Система мво управление на основе целей. Решение SCIM: Управление по целям (MBO). Принципы управления по целям в менеджменте организации

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…

В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.

Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.

2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.

При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.

3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.

Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).

5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный».

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.

Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

• осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
• сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

MART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели

Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40‑х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

Стандарт описания задачи, как правило, включает:

• наименование задачи;
• описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
• критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т. д.). Например, увеличить показатель на столько‑то процентов, во столько‑то раз, провести модернизацию пяти цехов и т. п.;
• показатели соотношения «плана» и «факта»;
• вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.

Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).

2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).

4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО

Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?

• Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей
• компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.
• Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компании

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.

Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»

П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.

Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую‑то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».

Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.

Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение

Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.

Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.

Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.

Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.

5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т. п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.

Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения

Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.

Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех № 1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе № 1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.

Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху № 1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.

Управление по целям (МВО)

Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).

BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .

Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).

Рис. 14.1.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.

2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?

Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?

Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.

Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

• Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

MBO (Management by Objectives) — это организованный и систематизированный подход, дающий возможность руководству сконцентрироваться на поставленных целях. Его также называют системой управления результатом по целям. Такой подход позволяет достигать значительных успехов в бизнесе.

Под целью подразумевается предвидение результата работы подразделения или всей организации. Различают постоянные и временные цели сотрудников. Постоянные отвечают на вопрос о том, что можно улучшить в бизнес-процессах. Временные цели направлены на поиск путей достижения постоянных.

Методы менеджмента, в которых предвидятся результаты деятельности, определяются и разрабатываются пути для их достижения (проекты и задачи), называют управлением по целям.

(.pdf, 508 Кб)

(.pdf, 1,24 Мб)

Однако вычисление чёткого КПЭ цели довольно трудная задача. Активное развитие бизнеса, которое наблюдается в последние годы, дало импульс к распространению и развитию этого нового подхода к управлению деятельностью компании. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы знать наперёд к каким результатам придёт компания, выбравшая тот или иной путь. Это стимулировало появление многочисленных изданий, видеотренингов и прочих информационных материалов, посвящённых тематике КПЭ целей.

Однако концепция управления результатом по целям не так уж и нова. Она появилась ещё в 1954 году, в книге The Practice of Management под авторством Питера Друкера. Автор описывает базовые принципы и подходы к постановке и рекомендации по контролю выполнения целей.

Управление по целям или по задачам?

Термин Management by Objectives может быть переведён на русский язык как «управление по задачам» или как «управление по целям». Эта особенность затрудняет понимание принципов этого подхода у многих менеджеров. Питер Друкер описывает принципы управления результатом именно на основе поставленных целей. Однако очевидно, что достигать целей, не выполняя каких-либо задач, практически невозможно.

Иначе говоря, достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.

Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.

Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.

Принципы управления по KPI целей

Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.

1. Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели.
2. Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх».
3. Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям.
4. Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.
5. Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.

Современная концепция управления результатом во многом опирается на работы Питера Друкера. Именно он предложил систему KPI, на основании которой каждый бизнес мог сформировать набор ключевых показателей эффективности выполнения задач и достижения целей. Всё это позволяет управлять результатами деятельности компании.

Почему нужно использовать KPI цели для управления?

Система управления результатом может улучшить ключевые показатели деятельности любого бизнеса. Согласно результатам крупных исследований, в которых принимали участие тысячи организаций со всего мира, в среднем в компании:

• 5% сотрудников работает стабильно хорошо;
• 7% выполняет свои функции стабильно плохо;
• остальные 88% нуждаются в постановке правильного набора задач и целей, достижение и исполнение которых будет контролироваться. Чтобы повысить эффективность управления результатом, достижения сотрудников привязывают к денежному вознаграждению.

Правильный подход позволит увеличить долю тех сотрудников, которые работают хорошо и эффективно помогают компании достигать глобальных целей.

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 14. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.

Рис. 14. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Дуглас МакГрегор , также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 15.).

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Рис. 15. Этапы процесса управления по целям - МВО.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели

«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 16. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 16. показана типичная для МВО постановка целей.

Таблица 16. Главные области, где требуется поддержка руководителей

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа:

«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Рис. 16. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий для руководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководителя с запланированными результатами.

Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 17. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.

Таблица 17. Причины неудачи программ МВО

1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

Выступление А. Литягина на конференции «Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все»
Издательский Дом Гребенникова
18 — 19 сентября 2003г.

Александр Литягин: Может быть, вы сразу мне вопросы зададите, пока загружается техника. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? Могу выдать материальное вознаграждение за результат. Тогда другой вопрос: а на основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности? На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе?
Из зала: По планам за месяц.
А. Литягин: У вас есть какие-то цифры, результаты по планам за месяц, за квартал? Когда вас лично последний раз оценивали? Первого сентября, по итогам августа?
Из зала: Да.
А. Литягин : Какая у вас оценка?
Из зала: «Хорошо», четверка.
А. Литягин : «Хорошо» - это хорошо.
Из зала: А достаточно тройки, это значит «удовлетворительно» и выше не надо.
А. Литягин : Я думаю, если мы от детей требуем, чтобы они были отличниками, мы тоже должны соответствовать.

Я хотел бы поговорить о более точной оценке того, кто плохо или хорошо работает в компании, для того, чтобы понять, кто в компании работает, кто не работает. Я думаю, что в любой компании как минимум 20% не работает. Для богатой компании это не проблема, проблема в том, что они мешают работать другим. Я думаю, что компании существуют благодаря 20% персонала, который создает основной результат компании. И когда реально смотришь на лица людей, то понимаешь, что это так. Я хотел бы сказать, что с моей точки зрения есть единственно правильный метод управления. И я считаю, что то, что рассказывала Мария, подводит к тому, что метод управления есть один - результатами.

В современной компании нужны результаты. Безрезультативные люди не нужны и безрезультативные компании никому не нужны. Никто не будет пользоваться их услугами. Будь это правительство, будь это производитель автомашин. Если они не результативны, они никому не нужны. Результат - это процесс достижения поставленных целей компании в отношении внешнего клиента. Для того, чтобы действительно включить свет в темной комнате, мы должны быть честными. Мы должны честно измерять коэффициент результативности сотрудников. В том числе (и с этого нужно начинать) коэффициент директора организации.

Мы можем говорить об эффективности бизнес-процессов, но мы должны понимать — пока конкретный бизнес-процесс или бизнес-цель не привязана к конкретному человеку, у которого есть фамилия, имя отчество, график работы, должностные обязанности, это все будет просто времяпрепровождением. Некие аналитические соображения по поводу того, что неплохо было бы в пять раз увеличить объем продаж. Пока мы конкретно не пропишем перечень людей, которые отвечают за данный KPI, за данную цель, которая так радует собственников и владельцев компании, мы вряд ли что-то сделаем для достижения этой цели.

Я постараюсь показать, каким образом при помощи ручки, бумаги и наличия трех светлых голов, которые есть в любой организации (их только нужно найти) можно за полдня прорисовать некую гиперматрицу. На самом деле, это Performance-менеджмент, только в рабочем варианте, где есть и матрица для компании, есть матрица для подразделения, для сотрудников. И в некотором полотне есть интересы компании, интересы сотрудников, есть цели компании, цели сотрудников, как они переплетаются и создают возможность для эффективного функционирования компании. Потому что, если мы говорим о российском бизнесе, я лично вижу неэффективное функционирование. Как правило, в четыре раза больше людей, чем необходимо, по сравнению с международными стандартами, низкая конкурентоспособность, низкое качество продукции.

Процитирую очень умного человека, господина Друкера, который в свое время запустил МВО и подобрал очень правильное наименование - управление по целям (рис.1).

«Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации».

Рис. 1. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке», 1999

К сожалению, консалтинг и обучение - это тоже бизнес. У нас люди доверчивые и, что касается бренда, то они вынуждены каждый год создавать два новых. Поэтому когда иностранцы говорят, что МВО - умершая кампания, мы деньги заработали на ней и сейчас то же самое подаем под другим соусом, например под соусом BSC. Это перечень целей компании, которой нужно управлять по целям. Смарт - это прообраз управления по целям. KPI - это производственный показатель, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации.

На самом деле, лучше говорить о целевом, правильном управлении по целям, по результатам, которые включают в себя набор всевозможных терминов, концепций, инструментов и техник. Они друг к другу как кирпичик к кирпичику на хорошем фундаменте выстраиваются, подключают системы премирования, системы аттестации сотрудников, системы финансового учета. И когда я пытаюсь решить какую-то проблему, я всегда знаю, что правильное решение только одно. Из пункта А в пункт Б есть самый короткий путь, его просто нужно найти. Я вам покажу то, что я нашел, хотя искал более пяти лет. Я не буду читать, я думаю, вы обладаете таким навыком.

Я хотел бы заострить внимание на следующем слайде, это рейтинг результативности сотрудников моей организации на 30-ое июня две тысячи третьего года (рис. 2 (слайд № 3) - прим. ред.).

Вопрос: Сколько у вас вакансий в организации?

А. Литягин: Вакансий примерно 10% от штатной численности. Вы имеете в виду, что кто-то из-за этого увольняется?

Вопрос: Я имею в виду, как вы оцениваете эффективность вашего специалиста по подбору персонала.

А. Литягин: Да, мы оцениваем, у него есть матрица целей. Скажем так, показатель - сколько людей он должен набрать в течение месяца или квартала и сколько он из них набрал. В основном, это оценки клиента, ради которого он работает. В данном случае, он еще работает с внешними клиентами, и у него могут быть финансовые показатели. Объем продаж, предоплата, различные детализации. По поводу частоты оценок. Я думаю, что, так как человек считает разумным каждый день ходить на работу, ничего нет постыдного в том, чтобы предоставлять ему возможность знать, насколько он эффективно поработал. Я не вижу в этом ничего унижающего достоинство. Если он хорошо работает, почему бы и нет. А если плохо, то почему бы ему об этом не узнать и не улучшить показатель.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, а сотрудники знают все оценки, свои и других? Они получают материал для сравнения? Они знают, кто есть кто каждый день?

А. Литягин: В нашем случае, мы все близко находимся, поэтому ничего не скрываем. В больших организациях мы рекомендуем руководителей от сотрудников отдельно ставить. Отдельные рассылки создавать. Мы даже считаем очень важным регулярно обсуждать этот рейтинг, раз в неделю. В крайнем случае, раз в месяц на общих собраниях мы обсуждаем, кто, где находится, почему. Как у Жванецкого - «к стенке с графиками». Рассылки готовит компьютерная программа. Финансовых данных у нас немного, поэтому они вручную разносятся. Когда разносятся финансовые данные - приход, расход по банку - бухгалтеры этим занимаются. Если большие организации, у них есть автоматизированные системы. И, соответственно, ночью все это перебрасывается из их системы финансового учета в нашу программу. Как правило, ежедневные колебания коэффициента результативности обеспечивается финансовыми данными, теми данными, которые любая уважающая себя компания отслеживает ежедневно.

Моя практика российского внедрения показала, что если раз в месяц не отслеживается выполнение по какому-то показателю, его лучше даже и не вводить, не тратить на это время. Если это не контролировать раз в месяц, то все расползется моментально, об этом вспомнят только в конце квартала или года. Поэтому, в основном, оценки вносятся раз в неделю, раз в декаду, раз в месяц, а финансовые показатели ежедневно. В продвинутых компаниях есть очень четкая система логистики, бюджетирования, там много ежедневных показателей.

В «Уралсвязьинформе», например, (как вы понимаете, это большая компания) 35 тысяч человек. Большая компания - большие проблемы, я не представляю, как улучшать их деятельность. Нас попросили, мы попытались. Все показатели у них измерялись только раз в квартал, за исключением одного, главного - стоимости компании. Она измерялась практически раз в минуту или раз в час. Интересно наблюдать матрицу, когда один показатель измеряется фактически онлайн, а другие только раз в квартал. Понятно, что для того, чтобы реально улучшать стоимости компании, нужно все остальные показатели перетягивать если не в ежедневный режим, то в ежедекадный точно. Потому что ежемесячный показатель - это слишком большой разрыв. За месяц вы можете и в лесу заблудиться, и корабль ваш уплывет в другую сторону, и компания с людьми тоже может сделать неизвестно что.

Вопрос: Можете ли вы привести примеры показателей, с помощью которых вы оценивает работу секретаря

А. Литягин: Спасибо, вы дали мне возможность перейти на следующий слайд (рис. 3).

Рис. 3. 100% MBO. Объект- консультант 1 (Глумов Д.)

Рис. 3. 100% MBO (продолжение) Объект - ассистент-стажер (Семеняк Е.)

На нем мы видим две матрицы целей, которые позволяют отслеживать и рассчитывать коэффициент результативности для специалистов бизнес-линии, которые работают с внешним клиентом и могут влиять на финансовые показатели.
Речь идет о важных ключевых линиях компании. Вторая матрица - это ассистент, стажер, человек, который работает в поддерживающем подразделении.

Вообще, в любой организации есть два типа людей, есть люди, которые работают непосредственно с внешним клиентом организации и непосредственно на улучшение ключевых производственных показателей компании. И есть люди, которые им помогают добиться в этом успеха. По большому счету - это белые и черные люди. Поддерживающая служба - это негры, которые должны быть, если вы хотите, чтобы они были эффективны.

Наверху у нас есть консультант, у которого есть определенный набор целей и критериев - это объем финансов по его проектам, перечень задач, которые он должен выполнить. Это посетители раздела сайта, который он ведет. Это косвенный клиентский показатель, который позволяет улучшать основной показатель, это объем продаж по его проекту. Продажа сопутствующих продуктов идет как информационная задача с нулевым весом.
В матрице секретаря-ассистента консультанта основной критерий - это оценка внутреннего клиента. Секретарь помогает консультанту сделать счастливыми внешних клиентов. Исходя из этого, консультант имеет право требовать от секретаря, чтобы она его тоже сделала счастливым. В основном нас интересуют бизнес-цели и бизнес-потребности консультанта. Соответственно, у нее 50% связано с результативностью внутреннего клиента, смарт-задачи - 30% и объем продаж консультанта и того отдела, в котором она работает секретарем, как основной производственный показатель, к которому она с меньшим весом, косвенно, но должна быть прижата. Потому что любой сотрудник должен быть так или иначе приписан к своему ближайшему KPI, который позволяет объективизировать оценку сотрудника. Хотя, понятно, что некоторые настолько далеки от реальных производственных показателей компании, что возникает вопрос, а зачем они вообще входят в компанию?

Вопрос: Если я правильно понял, вы каждому сотруднику по результатам деятельности вычисляете интегрированный коэффициент результативности.

А. Литягин: Да, каждый сотрудник получает в начале периода цели, и дальше регулярно вносятся факты по каждой из целей.

Вопрос: Один и тот же коэффициент вы можете получить при разных профилях оценок. Скажем, такой. И диаметрально противоположный. Например, вывесили характеристики, и цифра 50 получается при одном профиле, и совершенно при другом профиле вы получаете эти же 50%.

А. Литягин: Перевыполнение по одному критерию может снять недовыполнение по другому.

Вопрос: Я имею в виду, что качественная картина поведения может быть диаметрально разной по разным характеристикам? Как вы дальше принимаете управленческие решения? Моя практика показывала, что интегрированный коэффициент хорош только тогда, когда вы хвост отсекаете или звезды, но когда вы берете середину, то эти вещи не срабатывают. Переубедите меня.

А. Литягин: Вряд ли смогу. Я могу сказать, что математические модели, которые лежат под интерпретацией фактов плана, то есть, какие фактические показатели превращаются в показатели по плану. Каким образом интегрируется процент выполнения по отдельным задачам. Мы в учебных целях используем элементарные показатели, с учетом веса, но на практике можно использовать очень сложные математические модели, которые позволяют отслеживать малейшие отклонения.

Пусть даже показатель имеет один или пять процентов веса, .но если человек вышел за нормативный диапазон поведения по данному показателю, то может резко упасть общеинтегрированный показатель. Это уже вопрос математических моделей, которые мы выстроили, они позволяют выстроить всевозможные математические модели и тем самым полностью очертить, оцифровать то, что требуется от человека.

Другое дело, как мы человеку, который не всегда обладает высшим математическим образованием, это сможем донести. Поэтому, мы стараемся, может быть, с определенной долей ошибки, использовать элементарные математические модели, переформулировать и подбирать такие критерии, которые были бы доступны человеку со средним образованием. Компьютер все это рассчитает. Он может и тысячу критериев отслеживать, устанавливать логику, интеграцию данных. Но на практике курьеру нужно объяснить, что у него есть некий объем доставок или обратная величина к объему недоставленной корреспонденции.
Есть правила поведения, соблюдение должностной инструкции, распорядка, есть оценка диспетчера, которому звонят и жалуются клиенты. Три критерия вполне достаточно, чтобы описать, что требуется от рядового сотрудника. Когда мы берем руководителя подразделения или, скажем, людей с очень высоким образованием, то мы можем до пяти критериев использовать. Дальше уже не стоит, потому что критерии начинают мельчать и реально человеческое сознание в данный момент больше пяти критериев в голове удержать не сможет. Хотя теоретически программа сможет набросать вам, сотню или тысячу критериев, но вы не найдете людей, которые смогут в голове все это откручивать. Поэтому эту сотню или тысячу нужно распределить между сотрудниками так, чтобы каждый отвечал за 3-5, не больше. Меньше трех тоже нельзя, потому что, как правило, объект управления нельзя описать через один или два критерия, тем более через один.

Скажем, продавцам описываем через объем продаж. Потом выясняется, что нужно отслеживать еще правила поведения и так далее. Как минимум, нужно закладывать три критерия, чтобы определить правильное поведение объекта управления. На самом деле, мы не управляем сотрудниками и людьми, потому что ими управлять невозможно. Люди по своей природе неуправляемы, так как обладают сознанием. Мы управляем производственным поведением на рабочем месте. В том числе, такая система может быть предназначена для управления подрядчиками, где есть директор, который подписывает контракт, и в контракте уже перечислен ряд критериев, которые нас интересуют. Можно так же управлять проектами, но нужно будет назначить управляющего, руководителя проекта, который будет наблюдать за выполнением. В данном случае, это система не управления сотрудниками, это кибернетическая вещь, как управлять любыми процессами, проектами с точки зрения достижения целей.

Это что-то вроде фоторепортажа из учебных семинаров, корпоративных, внедрения. Слева матрица МВО (рис. 4).

Рис. 4. Матрица МВО для личного использования

Такую матрицу я вам рекомендую заполнить на себя, на подчиненных, не обязательно сейчас, можно дома, на работе. Если на себя заполните, попросите, чтобы ваш руководитель расписался на ней. Справа есть пример заполнения, это семинар двухнедельной давности (рис. 3). Специалист по продажам, вот у него продажи, количество клиентов, должностные инструкции. Так как мы этим занимаемся не первый год, мы изобрели универсальные критерии, которые позволяют быстро запустить систему в любой организации. На самом деле, нам нужно проблемы решать не снизу вверх, а сверху вниз. Не для того, чтобы понять, для чего нужен сотрудник. По идее, если на него такой матрицы нет, то он не нужен. Если у нас нет четкого представления, зачем он приходит на работу, каким образом мы измеряем результативность, он не нужен.

Конечно, если у нас нет с ним семейных отношений и если мы не придерживаемся феодального способа управления, когда считаем, что чем больше у нас сотрудников-крепостных, тем круче наш бизнес. И это не для того, чтобы замучить сотрудников. Мы обычно переворачиваем вопрос по-другому. Тех сотрудников или подразделения, которые не могут перейти на эту систему, мы не знаем, как премировать. Обычно, многие после этого начинают работать над тем, чтобы оцифровать себя, так как это возможность получить премирование, иначе оно прекращается. Подразделение, которое не может оцифровать себя - неуправляемо.

«То, что мы не можем измерять, то неуправляемо» - это сказал Галилео Галилей. В компании много показателей, за которые отвечают, и любое серьезное отклонение по любому показателю может привести к краху и гибели компании. Все компании смертны и, фактически, они борются за то, чтобы жить долго, но все умирают. В мире продолжительность жизни компаний примерно 20-30 лет. Продолжительность жизни российских компаний, я думаю, значительно меньше. Я был на прошлой неделе в Новосибирске, читал семинар и обронил, что большинство компаний, которые сейчас существуют в Новосибирске, через 2-3 года умрут. После этого какая-то пауза повисла в зале. Но это действительно так и будет. Мы достаточно долго пытались все внедрять, но я иду немного по другому пути. Я, прежде всего, пробую все на себе и на своем персонале. Честно говоря, жалко людей, но, я считаю, это более честно, чем пробовать на клиенте. Хотя, на клиенте выгоднее.

Вопрос: Что такое внутренний клиент?

А. Литягин: Внутренний клиент - это тот, кто работает с тем, кто платит. Это, кстати, ошибка кадровиков. Я спрашиваю, кто ваш клиент? Они говорят - персонал. Я говорю, вы работаете профсоюзным лидером или директором по персоналу? Если сотрудники, то они должны платить, если платят, то тогда есть выделенная должность. Три типа критериев - это цели компании, это KPI, это ключевые производственные показатели, их нужно разнести по всем матрицам сотрудников. Если у сотрудника нет производственного показателя, то лучше не берите его, зачем человеку портить жизнь? Пусть он найдет место, где он сможет отслеживать свою результативность и развиваться личностно и профессионально. Иначе проходит какой-то возраст и люди не могут результативно работать.

Следующий набор универсальных критериев - это смарт-задачи. Это то, что присутствует в запущено бюрократически формализованном (управлении - прим. ред.): утвердить бюджет, один филиал открыть, две книги прочитать. Перечень задач, которые измеряются в бинарной шкале - выполнено, не выполнено. Если производственные показатели компании, как правило, измеряются в процентных шкалах, то здесь речь идет просто: выполнено — не выполнено. Мы рекомендуем, чтобы у каждого сотрудника в организации был минимальный набор смарт-задач. Обычно это 5-10 задач на месяц или на квартал.

И, наконец, третья группа критериев, которые позволяют полностью описать, что требуется на данном рабочем месте, - это стандарты достижения целей. Это рекомендации и ограничения на достижение целей. Мы стараемся, чтобы все процессуальные требования были отражены в должностной инструкции сотрудника, и, соответственно, регулярно отслеживается выполнение должностной инструкции. Как правило, раз в месяц.

И последнее изобретение, которое мы используем для того, чтобы быстро сделать прозрачной компанию, мы рисуем гипер-матрицу, которая содержит много матриц (рис. 5).

Рис. 5. Охранное предприятие «СОВА»

В данном слу­чае, вверху матрица директора - это матрица компании, дальше идут ключевые сотрудники, и эта матрица описывает в жестком, но четком формате деятельность порядка пяти сотен чело­век. Как видите, вверху компании прибыль, увеличение объема оказываемых услуг, увеличение средней цены услуг, оценка внешнего клиента. И дальше можно посмотреть, кто участвует в достижении целей компании. За прибыль бо­рются директор и замдиректора, за увеличение объема услуг тоже директор и замдиректора. Это компания Холдинга, поэтому там продажи - не такая проблема. Более перспективная задача с точки зрения развития организации - это уве­личение средней цены услуги. Здесь и директор, и замдиректора, и некие техники, которые по­могают устанавливать системы сигнализации, которые позволяют увеличивать общий объем контракта.

За оказание услуг отвечают руково­дители среднего звена, которые управляют определенным количеством охранников. Те сот­рудники организации, которым не удалось при­жаться к целям директора, их начинают третировать через оценку внутреннего клиента, соответственно, у них появляется столбик - оценка внутреннего клиента. И определяется, что внутренний клиент это тот, кто работает на внешнего клиента и имеет право драть три шку­ры с тех, кто ему помогает. Три показателя, кото­рые являются универсальными - это оценка внутреннего клиента (в том случае, если нет оценки внешнего клиента), выполнение долж­ностной инструкции и выполнение смарт-задач.

Таким образом, мы можем на одном листе ватма­на нарисовать, кто за что отвечает, показатели: вес задачи, план, факт, процент выполнения. Вычисляются коэффициенты, и с ними уже можно дальше работать. По крайней мере, рас­сылать или раздавать под подпись. Этот проект был в Холдинге, там сразу работали на шести столах, в том числе был футбольный клуб «Шинник», был магазин-ритейл. После неболь­шого инструктажа, в рамках небольшой лекции, за два часа группа вполне в состоянии создать такого рода матрицу целей. Понятно, что по­том, для того, чтобы это конкретизировать, требуется еще пару дней поработать. Там есть неко­торые нюансы: измеряет ли компания показате­ли или хочет измерять. Желательно использовать то, что компания уже измеряет. Важный нюанс - кто будет отвечать за ввод дан­ных. Когда эти люди найдены, остальное - воп­рос техники. Здесь могла бы быть ваша матрица (рис. 6).