Гэп анализ в маркетинге. GAP анализ Gap анализ на примере предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегический анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов. Комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Повышения эффективности работы компании.

реферат , добавлен 18.12.2011


Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Исследование особенностей и обобщение теоретических основ формирования конкурентных преимуществ как источника конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Вклад М. Портера в становление и развитие теории конкурентных преимуществ на макроуровне.

контрольная работа , добавлен 03.05.2011


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Трактовка понятия "новизна" в современной науке. Характеристика типа поведения компании Hyundai на рынке, основных этапов ее инновационного развития. Анализ конкурентных преимуществ. Перспективные направления внедрения инноваций в деятельность концерна.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Понятие и сущность конкурентоспособности. Инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегии компании. Системный анализ состояния ООО "Капитал-Трейд". Процесс организации и реализации инвестиционного проекта Ресторан "Легенда".

дипломная работа , добавлен 19.08.2015

GAP-анализ, или анализ разрывов, нашедший широкое применение в качестве эффективного метода стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap - брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр , изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы наиболее часто порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, в качестве наиболее распространенных выделил следующие:

• - осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально;
• - в процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы до того;
• - координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
• - во время проведения изменений возникали кризисные угрозы, что требовало отвлечения всех сил и возможностей на их преодоление;
• - навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
• - уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
• - неблагоприятное воздействие на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (например, конкурентные, экономические, политические изменения и другие причины).

Задача использования метода состоит в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, состоянием организационных процессов, функций и структур.

Рассмотрим на примере маркетинговой задачи, как можно применять данный вид анализа для изучения и решения проблем сбыта и какие выводы можно сделать в этой связи для диагностики сложностей и проблем, с которыми, вероятно, столкнутся менеджеры при проведении изменений.

Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом предстоит ответить на вопрос, какая стратегия предпочтительнее: увеличения объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата части объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на увеличение доли рынка и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, существует большая группа потребителей, не охваченная товарами или услугами, предлагаемыми фирмой. Если исходить из того, что все возможные потребители воспользовались товарами или услугами, производимыми фирмой и се конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно рассматривать как своеобразную миссию.

Препятствиями для осуществления плана охвата всего потенциального рынка могут быть следующие обстоятельства.

• 1. Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары как не обладающие определенными функциями. В этом случае может помочь дифференциация продукции, расширение продуктовой линейки.
• 2. Затрудненность доступа потребителей к товарам, так как они не могут найти их в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция и т.п.).
• 3. Недостаточная информированность потребителей обо всех важных возможностях использования продукта (этот недостаток часто устраняется рекламой).

Приведенное описание и есть GАР-анализ, который показывает, что эти обстоятельства с высокой долей вероятности станут причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут завершены. В обобщенном случае GАР-анализ включает в себя следующие этапы.

• 1. Определение текущего значения. Анализ начинается с прогноза состояния дел в компании на планируемый период с помощью методов, рассмотренных нами в данной главе (особенно полезным здесь является SWOT-анализ). Этот этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие проведения тех или иных изменений.
• 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он в принципе на базе существующей технологии и практики менеджмента. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть собственными силами, то целесообразно пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разбить его на несколько этапов, каждый из которых обеспечивает пошаговое улучшение (инкрементализм), или растянуть процесс изменения на более длительный период времени.
• 3. Определение критерия, который впоследствии будет использоваться для анализа. Для этого следует разложить общий разрыв на составляющие, соответствующие отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и т.п. направлениям деятельности, которые впоследствии будут ориентирами для планирования. В результате такой декомпозиции выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
• 4. Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования могут быть привлечены разнообразные внутренние и внешние стейкхолдеры организации: ее ключевые менеджеры, директора, сотрудники различных служб, дистрибуторы, поставщики, правительственные агентства и т.д. При этом может получиться очень широкий охват: стейкхолдеры, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, ориентированные на ПИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

Ознакомьтесь с примером разработки стратегии компании "Московский кондитер" на основе результатов анализа разрывов (табл. 3.2). Реализация этой стратегии предполагает проведение целой серии изменений. Здесь есть как "жесткие" проблемы, например оснащение цехов современным оборудованием, так и "мягкие", например развитие персонала компании. Следовательно, уровень неопределенности в планировании будет различным, так же как и различными будут масштабы разрыва.

Таблица 3.2. Разработка стратегии компании "Московский кондитер" на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Поиск поставщиков сырья с более низкими ценами; внедрение современных технологических и управленческих решений, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение цехов современным оборудованием; использование высококачественного натурального сырья; покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут купить Продукцию компании вследствие отсутствия необходимой для принятия решения информации	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети; реклама; приобретение новых магазинов; развитие персонала компании, который производит продажи клиентам; разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Разумеется, что если усилия руководства в стратегическом плане будут направлены на реализацию указанных задач (см. табл. 3.2), то можно заблаговременно минимизировать стратегический разрыв и сделать весь комплекс изменений более действенным, менее затратным. С учетом этой цели можно интерпретировать GАР-анализ как схему организационных улучшений, а также и как метод оценки состояния фирмы в плане его пригодности для осуществления этих улучшений. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий, в более сложных - потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и т.д., т.е. выполнять большой комплекс диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они позволяют выявить проблемы и определить круг задач предстоящих изменений. С другой стороны, они позволяют определить направления действий топ-менеджмента компании по развитию стратегических возможностей организации и, наконец, позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие - нет, и таким образом предотвратить непродуктивную растрату ресурсов и усилий в попытках достижения нереалистичных целей. Разумеется, различные методы неравноценны для диагностики тех или иных характеристик фирмы и возможностей проведения изменений. Одни из них могут быть более успешно использованы при решении диагностических задач определенного класса, другие - отличных задач.

Сущность GАР-анализа заключается в аналитическом распределении активов, пассивов и внебалан-совых позиций по заданным временным диапазонам в соответствии с определенными критериями. GAP - разница между активами (RSA) и пассивами (RSL), чувствительными к изменению процентных cfa- вок на рынке (GAP - англ. «разрыв, промежуток»).
К чувствительным активам (RSA) относятся:
краткосрочные ценные бумаги;
МБК;
ссуды, предоставленные на условиях «плавающей» процентной ставки;
ссуды, по условиям договоров которых предусмотрен срок пересмотра процентной ставки.
Обязательства, чувствительные к процентному риску (RSL):
депозиты с «плавающей» процентной ставкой;
ценные бумаги, по которым установлены «плавающие» процентные ставки;
МБК;
депозитные договоры, по условиям которых предусмотрен срок пересмотра процентной ставки.
RSA и RSL необходимо различать по степени чувствительности к изменению процентной ставки (МБК, краткосрочные ценные бумаги обладают 100%-ной чувствительностью; кредитный портфель, соответственно, менее чувствителен).
Цель управления структурной ликвидностью - добиться приемлемого уровня GAP, т.е. такого, чтобы сроки погашения активов/обязательств были меньше сроков востребования обязательств/активов в каждый прогнозируемый период (месяц, квартал, год и т.д.), включая текущее состояние. Основой для управления ликвидностью является концепция соответствия денежных потоков (cash matching). Под этим подразумевается разрыв ликвидности, равный нулю, либо процентный риск, равный нулю. Концепция соответствия денежных потоков не означает, что остатки на депозитных счетах должны быть равны ссудной задолженности. Она направлена на то, чтобы на основе проведенного GAP-анализа входящие денежные потоки были приведены в соответствие с исходящими потоками.
Применение метода разрывов позволяет провести количественную оценку влияния изменения процентных ставок на чистый процентный доход (процентную маржу).
Учитывая, что формула расчета GAP предполагает, что из активов вычитаются обязательства, он может быть либо положительным, либо отрицательным.
Отрицательный GAP означает, что у банка больше пассивов, чем активов, чувствительных к процентным ставкам. Соответственно при GAP меньше 0 и росте процентных ставок на рынке чистый процентный доход снижается и, наоборот, при снижении процентных ставок - увеличивается.
Положительный GAP означает, что у банка больше активов, чем пассивов, чувствительных к процентным ставкам. При GAP больше О и росте процентных ставок банк получает дополнительный доход, при снижении процентных ставок процентная маржа уменьшается. При снижении ставок действия менеджера состоят в том, чтобы увеличить объем долгосрочных активов с фиксированной процентной ставкой и одновременно нарастить объем краткосрочных чувствительных пассивов. Это позволит банку устранить дисбаланс и смягчить возможные потери от снижения чистого процентного дохода. Менеджеры могут стремиться к сближению средневзвешенных сроков погашения активов и пассивов.
Соответственно при GAP, равном 0, изменение уровня процентных ставок не влияет на чистый процентный доход. Однако подобный сценарий является исключительно гипотетическим, банк всегда подвержен процентному риску, поскольку даже если бы банк сбалансировал по срокам активы и обязательства, определил одинаковые условия установления процентных ставок, его клиенты всегда внесут возмущение в данную ситуацию и возникнет дисбаланс.
Необходимо иметь в виду, что при изменении соотношения между ставкой доходности чувствительных к изменению процентных ставок активов и нечувствительных (с фиксированной процентной ставкой), чистый процентный доход банка изменится. На процентную маржу оказывает влияние колебание соотношения между расходами по выплате процентов и объемом привлечения средств, а также изменение величины «неработающих» активов и беспроцентных пассивов. В этой свя-зи при проведении GAP-анализа целесообразно каждый вид актива и обязательства классифицировать в соответствии с датой его переоценки, а также временными интервалами.
Следует отметить, что GAP-анализ можно использовать для оценки воздействия прошлых изменений процентных ставок, объема активов, состава портфеля, или чистого процентного дохода. В США, например, многие банки включают анализ чистого дохода в свои годовые отчеты акционерам. Это объясняет влияние на чистый процентный доход процентных ставок, объемов отдельных статей, структуры баланса.
Можно выделить следующие принципы управления GAP:
поддерживать диверсифицированный по ставкам, срокам, секторам хозяйства портфель активов и выбирать как можно больше кредитов и ценных бумаг, которые можно легко реализовать на рынке;
разрабатывать специальные планы операции для каждой кате-гории активов и пассивов, для каждого периода делового цикла, т.е. рассматривать варианты решения (например, что делать с разными активами и пассивами при данном уровне процентных ставок и изменениями трендов движения ставок);
не стоит связывать каждое изменение направления движения ставок с началом нового цикла процентных ставок.
104
На различных этапах цикла следует выполнять следующие дей-ствия.
Первый этап (низкие процентные ставки, в ближайшем будущем ожидается их рост):
увеличить сроки погашения заемных средств;
сократить объем кредитов с фиксированной ставкой;
сократить сроки портфеля ценных бумаг за счет изменения структуры портфеля;
продать ценные бумаги;
принять меры к привлечению долгосрочных займов;
не открывать новых кредитных линий.
Второй этап (растущие процентные ставки, ожидается достижение максимума в ближайшем будущем):
изменить срочность активов за счет сокращения сроков заемных средств;
увеличить сроки инвестиций;
подготовиться к наращиванию доли кредитов с фиксированной ставкой;
подготовиться к увеличению инвестиций в ценные бумаги;
рассмотреть возможность досрочного погашения задолжен-ности с фиксированной процентной ставкой.
Третий этап (высокие процентные ставки, в ближайшем будущем ожидается их снижение):
сокращать сроки заемных средств;
увеличить долю кредитов с фиксированной ставкой;
увеличить сроки портфеля ценных бумаг;
запланировать будущую продажу части активов;
сконцентрироваться на новых кредитных линиях для клиентов.
Четвертый этап (падающие процентные ставки, ожидается достижение минимума в ближайшем будущем):
увеличить сроки заемных средств;
сокращать сроки инвестиций;
увеличить долю кредитов с переменной ставкой;
сократить инвестиции в ценные бумаги;
выборочно продавать активы с фиксированной ставкой;
начать планирование долгосрочной задолженности с фиксированной ставкой.
105
Вместе с тем метод разрывов по срокам следует использовать с осторожностью, потому что он строится на трех ложных предпосылках.
Во-первых, есть серьезные проблемы с показателями. Например, насколько чувствительны к ставке ссуды? Когда нет уверенности в частоте изменений банковских ставок, измерения разрыва и чистой стоимости отражают любой просчет в размещении ссуд иначе, чем требуется при действительном изменении ставок. Чтобы преодолеть эту трудность, банку следует оценивать чувствительность всех базовых ставок.
Во-вторых, он исходит из предположения, что время изменения ставок является самым важным фактором процентного риска. На самом же деле, время изменения ставок только лишь создает возможность для изменения чистого процентного дохода.
В-третьих, он исходит из предположения, что в данный период времени процентные ставки по всем активам и обязательствам изменятся на одну и ту же величину в одном и том же направлении.
Учитывая, что значительная часть сделок кредитной организации не завершена, менеджмент должен рассчитывать GAP по срокам, что позволяет оценить в перспективе риск снижения чистой процентной маржи, оценить стратегию банка в области процентного риска. С этой целью менеджмент должен определить формы отчетности, на основе которых возможно проводить такой анализ (табл. 4.1-4.2).
Таблица 4.1
Отчет о чувствительности активов и пассивов по срокам, % Наименование статьи Чувствительные Не чув-стви-тельные Всего 1-7 дн. 8-30 дн. 31-90 дн. 91-180 дн. 181-365 дн. Свыше 1 г. Ценные бумаги 1,0 4,0 0,7 3,8 - 9,5 Корпоративные ценные бумаги 1,9 2,8 2,2 7,6 14,5 Кредиты межбанковские 0,8 5,0 8,0 13,8 Кредиты клиентам 6,3 14,3 1,9 - - - 20,0 42,5 Неработающие активы 14,7 14,7 Итого активы 7,1 20,3 15,8 3,5 6,0 7,6 34,7 100,0
Наименование статьи ЧУВСТВР ітельньїе Не чув-стви-тельные Всего 1-7
дн. 8-30 дн. 31-90 дн. 91-180 дн. 181-365 дн. Свыше 1 г. Депозиты до востребования 16,7 16,7 Срочные депозиты 2,8 6,0 18,0 17,0 3,0 2,9 - 49,7 Вклады
физических
лиц 7,4 1,9 9,3 Чувствительные пассивы 78,5 Акционерный капитал 21,5 21,5 Итого пассивы 19,5 6,0 18,0 17,0 10,4 4,8 21,5 100,0 Разрыв -12,4 + 14,3 -2,2 -13,5 -4,4 +2,8
Управление разрывом по срокам предполагает, что нейтральная позиция, т.е. равенство активов и обязательств, будет гарантировать устойчивый доход. Результаты исследований, проведенных в США, показали, что нейтральная позиция разрыва в сроках вероятнее всего даст неустойчивый уровень дохода от процентной ставки в силу действия двух факторов, описанных выше.
И, наконец, управление разрывом по срокам не учитывает возможных реинвестиций доходов. При определенных условиях реинвестирование может значительно повлиять на изменение чистого процентного дохода.
Кроме того, GAP-анализ имеет следующие концептуальные недо-статки.
Во-первых, влияние процентных ставок на процентную маржу и прибыль банка производится только по той части активов и пассивов, которые чувствительны к изменению процентных ставок на рынке.
Во-вторых, посредством GAP-анализа невозможно оценить потери капитала банка.
При построении графика погашения активов и обязательств воз-никают две основные проблемы. Первая - это определение адекватного способа разнесения по временным диапазонам инструментов, не имеющих установленного срока погашения. Вторая проблема связана с выбором периодов для расчета GAP, которые могут датировать денежные потоки с недостаточной точностью.
Таблица 4.2 Статьи баланса банка До вос-требова-ния 1 дн. 2-7 дн. 8-30 дн. 31-90 дн. 91-180 дн. 181 дн. - 1 г. 1-3 г. Свыше 3 лет Не чув-стви-тельные Всего Государственные долговые обязательства 21514 21 514 Средства в банках 6 488 6 488 Вложения в ценные бумаги 6 442 6 442 Ссуды 5 000 8 240 17 600 4 900 13 300 32 ООО 21 662 179 693 282 395 Межбанковские кредиты 13 969 74 686 88 655 Неработающие активы 60 458 60 458 Всего активы 20 457 74 686 5 000 29 754 17 600 4 900 19 742 32 000 21662 240 151 465 952 GAP-анализ чувствительности активов и обязательств по срокам исполнения на 1 марта 20хх г., руб.
Статьи баланса банка До вос-требова-ния 1 дн. 2-7 дн. 8-30 дн.. 31-90 дн. 91-180 дн. 181 дн. - 1 г. 1-3 г. Свыше 3 лет Не чув-стви-тельные Всего Средства банков 5 006 10 008 15 014 15 014 Средства клиентов 138 226 5 768 143 994 Депозиты 10 351 26 692 23 196 36 251 20 676 60 345 177 511 Векселя 160 8 000 28 30 172 38 360 Собственные средства 91 073 91 073 Всего пассивы 143 392 10 008 10351 - 34 692 23 196 36 279 20 676 - 187358 465 952 GAP -122935 64 678 -5351 29 754 -17 092 -18296 -16 537 11324 21662 Кумулятивный GAP -58257 -63 608 -33 854 -50 946 -69 242 -85 779 -74 455 -52 793
Из приведенных замечаний вовсе не следует, что сформулиро-ванные принципы следует отвергнуть. Речь лишь о том, что анализ разрывов по срокам при необходимости должен быть дополнен анализом других факторов процентного риска.
Обычно GAP используется банками в управлении процентным риском двояко: для хеджирования риска и со спекулятивными целями. Применение метода разрывов позволяет провести количественную оценку влияния изменения процентных ставок на чистый процентный доход (процентную маржу). Учитывая эту цель, данный подход не используется для анализа структуры портфеля в целом и ограничивается лишь анализом ближайших результатов, т.е. носит краткосрочный характер.
Оценка процентного риска на основе GAP широко используется российскими коммерческими банками, однако перспективы использования данного метода ограничены теми недостатками, о которых речь шла выше.

Стратегия развития компании определяется системой целей ее развития. Разработанные с учетом этих целей стратегии реализуются на практике через комплекс инвестиционных проектов, в основе которых лежат инновации.

Для понимания структуры этих инноваций целесообразно использовать так называемый ГЭП-анализ, или анализ разрывов (от англ. gap - разрыв).

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1).

Рисунок 1. Gap-анализ компании

После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

– определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

– выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

– определение конкретных показателей стратегического плана;

– установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

– разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведенияgap-анализа :

1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2. определение расхождений по времени разработки продукта;

3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4. определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

1.3. Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы).

Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных . К наиболее широко используемым методам относятся:

· SWOT – анализ;

· Матрица BCG или ВКГ;

· Матрица Мак – Кинси.

Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 1).

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Рис. 1. Матрица BCG

«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».

Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков :

· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;

· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;

· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

· Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

· Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

· Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны -- теоретически необходимыми целями и задачами

· Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря о GAP-анализе , как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффтекивности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы -- проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа -- в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Виды разрывов

· Качество продукции, обслуживания

· Организационные

· Руководство бизнесом

· Бизнес-процессы

· Информационные технологии

GAP-анализ («модель расхождений») оценки качества услуг

Существует не так много концепций маркетинга услуг, как это может показаться на первый взгляд неискушенному маркетологу или исследователю. К числу наиболее популярных относится так называемый "GAP-анализ ", или "модель расхождений". Упрощенно модель выглядит следующим образом:

Упрощенная GAP-модель оценки качества услуг

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике. Элемент "восприятие услуги" фактически является функцией множества переменных, как управляемых со стороны компании, так и неуправляемых. И получается, что рассмотренное выше "элементарное" расхождение - только вершина айсберга. В действительности, структура модели утяжеляется корпоративной средой, элементы которой отражены на рисунке.

Расширенная GAP-модель оценки качества услуг

Центральным элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги - ключевых понятий маркетинга услуг. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления:

· Расхождение 1 - незнание потребительских ожиданий

· Расхождение 2 - недостаточная клиенто-ориентированность стандартов обслуживания

· Расхождение 3 - невыполнение стандартов обслуживания

· Расхождение 4 - несоответствие действий обещаниям

стратегический анализ состояние компания