверсифицированного роста
Общая характеристика стратегий сокращения.
Сущность портфельного анализа и планирования
Основные этапы портфельного анализа и планирования
Портфельный анализ на основе матрицы БКГ.
Ограничения матрицы БКГ.
Портфельный анализ на основе матрицы Маккинси.
Преимущества и недостатки портфельного анализа на матричной основе.

Основная литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.:Питер, 1998.

2. ВиханскийО.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.М.: ЮНИТИ, 1998.

Дополнительная литература

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред.Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

9. Дихтпь Е., Хёршген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

10. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.

11. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

12. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма-Инфра-М, 1999.

14. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

15. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998.

16. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ, под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.

17. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: ЮНИТИ, 1998.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

19. Минцберг Г., Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с анг. СПб.: Питер, 2000.

20. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2001.

21. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

22. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ., под научн. ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

24. Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.

25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.

26. Управление организацией: Энциклопедический словарь./ Под ред. А. Г.Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина.– М.: ИНФРА-М, 2001.

27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

28. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

29. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

Периодические издания

Газеты: «Коммерсант», «Экономика и жизнь», «Ведомости».

Журналы: «Деньги», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Компания».

Ресурсы Интернета

1. http://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации поэкономике, финансам, менеджменту и маркетингу.

2. http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем

3. отраслям менеджмента.

4. http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт.

5. http://www.devbusiness.ru Развитие Бизнеса. Организационный дизайн.

6. http://www.econline.h1.ru – экономикс он-лайн. Сборник ресурсов по экономике,

7. менеджменту и т.п.

8. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент».

9. http://www.hrm.ru Управление персоналом, кадровый менеджмент.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Marketing - Библиотека маркетинга.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент».

12. http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления».

14. http://superidea.ru/index.htm Идеи в различных сферах бизнеса).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)

Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка

Рост доли рынка

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность дистрибьюторской сети

Квалификация персонала

Преданность потребителя продукции компании

Технологические преимущества

Патенты, ноу-хау

Маркетинговые преимущества

Гибкость

Темпы роста рынка

Дифференциация продукции

Особенности конкуренции

Норма прибыли в отрасли

Ценность потребителя

Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Образуются три области:

победители;

проигравшие;

средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса .

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности .

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка . При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем.

Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрица Boston Consulting Group (BCG) или матрица McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус компании на этих рынках. Да и то с той оговоркой, что все сегменты рынка, на которых работает компания, являются растущими. Ведь в матрице BCG для оценки привлекательности используются темпы роста, а если рост отрицательный, то вообще не понятно, как позиционировать данный сегмент рынка в матрице. Таким образом, матрица BCG применима только для растущих рынков и при этом каждый параметр матрицы оценивается всего лишь одним показателем.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этих рынках. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey, а не в том, что у одной матрицы 4 квадрата, а у другой – 9, как об этом рассказывается в некоторых книгах. Каждую сторону матрицы можно разбивать хоть на 10 частей, самое главное, как будут оцениваться эти стороны матрицы. Просто, если разбить матрицу только на 4 части, то такой деловой экран получается более удобным для использования. Поэтому чаще всего эти матрицы разбивают именно на 4 зоны. Уже сложились определенные названия каждого из четырех блоков (см. Рис. 1). При этом, есть уже более-менее типовой набор стратегических решений для направлений деятельности, попавших в ту или иную зону матрицы.

Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (см. Рис. 1 ):

"звезды" оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от "злых собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");

"дикие кошки" (или "трудные дети") подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в "звезды".

Следует отметить, что еще лет 10 назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и, соответственно, получить какую-то более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, в настоящее время у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают. В некоторых компаниях признаются, что проблема именно в обработке и оценке, а не в сборе информации. Даже в открытых источниках можно собрать достаточно много данных о рынке.

Рис. 1. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Если проследить на матрице McKinsey основные жизненные этапы, которые приходится пройти любому бизнес-направлению, реализуемому в конкретной компании, то это будет выглядеть примерно так.

Новое бизнес-направление, как правило, позиционируется в квадрате "Дикие кошки" и это вполне объяснимо. Вряд ли кто-то будет развивать новый для себя бизнес на стагнирующем рынке. Естественно, что одна из причин возникновения идеи диверсификации возникает в результате появления перспективного рынка. Если компания только начинает работать на новом для себя рынке, то она, конечно же, будет занимать пока незначительную долю (исключения составляют те случаи, когда компания приобретает уже действующее предприятие, занимающее существенную долю рынка). Таким образом, получается, что привлекательность у этого рынка высокая, а доля, которую на нем занимает компания, пока незначительная (это и есть квадрат "Дикие кошки").

Затем это новое для компании бизнес-направление может либо дальше развиваться, либо по определенным причинам может быть принято решение о закрытии нового бизнеса. Если новое бизнес-направление в компании будет успешно развиваться, то и доля, занимаемая компанией на этом рынке, станет увеличиваться. Таким образом, данное бизнес-направление для компании постепенно переходит в квадрат "Звезды". То насколько долго данный бизнес продержится в звездах, зависит от двух факторов: эффективность работы компании на данном рынке и перспективы самого рынка. Бизнес может вернуться в "Дикие кошки", если компания станет хуже работать, но при этом рынок по-прежнему считается достаточно перспективным.

Или данный бизнес может перейти в квадрат "Дойные коровы". При этом компания уже вполне уверенно себя чувствует на этом рынке, но сам рынок уже не признается таким перспективным как раньше: либо рост рынка сильно замедлился, либо он вообще прекратился, либо наоборот началось сокращение рынка. Сколько данный бизнес продержится в "Дойных коровах" опять-таки зависит от нескольких факторов. К этому моменту, как правило, конкуренция становится еще жестче, объем самого рынка если и не снижается, то существенным образом может снизиться маржа, и в итоге для компании становится не выгодным дальше поддерживать данное бизнес-направление. Оно потихоньку переходит в "Злые собаки". Поэтому компания собирает последние сливки с этого рынка и перебрасывает ресурсы для развития "Диких кошек" и "Звезд".

Здесь нужно обратить внимание на одну особенность, которая проявляется при всех этих переходах. Если компания не ведет постоянный мониторинг такой матрицы и официально не признает внутри компании статус того или иного бизнес-направления, то логика распределения ресурсов между бизнесами, к сожалению, будет не совсем правильной. В инвестициях больше всего будут нуждаться "Дикие кошки" и "Звезды", но наибольший статус и вес будут иметь руководители "Дойных коров" и "Злых собак", т.к. эти бизнес-направления существуют в компании уже давно. Особенно тяжело придется руководителям новых бизнес-направлений.

Несмотря на перспективность новых бизнес-направлений, ресурсы будут оттягивать на себя старые направления, которые когда-то принести компании значительный финансовый результат. То есть во внимание будет приниматься не будущая перспектива, а фактически достигнутые результаты. Очень важно не попасться в такую ловушку прошлого. При разработке стратегического плана и распределении ресурсов нужно, прежде всего, исходить из будущего, хотя психологически бывает очень сложно распрощаться с прошлым. К тому же работа на новых рынках и в новых условиях, как правило, требует, в том числе, и организационной перестройки. А большинство сотрудников предпочитает, чтобы все оставалось по-старому.

На рисунке 2 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основные направления деятельности этой компании – стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог.

В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого схематично отражает значение емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что рынок дорожного строительства сократился. Самый большой (по стоимости) был по-прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому, фактически, компании, работающие на этом рынке, получали деньги не напрямую от Заказчика, а через недоимки предприятий в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников.

Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. У компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же, по маркетинговым оценкам, жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, и на нем пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно, строила жилой дом своими силами (естественно, при этом часть функций была отдана на аутсорсинг), поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела.

В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров". В данном случае особых проблем со сбором информации о рынке для использования матрицы McKinsey не возникло. Информацию о рынке строительства, ремонта и содержания дорог можно было без особых проблем получить в региональном управлении автомобильных дорог (они управляли данным бюджетом). С информацией о рынке жилищного строительства было немного посложнее, но опять же каких-то принципиальных трудностей не возникло. К тому же в данном случае точной информации не требовалось, т.к. было ясно, что рынок растет более чем на 10% в год, при этом наблюдалась и положительная динамика цен. Естественно, что это был достаточно перспективный рынок, при этом спрос превышал предложение.

Рис. 2. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

Данное решение было вполне обоснованным для данной компании, только при разработке конкретной стратегии по данному направлению лучше заранее понять, как нужно позиционировать свою компанию, т.к. рынок жилищного строительства имеет вполне определенную сегментацию.

Например, когда одна региональная компания только начинала свою деятельность, в качестве приоритетного сегмента выбрала для себя элитное жилье. Первые проекты дали очень хороший финансовый результат. Но достаточно быстро рынок элитного жилья насытился, и финансовый результат компании резко пошел вниз. Компания постаралась выйти на более массовый рынок, но ей было сложно это сделать. Город был не таким уж большим, поэтому все, кто интересовался покупкой квартиры в новостройке, знали, что эта компания строит очень дорогие дома. Поэтому, чтобы они ни делали, компания в глазах потенциальных покупателей все равно ассоциировалась с элитным жильем. Собственникам компании пришлось принять решение о создании новой компании и фактически начинать работать с нуля на массовом рынке жилья.

Кроме классического варианта матрицы BCG или McKinsey есть еще и упрощенный. Его появление связано с тем, что все-таки в российских условиях пока довольно-таки сложно следовать данной методике в полном объеме. Особенно, если речь идет не о крупном холдинге, и компания просто не может себе позволить потратить большую сумму для сбора информации об объемах рынка и о своей доле. Конечно же, это своего рода отход от методологии, но, тем не менее, даже использование такого упрощенного варианта все-таки может быть полезно.

Пример упрощенного варианта матрицы анализа продуктового портфеля для группы компаний средних размеров приведен на рисунке 3 . Как видно из рисунка, это многопрофильный холдинг. В этом упрощенном варианте методики размер шарика характеризует не емкость рынка, а выручку компании по данному направлению деятельности. Вместо выручки можно использовать и другой показатель, например, маржинальную прибыль, но все же это не емкость рынка, соответственно, в этой матрице не будет и доли рынка, которую занимает компания на данном рынке. Для оценки привлекательности рынков и конкурентного статуса холдинга на этих рынках использовались параметры, представленные в Таблице 1 .

Рис. 3. Пример упрощенной матрицы оценки бизнесов для группы компаний

Принцип довольно прост. Для оценки каждой оси матрицы в данном примере использовалось по шесть параметров. Способ оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса немного различался.

Для оценки рынков каждому параметру присваивалось значение от 1 до 6. Затем итоговая оценка привлекательности рынка рассчитывалась как среднее арифметическое этих значений. При такой оценке нужно помнить, что чем выше будет оценен каждый параметр, тем более привлекательным получится рынок.

Таблица 1. Пример параметров для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании

То есть, если рынок оценивается, например, по параметру "Сезонность" и если на данном рынке действительно есть резкие сезонные колебания, то оценка должны быть ближе к "1", а не к "6". Или если рынок оценивается по параметру "Динамика рынка", то в случае, когда динамика значительная и она положительная, то оценка будет ближе к "6", т.к. этот рынок привлекателен. Если динамика незначительная (положительная или отрицательная), то оценка ближе к "3". Если динамика существенная и она отрицательная – к "1". Или если на рынке нет острой конкуренции, то оценка ближе к "6", если наоборот – ближе к "1". Такой же логики нужно придерживаться при оценке рынка по остальным параметрам.

При оценке конкурентного статуса использовался несколько иной подход. Сначала для каждого из рынков, на которых работает компания, определялись веса всех параметров. Иными словами определялось, какие параметры более значимы при оценке конкурентного статуса компании на данном рынке, а какие не столь существенны, но все же их нужно принимать во внимание.

То есть если бы по этой методике оценивалось несколько компаний, то веса должны быть одинаковыми при оценке конкурентного статуса всех этих компаний, работающих на данных рынках. Затем уже определялось значение конкурентной силы конкретной компании, работающей на этих рынках. То есть по каждому фактору оценивалось его значение (в данном примере от 1 до 6 баллов). При этом вес у каких-то параметров может быть большим, но величина конкурентной силы компании по этому параметру незначительной. Именно поэтому для оценки конкурентного статуса компании используется более сложный подход, чем для оценки привлекательности рынка.

Оценка влияния каждого параметра получалась путем перемножения веса фактора на его значение. Таким образом, получалась средневзвешенная оценка конкурентного статуса компании на каждом рынке, на котором она работала. При определении значений конкурентной силы по каждому параметру нужно помнить, что такая оценка должна даваться в сравнении с конкурентами. То есть, здесь нет какой-то абсолютной шкалы. К примеру, для одного случая доля рынка 20% может быть маленькой, если на рынке работает всего 2 или 3 компании. А для другой ситуации доля рынка 10% может быть большой, если на рынке работает много компаний, но у каждой доля рынка меньше 5%. Таким образом, все это познается в сравнении с конкурентами.

Данная процедура технически очень легко может быть реализована, например, с помощью электронных таблиц. Правда, здесь нужно обратить внимание на одну особенность применения данной методики на практике. Довольно часто бывает так, что, проводя подобный анализ компании ведут себя примерно следующим образом. Сначала стараются максимально правдиво дать оценки всем параметрам.

После этого мгновенно виден результат, то есть позиционирование каждого направления деятельности на матрице. И когда получается так, что любимое направление деятельности директора вдруг попадает, скажем, в "Злые собаки", то тут же начинается процедура "подбора параметров", а если по-простому – подгонка результатов. Ну не хочет директор мириться с тем, что направление деятельности или сегмент рынка, которому он уделяет так много времени, которое в прошлом принесло значительный финансовый результат и на которое он возлагает большие надежды, оказывается малоперспективным с точки зрения дальнейшего стратегического развития.

Конечно же, приведенный способ не лишен субъективизма, но все же он уже ближе к реалиям, чем интуитивная оценка. Хотя на практике встречаются случаи, когда именно за счет интуиции первого лица компания добивалась значительных успехов. В стратегическом управлении даже есть такое понятие как вижн (vision). Это стратегическое видение первого лица компании может выбиваться из логической цепочки анализа и даже противоречить основным выводам стратегического анализа. Но, тем не менее, стратегическое видение первого лица компании обязательно должно учитываться при разработке стратегии каким бы странным оно ни казалось. К сожалению, приходится еще раз констатировать, что

Этапы построения матрицы маккинси. Этапы построения матрицы маккинси Построение матрицы маккинзи

Суть матрицы Маккинси

Плюсы и минусы матрицы Маккинси

Новые статьи

Популярные статьи