Как оценить инновационный потенциал бизнеса? Реферат "инновационный потенциал предприятия" Под инновационным потенциалом организации понимается

Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы.

Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные.

Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т.е. обладать определенным инновационным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления.

Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.

При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.

Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.

Но почему так важен инновационный потенциал в современном менеджменте? В научно-технической и социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала, в том его понимании, которое дано в теме "Человеческий капитал управления".

Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.

1. Осознание потребности и оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость инноваций.

2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций, т.е. возможность привлечения специальных экспертов или консультантов, создания исследовательских групп, проведения социологических исследований для оценки остроты потребности в инновациях.

3. Разработка проекта инноваций, его обсуждение, расчеты ресурсов, выбор вариантов, оценка вероятных последствий.

4. Определение этапов проведения организационных изменений, этапов реализации инновационного проекта.

5. Подготовка к реализации инновационных проектов, разъяснение целей и условий инноваций.

В процессах инновационных преобразований возможно сопротивление персонала, которое часто объясняется сложившимися привычками деятельности, опасениями относительно новых условий работы, неопределенностью, неуверенностью в пользе и необходимости инноваций.

Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям:

1. обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении произ¬водительности и эффективности; при необходимости проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых усло¬вий работы (при замене техники, оборудования, изменении технологии и пр);

2. привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов про¬екта, к разработке управленческих решений;

3. облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период;

4. делегирование полномочий на введение инноваций лицам,

не верящим в их эффективность;

5. мотивирование и стимулирование инноваций, без которых они вряд ли станут реальностью;

6. поэтапность инновационных преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к новым условиям работы, адаптации, разработка гибких инновационных планов;

7. организационная требовательность и контроль, без которых, вероятно, невозможно обойтись при любых инновационных мероприятиях. Вопрос заключается лишь в мере принуждения и сочетании его с мерами мотивации и учета реальных условий ин¬новационных преобразований.

Инновации могут быть организационного, социального, экономического характера, могут быть в области технического оснащения деятельности и в области как технологии производственной, так и информационных технологий.

Инновационный потенциал менеджмента - это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов - инновационный фонд, который может быть предназначен для оплаты консультационных и экспертных услуг, закупки необхо¬димого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персо¬нала в процессах инновационных преобразований.

Иногда понятие инноваций связывают исключительно с научно-техническим прогрессом или усовершенствованием технологии. Но инновации отражают скорее экономические и социальные процессы, нежели научно-технические. Инновации - это изменения, происходящие в экономической и социальной среде, изменения, происходящие в поведении людей как производителей и потребителей. Инновации - это создание нового потенциала действий, а не новых знаний или продукта.

Способность фирмы к инновациям зависит от менеджмента. Инновационная фирма - это фирма, которая организована так, что изменения в ней становятся нормой.

Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:

1. убеждение в рациональности инноваций и понимание того, что это такое;

2. инновационное поведение не эпизодического характера, а в виде динамики непрерывности;

3. разработка инновационной стратегии и ее осуществление;

4. наличие механизмов инновационного менеджмента - показатели, критерии оценок, мотивирование творчества;

5. методология и организация менеджмента отличаются от традиционных.

Инновация - это не технология, это новая ценность. В этом особенность инновационного менеджмента, что он ориентирован на создание новой ценности, на динамику развития. Можно в управлении следовать принципу "Больше и лучше". Это хороший принцип управления и хорошая стратегия. Она не исключает внимания к качеству, она предполагает изучение рынка, требует совершенствования продукта.

Но стратегическим девизом и принципом управления может быть другой - "Новое и иное". Это принцип инновационного менеджмента, это принцип систематической ликвидации старого, принцип переключения ресурсов на решение новых задач. Если я хочу получить новое и иное, я должен систематически ликвидировать старое.

При этом может показаться, что инновационный менеджмент - это экстремистское управление, управление, построенное на ликвидации. Конечно, это не так. Инновации - это не абсолютное отрицание и уничтожение, это построение принципиально нового, там, где это возможно, а новое, если вы его сумеете построить, само ликвидирует старое. Инновации - это не разрушение, это поведение, ориентированное на поиск нового, реализацию пусть даже малых возможностей его достижения. Инновационный менеджмент - это философия современного управления.

Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.

Инновация - нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.

Инновационный потенциал организации – совокупность характеристик предприятия, определяющих способность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений. К элементам инновационного потенциала фирмы относятся: 1) материально-технические ресурсы; 2) финансовые ресурсы; 3) организационные ресурсы; 4) кадровые ресурсы; 5) социально-психологические факторы. Для проведения инновационных процессов компания должна располагать: свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок; соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта; сотрудниками, способными генерировать неординарные решения. Интеллектуальные ресурсы компании обеспечивают возможность выработки оригинальных идей, лежащих в основе любого инновационного процесса. Уровень интеллектуального потенциала организации определяет емкость «портфеля инновационных идей». Понятие «инновационный потенциал» взаимосвязано с понятием «инновационная активность». Под инновационной активностью подразумевают интенсивность проведения инновационных преобразований на предприятии. Инновационная активность фирмы зависит не только от обеспеченности ресурсами. Во многом ее определяет организационная культура, включающая принципы и обязательства, на основании которых разрабатывается и реализуется стратегия развития компании. Организационная культура отражает особенности системы менеджмента на предприятии, которая должна быть приспособлена для осуществления инновационной деятельности. Главным фактором, отражающим инновационную активность фирмы и влияющим на интенсивность инновационных процессов на предприятии, является восприимчивость руководства к инновациям. Инновационность руководства означает готовность к реализации изменений в хозяйственном механизме предприятия, склонность к риску. В связи с неопределенностью, всегда сопутствующей внедрению нововведений, руководитель должен быть готов понести убытки и уметь их минимизировать.

Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Она падает по мере увеличения предприятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности. Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели: 1) научно-технический потенциал (численность сотрудников, имеющих ученую степень; количество рациональных предложений на одного сотрудника; количество патентов и пр.); 2) показатели коммерциализации (доля новой продукции в общем объеме производимой продукции; количество лицензионных договоров и пр.); 3) продолжительность выполняемых работ (величина инновационного лага); 4) характеристика инновационности управляющей системы (формы стимулирования инновационной деятельности на предприятии; участие в реализации инновационных проектов высшего руководства; уровень свободы, предоставляемой участникам инновационной деятельности).

Введение

Сущность инновационного потенциала предприятия
Оценка производственного потенциала предприятия
Оценка научно-технического потенциала предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Инновационные процессы становятся существенным фактором, определяющим стратегический успех предприятия на рынке товаров и услуг, устойчивость и стабильность его развития.

Разработка основ эффективного использования инновационного потенциала предприятия необходима из-за причин экономического характера. Современные рыночные отношения обуславливают усиление конкурентной борьбы между предприятиями как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Среди различных методов и средств усиления конкурентного статуса предприятия особое место занимает активизация инновационных процессов, главная часть которых - создание новой продукции, услуг, информации, интеллектуальных ценностей, т.е. новаторский процесс постоянного поиска новых возможностей, умение извлекать и использовать для решения постоянных задач новые материалы и интеллектуальные ресурсы из самых разных источников.

Главные задачи всей экономики России в развитии инновационной сферы предприятий - ликвидация устаревших форм управления, совершенствование технологии, содействие формированию прогресса организационной структуры производства как базы экономического роста.

Однако усиление производственно-технологической базы предприятия путем обновления основных фондов является необходимым, но не достаточным направлением стимулирования его инновационного развития.

Всякое инновационное развитие - это комплексный процесс, включающий развитие всей системы факторов и условий, необходимых для его осуществления на всех стадиях производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Целью данной работы является исследование инновационного потенциала предприятия.

1. Сущность инновационного потенциала предприятия

Единых подходов к определению понятия «инновация» в современной литературе и научных трудах не существует. Базовым принципом, характеризующим инновацию, является некое новшество с исключительными потребительскими свойствами и повышенным уровнем полезности.

Инновацию на промышленном предприятии можно определить как конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Новшество - оформленный результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; документации на новый или усовершенствованный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.п.); результатов научных, маркетинговых или других видов исследований.

Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию (широкое распространение) инновации .

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, а затем и повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Необходимо перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. В настоящее время в условиях усиления конкурентной борьбы для существования и процветания организации все большее значение приобретает ее способность быстро приспосабливаться к меняющимся технике и технологии, осваивать новые виды продукции и рынки сбыта. В связи с этим становится важной оценка инновационного потенциала предприятия, то есть способности к освоению нововведений при существующем уровне техники, технологии и организации производства.

Для построения прогнозов, составления планов, принятия эффективных решений необходимо располагать объективной информацией о возможностях предприятия в достижении определенных целей в различных направлениях деятельности.

Развитие инновационного предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему и сгруппированных в пять блоков:

1) проектный блок - направления деятельности фирмы и ее результаты в виде продуктов и услуг;

2) функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий;

3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации, система и пр.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: «ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (Пр)». Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности.

Оценку инновационного потенциала организации можно провести двумя путями:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П = (П1, П2,...,П П). Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: П = (Ф1, Ф2, …, Фн). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов с учетом значимости компонентов: Ф = (Р1j, Р2j, ..., Pkj).

В качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технологияпроцессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области, так как все функции тесно взаимосвязаны.

2. Оценка производственного потенциала предприятия

Оценка инновационного потенциала предприятия начинается с оценки его производственных возможностей и ресурсов, которая включает в себя оценку обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, основными и оборотными средствами и эффективности их использования, а также анализ управленческой структуры организации.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами включает:

Анализ динамики численности и структуры персонала;

Изучение движения рабочей силы и использования рабочего времени;

Оценку уровня производительности труда, а также темпов ее изменения;

Анализ заработной платы.

Движение трудовых ресурсов характеризуют следующие показатели:

1) коэффициент оборота по приему:

2) коэффициент оборота по выбытию:

3) коэффициент текучести кадров.

В процессе анализа устанавливаются причины текучести персонала, например, неудовлетворительный уровень организации труда и заработной платы, недостаточный уровень социально-бытового обеспечения работников, неудовлетворенность профессией, использование работников не по специальности и т.п.

После этого анализируются показатели использования рабочего времени:

Структура календарного и максимально возможного фондов рабочего времени;

Средняя продолжительность рабочего месяца (квартала, года) - Т м:

Средняя продолжительность рабочего дня.

При анализе использования рабочего времени с помощью баланса рабочего времени изучаются целодневные простои и внутренние потери рабочего времени. Поскольку в балансе отражаются только учтенные потери рабочего времени, то для выявления неучтенных потерь применяют фотографию и самофотографию рабочего дня, метод моментных наблюдений.

Для оценки уровня производительности труда используется показатель выработки - объем продукции (как правило, валовой), выпускаемой одним работником в единицу времени - год, день, час.

Так, годовая выработка

где ВП - годовой объем валовой продукции, руб.;

Q - среднесписочная численность работающих, чел.

Для проведения анализа заработной платы рассчитываются следующие показатели:

а) средняя заработная плата персонала:

б) средняя заработная плата работников основной деятельности:

в) уровень задолженности по заработной плате:

Кзад = (ФЗПначисл - ФЗП В ыпл) / ФЗПначисл,

Где: К зад - уровень задолженности перед работниками по выплате заработной платы;

ФЗП В ыпл - фактически выплаченная заработная плата, руб.;

ФЗП на числ -начисленная к выплате заработная плата работников списочного и несписочного состава (за вычетом подоходного налога и отчислений во внебюджетные фонды из заработной платы), руб.

Вышеуказанные показатели оцениваются в динамике. При этом необходимо провести сравнение средней заработной платы работников с уровнем прожиточного минимума, со среднеотраслевой заработной платой (если существует статистическая информация).

Уровень задолженности по заработной плате является индикатором социальной напряженности в организации. Чем ближе значение этого показателя к 1, тем ближе находится организация к предбанкротному состоянию. В процессе анализа сопоставляют изменение производительности труда с изменением средней заработной платы. Опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы ведет к экономии себестоимости продукции и повышению финансовых результатов.

В процессе анализа определяют структуру внеоборотных активов и изучают состояние и использование основных средств. В процессе анализа структуры внеоборотных активов необходимо определить удельный вес внеоборотных активов по следующим видам :

Нематериальные активы;

Основные средства;

Незавершенное строительство;

Долгосрочные финансовые вложения.

При изучении внеоборотных активов определяется финансовая нагрузка в виде потребности в средствах на завершение капитального строительства, оцениваются степень готовности незавершенных объектов и не установленного оборудования, объем средств для завершения строительства, а также возможные варианты использования незавершенного строительства.

При анализе состояния и использования основных средств:

Оцениваются объем и динамика основных средств, их состав и структура;

Изучается техническое состояние основных средств;

Выявляется степень обеспеченности основными средствами;

Определяются показатели использования основных средств и факторы, влияющие на их изменение.

Объем и динамика основных средств характеризуются их первоначальной стоимостью на начало и конец анализируемого периода. Среднегодовая стоимость основных средств может значительно отличаться от данных на начало и конец периода, так как учитываются сроки ввода-вывода из эксплуатации основных средств и является базой для расчета экономических показателей - фондоотдачи, фондовооруженности труда и др.

Важный этап анализа - изучение технического состояния основных средств: степень их обновления, выбытия и изношенности. Состояние и движение основных средств предприятия характеризуют следующие показатели:

1) коэффициент износа основных средств - отношение начисленного износа к первоначальной стоимости основных средств;

2) коэффициент годности основных средств;

3) коэффициент обновления основных средств, характеризующий долю вновь введенных основных средств в их общем объеме на конец года:

4) коэффициент выбытия основных средств, отражающий отношение стоимости выбывших в течение года основных средств и стоимости основных средств на начало года.

Для выяснения степени обеспеченности основными средствами необходимо проанализировать показатели:

Общей фондовооруженности труда работающего;

Технической вооруженности труда рабочих (характеризует среднюю оснащенность рабочих оборудованием и определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих, занятых в наиболее загруженной смене):

Энерговооруженности как потенциальной (определяемой отношением мощности установленных двигателей и электроаппаратов к численности рабочих в наибольшую смену), так и фактической (определяемой отношением количества израсходованной двигательной энергии к количеству часов, отработанному рабочими).

Данные показатели изучаются в динамике, и темпы их изменения сопоставляются с темпами изменения производительности труда. При этом темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста фондовооруженности. В этом случае показатель использования основных средств (фондоотдача) увеличивается.

Обобщающим показателем использования основных средств является показатель фондоотдачи или обратный ему показатель фондоемкости продукции. Фондоотдача - важнейший показатель, характеризующий экономическую эффективность производства и равный отношению объема продукции к среднегодовой стоимости основных средств.

Если показатель фондоотдачи планируется, то оценка выполнения плана может осуществляться методом сравнения.

На фондоотдачу влияют изменение структуры основных средств, показателей использования оборудования, развитие кооперированных связей и другие факторы. Влияние каждого фактора на изменение уровня фондоотдачи может быть определено математически.

Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки и сами цели ограничены возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием, так как руководитель не в силах получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

Скорость принятия важных решений, от которой зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации;

Обоснованность принятия важных решений, так как если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, то результат часто выражается в напрасной трате ресурсов;

Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия;

Возможность делегирования полномочий, то есть оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути развития предприятия;

Контроль над выполнением решений, иначе в практику руководителя входит только раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата;

Система поощрений и наказаний, связанная с контролем исполнения поручений и влияющая на психологический климат на предприятии;

Проходимость информации «вниз». Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата;

Проходимость информации «вверх». Обратная связь руководителя с предприятием;

Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация;

Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели;

Лидерство, то есть восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой.

Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.

3. Оценка научно-технического потенциала предприятия

Инновационный потенциал организации опирается, в первую очередь, на научно-технический потенциал, так как в развитии инновационной деятельности огромную роль играют его количественные и качественные показатели.

К показателям научно-технического потенциала предприятия относят :

Материально-технические, характеризующие уровень развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), оснащенность опытно-экспериментальным оборудованием, материалами, приборами, оргтехникой, компьютерами, автоматическими устройствами и др.;

Кадровые, характеризующие состав, количество, структуру, квалификацию персонала, обслуживающего НИОКР;

Научно-теоретические, характеризующие результаты поисковых и фундаментальных теоретических исследований, лежащих в основе научного задела, имеющегося на предприятии;

Информационные, характеризующие состояние информационных ресурсов, научно-технической информации, текущей научной периодики, научно-технической документации в виде отчетов, регламентов, технических проектов и другой проектно-конструкторской документации;

Организационно-управленческие, в том числе методы организации и управления НИОКР, инновационными проектами, информационными потоками;

Инновационные, характеризующие наукоемкость, новизну и приоритетность проводимых работ, а также интеллектуальный продукт в виде патентов, лицензий, «ноу-хау», рационализаторских предложений, изобретений и т.д.;

Рыночные, анализирующие уровень конкурентоспособности новшеств, наличие спроса, заказов на проведение НИОКР, необходимые маркетинговые мероприятия по продвижению новшеств на рынок и др.;

Экономические, оценивающие экономическую эффективность новшеств, затраты на проводимые исследования, рыночную стоимость интеллектуальной продукции и др.;

Финансовые, характеризующие инвестиции в НИОКР, нематериальные активы, источники финансирования.

Статистическая (учетно-отчетная) оценка научно-технического потенциала заключается в количественном измерении ресурсов, направляемых на осуществление научно-технической деятельности, ее результативности и используется для получения статистических данных о состоянии и уровне развития научно-технического потенциала организации и сопоставлении различных предприятий по этим показателям. При данном методе оценки объем и качество научно-технического потенциала определяется эффективностью ранее проводимой политики в области формирования и управления научно-техническим потенциалом, результаты которой находят свое отражение в текущий момент времени.

Осуществление научно-исследовательской деятельности, направленной на разработку и внедрение новых видов продукции и техники высокого технического уровня и получение новых знаний, невозможно без наличия соответствующих средств и предметов труда.

Совокупность используемых в процессе осуществления научной деятельности основных фондов и оборотных средств составляет материально-техническую базу научных исследований.

Если научно-исследовательская деятельность на предприятии осуществляется специализированными подразделениями, то совокупность прочих объектов основных производственных фондов из анализа исключают, что позволяет определить эффективность использования только той части средств труда, которые непосредственно участвуют в процессе создания научно-технических результатов.

Для оценки обеспеченности научно-технической деятельности основными средствами применяются следующие показатели:

Стоимость ОПФ - суммарная стоимость объектов ОПФ, находя-щихся на балансе организации, в сопоставимых ценах.
Прирост (снижение) стоимости ОПФ - изменение стои-мости ОПФ за конкретный период времени, связанное с приобретением (выбытием) отдельных объектов.
Структура ОПФ:

а) удельный вес активной части - отношение стоимости активной части ОПФ к суммарной стоимости всех объектов ОПФ;

б) удельный вес отдельных групп ОПФ - отношение стоимости отдельных групп ОПФ к стоимости всех средств труда, находящихся в распоряжении организации.

Средний возраст объектов ОПФ по группам, в том числе приборов и оборудования - отношение суммы произведений возраста рассматриваемых объектов ОПФ и их количества, имеющего определенный возраст, к суммарному числу единиц данной группы.
Удельный вес морально изношенных объектов ОПФ - отношение числа объектов активной части ОПФ, фактический срок службы которых свыше 5 лет в общей численности ОПФ.
Показатель обновления ОПФ - отношение стоимости вновь приобретенных объектов к стоимости всех ОПФ на конец года.

Показатель выбытия ОПФ - отношение стоимости выбывших в течение года объектов ОПФ к суммарной стоимости ОПФ на начало года.
Техническая вооруженность труда - отношение среднегодовой стоимости активной части ОПФ к численности научно-производственного персонала организации.
Фондовооруженность труда - отношение среднегодовой стоимости всех ОПФ организации к численности научно-производственного персонала.

Степень обеспеченности процесса НИОКР материалами определяется отношением фактического поступления материалов к нормативной потребности в них.

Второй составной частью используемых в процессе научно-технической деятельности предметов труда является информация (ранее накопленная человечеством или полученная в процессе исследования, проводимого организацией самостоятельно, и соответствующим образом обработанная). Ее носителями являются теоретические карты о начатых и отчеты о законченных исследованиях и разработках; публикации и диссертации (рефераты), содержащие новые теории, гипотезы, рекомендации, методы и методики; техническая документация; образцы нововведений и т.п. Кроме этого информационную базу научных исследований должны составлять результаты различных опросов потребителей, позволяющие ориентироваться при разработке определенных образцов продукции на требования, предъявляемые покупателями к продукции.

В условиях глобальной компьютеризации общества в качестве источников необходимой научной и технической информации также служат информационные технологии, которые беспрецедентно увеличивают возможности интеллекта человека и способствуют значительному сокращению времени получения необходимых данных.

При качественной оценке имеющейся в распоряжении организации информации изучению подвергается уровень новизны имеющейся информации, собственный научный задел организации, то есть разработанные методы и собственные научные результаты, по классу относящиеся к рассматриваемой проблеме, наличие которых характеризует высокую степень знакомства научных работников данной организации с поставленной задачей и свидетельствует о достаточно большой вероятности успешного достижения целей в заданные сроки.

Важнейшим фактором, позволяющим организации проводить научные исследования и разработки, является наличие научных кадров, непосредственно обеспечивающих появление новых научных знаний и разработку объектов техники и технологий, а также вспомогательного персонала, деятельность которого направлена на создание необходимых условий для выполнения НИОКР.

Оценка кадровой составляющей научно-технического потенциала предусматривает проведение количественного и качественного анализа.

К задачам количественного анализа относят следующее:

1) В области обеспеченности кадрами — изучение численности персонала, квалификационного, профессионального и половозрастного состава научных кадров организации, удельный вес высококвалифицированных работников, средняя длительность профес-сионального стажа, а также показатели возрастной структуры научных работников организации и т.д. Движение кадров характеризуется коэффициентом оборота по приему, коэффициентом оборота по выбытию и коэффициентом общего оборота. Анализ движения проводят дифференцированно по профессиональным и квалификаци-онным категориям работающих.

2) В области использования рабочего времени - определение структуры затрат рабочего времени научных, научно-педагогических и инженерно-технических работников на выполнение различных работ, изучение причин потерь рабочего времени и т.д.

Основным недостатком количественного анализа является его односторонняя оценка, не учитывающая специфику научного труда как объекта исследования, которая заключается в его личностном характере и проявляется в зависимости результатов труда от таланта, способностей, профессиональных интересов и наклонностей конкретного работника, а также_зависит от заинтересованности, характера и настроения участников НИОКР в выполнении поставленных задач.

Целенаправленный подбор наиболее талантливых, подготовленных и способных претендентов позволяет избежать ошибок в выборе персонала и минимизировать негативные последствия этих ошибок. С этой целью в _рамках анализа кадровой составляющей научно-технического потенциала организации наибольшую роль играет качественная оценка. Ее суть заключается в определении степени пригодности конкретного работника для выполнения поставленных задач и, по возможности, ее количественном измерении. Для этого широкое распространение получило использование разнообразных тестов, оценивающих интеллектуальные и специальные способности человека к выполнению конкретных видов труда, позволяющих численно представить эти способности через индексы интеллекта. Проведение тестирования оцениваемых кандидатов по этой совокупности тестов позволяет оценить качества, которые необходимы для выполнения работы на данном рабочем месте, а также отобрать тех кандидатов, значение индекса интеллекта которых максимально или соответствует нормативному значению.

Применение тестов позволяет оценить наличие и степень выраженности тех или иных способностей у претендента и основано на определении количественной оценки интеллекта и его структуры с помощью показателя индекса (коэффициента) интеллекта (IQ), понимаемого как отношение между умственным и хронологическим возрастом. Впервые этот метод был предложен американским психологом Л. Терменом и в дальнейшем был положен в основу большинства используемых в настоящее время тестов.

Использование данного коэффициента в целях практической деятельности связано с анкетированием и составлением специальных профессиограмм, которые являются составными частями квалификационных карт и «аттестационной паутины оценки». Сущность данного процесса заключается в описании рабочих мест в терминах психологических характеристик занятых по ни работников, что позволяет определять уровень соответствия способностей и склонностей претендента реально выполняемой работе.

Данный процесс включает следующие этапы:

Определение структуры выполняемой на конкретном рабочем месте работы, то есть анализ и оценка удельного веса функций, связанных с обработкой информации, работой с людьми и с физическими объектами. Иными словами, это анализ тех функций, выполнение которых требуется на определенной должности.
Детализация функций, то есть расчленение выделенных на предыдущем этапе функций на более мелкие классы, подклассы и т.д. в зависимости от природы и вида труда, вида требуемых воздействий и характера деятельности с данным предметом труда.Также в рамках данного этапа осуществляется определение удельного веса, занимаемого этими классами и подклассами в совокупном объеме работ в рамках конкретной рассматриваемой функции.
Выбор номенклатуры оценочных тестов. Определение совокупности наиболее целесообразных в конкретной ситуации тестов определяется в зависимости от двух факторов: анализа, осуществленного на двух предшествующих этапах, и того, какие способности могут быть оценены с помощью какого-либо теста.
Проведение тестирования.
Обработка результатов и отбор претендентов. Выбор претендентов, наиболее подходящих на конкретную должность с точки зрения наличия у них необходимых интеллектуальных и специальных способностей, осуществляется на основе сопоставления комплексных обобщенных оценок потенциальных способностей и возможности работать в конкретной области, полученных каждым претендентом.

Значительному повышению результативности и эффективности деятельности организации способствует не только подбор необходимых кадров, но и формирование наиболее рациональной ее организационной структуры, под которой понимают совокупность основных, вспомогательных подразделений, отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования организации, систему коммуникаций между ними и принципы соподчиненности.

Главным инструментом выбора рациональной в конкретных условиях организационной структуры является качественный анализ, основанный на проведении экспертных опросов по определенной номенклатуре критериев, позволяющих определить степень влияния того или иного вида организационной структуры на качественные характеристики выполняемых исследований и разработок, на сокращение длительности выполнения работ и снижение стоимости их выполнения.

К числу оцениваемых критериев относятся следующие показатели:

Уровень специализации исполнителей и подразделений;

Возможность создания и использования научно-технического задела;

Возможность маневрирования ресурсами;

Расстановка и использование кадров; равномерность загрузки специалистов;

Количество информационных связей между структурными подразделениями.

Обобщенный показатель, названный организационной структуры, является функцией от присваиваемых косвенным показателям балльных оценок и весовых коэффициентов, и определяется на основе свертывания иерархии косвенных показателей. Присваиваемые весовые коэффициенты также определяются на основе экспертной оценки и характеризуют степень важности определенного показателя для конкретной организации.

Таким образом, освоение нововведений предприятием невозможно без наличия соответствующих средств и ресурсов, составляющих производственный потенциал предприятия. Это, прежде всего, наличие квалифицированных кадров, основных фондов и оборотных активов, гибкой и маневренной организационной структуры управления. Однако основу инновационного потенциала предприятия составляет его научно-технический потенциал, то есть наличие знаний и информации, необходимых для внедрения и освоения новшеств; специалистов и научных работников, обладающих такими знаниями; техники и технологий, уровень которых соответствует требуемому для осуществления программы нововведений; наличие специальных отделов, занимающихся вопросами инноваций и осуществляющих необходимые исследования и разработки.

Для успешного функционирования организации наиболее важным является обладание совокупной, интегральной оценкой ее инновационного потенциала, которая бы включала все возможности и учитывала бы все ограничения.

Заключение

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инно-вационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образу-ющих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруп-пированы в следующие блоки:

Продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

Функциональный блок (блок производственных функций и де-ловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла из-делий;

Ресурсный блок - комплекс материально-технпческйх, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;

Организационный блок - организационная структура, техноло-гия процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

Блок управления - общее руководство организаций, система уп-равления и стиль управления.

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную инфор-мацию.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных прово-дить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оцен-ке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике со-стояния организации по ограниченному и доступному как для внут-ренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Список использованных источников

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.
Глазьев С. Ю., Львов Д. С., Фетисов Г. Г. Эволюция технико-эко-номических систем: возможности и границы центрального регу-лирования. - М.: Наука, 1992.
Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. - М.: РАГС, 2000.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2000.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.
Инновационный путь развития для новой России / Отв: ред. В. П. Горегляд. - М.: Наука, 2005.
Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2007.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью орга-низации: Учебник. 2-е изд. — М.: Эксмо, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. — М.: Экономика, 2005.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008.

Под инновационным потенциалом предприятия следует понимать совокупность его материальных, финансовых, кадровых, информационных, организационных и технических ресурсов, необходимых для организации инновационной деятельности. Инновационный потенциал предприятий в значительной степени обусловлен инновационностью и креативностью персонала, т. е. способностью работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты (рис. 2.4).

Инновационный потенциал предприятия характеризуется следующими показателями:

1. Кадровыми – количество и квалификация научно-технических специалистов, их творческие способности, опыт, эрудиция, знание прогрессивных технологий, стремление к повышению квалификации, готовность к разработке и внедрению нового и восприимчивость к нововведениям, приходящим в организацию извне.

2. Материально-техническими – ежегодные затраты на НИОКР, уровень оснащенности научно-технических работников оборудованием, материалами, приборами, организационной и электронно-вычислительной техникой и т. п.

Рис. 2.4. Составляющие инновационного потенциала предприятия

3. Уровнем развития и возможностями системы научно-технической информации – количество и качество накопленных информационных фондов; возможности и качество работы органов распространения научно-технической информации; степень удовлетворения потребностей научно-технических специалистов в необходимой для работы информации; умение специалистов работать с информацией; доступность информации и т. п.

4. Организационно-управленческими, отражающими состояние планирования и управления в сфере НИОКР – степень соответствия организационной структуры предприятия решаемым им научно-техническим задачам; система мотивации и стимулирования персонала и т. д.

5. Экономическими – характеризуют функционирование и развитие научно-технического потенциала: рост производительности труда, повышение эффективности производства; количество внедренных за период научно-технических мероприятий; экономия от снижения себестоимости продукции от проведения научно-технических мероприятий и др.

6. Инновационными – количество открытий, изобретений за период, число полученных патентов на изобретения и промышленные образцы, свидетельств на полезные модели; проданных и приобретенных предприятием лицензий, в том числе за пределами данного региона и страны; показатели патентной чистоты и патентной защиты новых изделий и т. д.

Инновационный потенциал предприятия и персонала может рассматриваться как ключевой фактор будущего успеха фирмы. Вопрос стратегии развития – это всегда вопрос изменений, более или менее радикальных. Непрерывный поиск перспективных идей и направлений создает необходимую базу для осуществления оптимального выбора, идет ли речь о выборе портфеля товаров (услуг) для производства (реализации) в будущем, или о прогнозной структуре активов корпорации, или о перспективных методах и технологиях управления и производства (операционной деятельности).

Предприятие, которое обладает значительным инновационным потенциалом и(или) осознанно стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационным. Инновационность предприятия является важным конкурентным преимуществом, ибо позволяет своевременно защитить бизнес от назревающих угроз со стороны внешней среды через систему опережающего и непрерывного поиска новых возможностей выживания и развития. При этом усиливаются адаптивные способности предприятия, расширяется горизонт принятия управленческих решений, возрастают разнообразие и вариативность продуктов и технологий.

Таким образом, инновационный потенциал предприятия можно рассматривать как меру его готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных инновационных целей.

Реализация инновационного потенциала должна приводить к конкретным финансовым результатам. Опыт ведущих мировых корпораций показывает, что компании, которые успешно осуществляют инновации, оказываются более успешными в финансовом плане, чем их конкуренты (табл. 2.2).

Интересно отметить, что компании, представленные в табл. 2.3, относятся как к высокотехнологичным отраслям экономики (производство компьютеров, программного обеспечения, интернет-технологии, электроника, медицинское оборудование, фармацевтика, автомобилестроение), так и к отраслям низкой технологичности (ритейл, услуги). Некоторые из представленных компаний являются одними из мировых лидеров по объему затрат на НИОКР, другие же инвестируют в исследования и разработки сравнительно небольшие суммы. Это позволяет сделать важный вывод о том, что с помощью относительно небольших затрат можно добиться значительных успехов путем полной реализации имеющегося у компаний инновационного потенциала.

Таблица 2.2. Финансовые показатели ведущих 20 инновационноактивных корпораций по результатам опроса топ-менеджеров компаний (2004–2005 гг.)

Источник : .

Реализация инновационного потенциала определяется уровнем инновационной активности предприятия, которая характеризует степень участия предприятия в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных ее видов в течение определенного периода времени [Индикаторы, 2008, с. 421]. Инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационного потенциала и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому (наращивание интеллектуального капитала).

Под инновационной активностью предприятия следует понимать комплексную характеристику его инновационной деятельности, включающую:

Восприимчивость предприятия к техническим и организационным новшествам;

Степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по созданию, внедрению и коммерциализации новшеств;

Способность мобилизовать ресурсный, финансовый, научно-технический и кадровый потенциал необходимого количества и качества;

Способность обеспечить обоснованность применяемых методов;

Рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций.

Высокая инновационная активность компаний является фактором повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.

Основными показателями, характеризующими уровень инновационной активности, являются:

– доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат компании;

– доля инновационной продукции в объеме отгруженной продукции;

– доля научно-технического персонала в структуре персонала компании;

– соотношение приобретаемых и продаваемых технологий;

– коэффициент коммерциализации объектов интеллектуальной собственности;

– эффективность затрат на НИОКР.

Следует отметить, однако, что применение формальных критериев не всегда позволяет определить уровень инновационности российских предприятий. По данным агентства «Эксперт РА», среднее отношение затрат на НИОКР к доходам крупных российских компаний составляет 0,5 %, что, по меньшей мере, в три раза ниже, чем в зарубежных компаниях. Наиболее инновационно-активными являются предприятия оборонно-промышленного комплекса и автомобилестроения. Но и у них расходы на исследования составляют чуть более 2 % от выручки, в то время как нормальный показатель расходов на исследования и разработки у зарубежных компаний достигает 4–5 % от выручки.

Аналитическая рейтинговая компания Economics Intelligence Unit в качестве интегрирующего показателя инновационной активности бизнеса использует количество зарегистрированных в стране патентов на изобретения за определенный период времени, приходящееся на 1 млн. жителей. За 2006 г. Россия заняла в данном рейтинге 37-е место (рис. 2.5).

Специалисты компании Booz & Со , которая формирует ежегодно рейтинг 1000 ведущих инновационных компаний мира, отмечают, что эффективность инновационной деятельности является многомерным процессом. В работе исследуется влияние динамики затрат на исследования и разработки на следующие показатели деятельности предприятий:

– объем продаж;

– маржинальную прибыль;

– операционную прибыль;

– чистую прибыль;

– рыночную капитализацию.

Эмпирические исследования Booz & Со показали, что далеко не все компании – лидеры по затратам на НИОКР эффективно используют свой инновационный потенциал. Безусловными лидерами по затратам являются 20 компаний, затраты на НИОКР в которых составляют 116 млрд. долл. (28 % от общего объема затрат на НИОКР лидирующих компаний). Данные по затратам этих компаний и по отношению этих затрат к объему продаж представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Компании – мировые лидеры по уровню затрат на НИОКР (2008 г.)

Анализ данных табл. 2.3 свидетельствует о четко выраженных отраслевых различиях по соотношению затрат на НИОКР и объемов продаж компаний: наименьшим это соотношение является у автомобильных компаний (в среднем 5 %), наибольшим – у фармацевтических (в среднем 16 %). Однако результаты исследования показали, что и крупные компании не всегда добиваются роста стоимости компании – вследствие увеличения затрат на НИОКР. Из 20 компаний – лидеров по объему инвестиций в НИОКР лишь одна – Toyota добилась увеличения всех показателей, характеризующих ценность компании.

Таким образом, объем затрат на НИОКР необязательно является показателем инновационности компании и не приводит к увеличению ее ценности для акционеров, если компания не использует эти средства эффективно. Это обусловливает внимание к эффективности инновационного менеджмента как базового условия инновационного развития предприятия.

Понятие «инновационное развитие предприятия» в трудах различных ученых пока не получило единого толкования. Поскольку одной из форм развития является эволюция (естественное развитие, в противовес «революции» как быстрому изменению), инновационное развитие предприятий наиболее корректно рассматривать с точки зрения эволюционной теории , объясняющей развитие предприятий по аналогии с эволюцией биологических систем. Предприятия в процессе взаимодействия на рынке вырабатывают некий «генофонд» (опыт и навыки поведения), который помогает «выживать» им на рынке и в будущем. При этом инновационная активность предпринимателей, по мнению основоположника эволюционной экономической теории Й. Шумпетера [Шумпетер, 1982], является основным фактором выживания предприятий на рынке, поскольку именно предпринимательские инновации создают потенциал для развития, способствуют накапливанию производственного и коммерческого опыта.

Таким образом, инновационное развитие предприятия – это развитие (рост финансовых и нефинансовых показателей) на основе систематической инновационной деятельности. Инновационное развитие характеризуется как постоянным потоком инноваций (продуктов, технологий, маркетинговых и управленческих инноваций), так и более полным использованием инновационного потенциала предприятия.

Инновационное развитие возможно на основе предпринимательского подхода к инновациям, которое будет более подробно рассмотрено в третьей главе пособия. Однако прежде чем перейти к инновационному предпринимательству, следует уточнить, из каких источников предприятие может финансировать инновационную деятельность, которая, как мы отмечали выше, требует осуществления серьезных затрат, в том числе инвестиционного характера.

В настоящий момент в экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. Проблема связана с отсутствием комплексных исследований, методологических разработок и концептуальных подходов к оценке инновационного потенциала и эффективности его использования. В виду этих причин, исследование потенциала предприятия является актуальной задачей.

Сложность определения инновационного потенциала обусловлена различным пониманием данного термина учеными и отсутствием комплексных методических исследований в этой области.

Раскрытие сущности понятия "инновационный потенциал" целесообразно осуществлять через определение его составных категорий. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. В физике понятие "потенциал" характеризует величину потенциальной энергии в определенной точке пространства.

При этом потенциальная энергия - это запас внутренней энергии, которым тело располагает благодаря своему состоянию, или энергия взаимодействия тел системы, определяемая их взаимным расположением в пространстве. В более широком смысле потенциал - это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата. При чем потенциал может быть явным и скрытым, используемым или неиспользуемым.

Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Принимая во внимание вышеизложенное, категорию "инновационный потенциал" вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал - это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.

Приведем здесь и другие определения понятия инновационного потенциала.

Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации - это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия.

Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

В то же время это "мера готовности" предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.

Таким образом, существуют различные понятия инновационного потенциала. Приведенные определения не раскрывают всей его сущности, а рассматривают лишь некоторые составные части. В связи с этим разнятся подходы к определению структуры инновационного потенциала.

Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих:

Ресурсной,

Внутренней

Результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода "плацдармом" для его формирования. Она включает в себя следующие основные компоненты, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.

Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала.

Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как инновационного потенциала, так и системы в целом.

Внутренняя составляющая представляет собой "рычаг", обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств.

Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи изображают следующим образом (см. рис. 5.1). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес.

Рисунок 5.1 - Структура инновационного потенциала

Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает полностью его сущность.

На следующей схеме представлена иная концепция структуры инновационного потенциала (см. рис. 5.2).

Рисунок 5.2 - Структура инновационного потенциала

Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области).

Инновационный потенциал предприятия бессмысленно измерять без оценки способности его практической реализации. Поэтому особо отметим, что главным и ключевым ресурсом будет являться организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью получения синергетического эффекта .

Далее в соответствии с характеристикой инновационного проекта располагаются по иерархии и другие ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее наличие этой компоненты для его реализации. К примеру, для создания продукта, обладающего новыми свойствами, решающее значение будут иметь кадровый потенциал, наличие ученых, инженеров и конструкторов. В то же время для модернизации производства потребуются значительные финансовые и технические ресурсы предприятия.

Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические факторы, влияющих на конечный результат. Но помимо ресурсов, необходимо наличие еще одного элемента для эффективной реализации инновационного потенциала, а именно развитой инновационной культуры.

Инновационная культура не входит непосредственно в структуру инновационного потенциала, но является его важной неотъемлемой частью. Под инновационной культурой следует понимать меру восприимчивости организации к нововведениям, опыт внедрения новых проектов, политику менеджмента в области инноваций, отношение персонала к новациям.

С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики - ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования - содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур.

Итак, инновационный потенциал можно представить в виде, условно выражаясь, "пучка" векторов, направленных на конечный результат. Чем больше потенциал предприятия, тем вероятнее положительный исход инновационного проекта. Но необходимо учесть, что раскрытие инновационного потенциала наталкивается на преодоление внешних барьеров, таких как административные, технологические, инфраструктурные и пр.

Внешние барьеры можно охарактеризовать как инновационный климат. Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:

Возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

Возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

Возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

Возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

Возможности приобретения ноу-хау, патентов;

Законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

Взаимодействие власти и бизнеса;

Практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.

Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют большую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирования, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач.

Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Третий крупный блок ИП - ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии.

Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль.

Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему.

Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

Продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

Функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

Ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

Организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

Блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

Частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

Комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:

1) дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;

4) составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы.

В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

1) оценка управляющих воздействий;

2) оценка состояния внешней среды;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) определение интегральной оценки потенциала организации.

Стратегии инновационного развития

В конкурентном рынке каждый хозяйствующий субъект самостоя-тельно определяет условия устойчивости на рынке и сохранения (по-вышения) конкурентоспособности. В общем виде эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении рыночных сфер и совершенствовании сбыта, накоплении резервов и целенаправлен-ном совершенствовании бизнеса. Такая стратегия хозяйствующего субъекта опирается на инновационный характер деятельности и по существу является инновационной стратегией.

Стратегия развития предприятия определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е. задает основы ее форми-рования и сущность. В свою очередь стратегия управления иннова-циями в динамической связи углубляет, уточняет и способствует обеспечению стратегии предприятия. Они составляют интегриро-ванное целое.

Стратегия управления инновациями обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, прежде всего с точки зрения его качественных характеристик, состоит в предвиде-нии изменений в предметной области нововведений и выработке ре-шений, обеспечивающих устойчивое развитие.

Среди факторов, которые необходимо учитывать при формулиро-вании инновационной стратегии, Б. Твисс выделяет:

Прогнозы экономической обстановки;

Сравнительную эффективность затрат на нововведения;

Риск против окупаемости;

Анализ потенциала.

С учетом анализа факторов логическая последовательность выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре этапа, каждый из которых имеет определенное наполнение:

1. Этап постановки цели:

а) устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентция и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;

б) формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;

в) определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

а) устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

б) осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

в) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;

в) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Особо значимы информационное, ресурсное обеспечение иннова-ционной стратегии, ее эффективность.

Особенностями инновационной стратегии промышленных пред-приятий на современном этапе развития экономики нашей страны являются:

Преимущество базисных продуктовых инноваций перед базис-ными процессными инновациями, поскольку под воздействи-ем рыночного спроса прорыв в развитии начинается именно с них. Впоследствии они вызывают развитие процессных ин-новаций;

Распространенность псевдоинноваций, которая приводит к накоплению морально и физически устаревшего капитала и, как следствие, отвлечению значительных финансовых ре-сурсов;

Для лучшего понимания и осмысления проблем, связанных с иннова-ционными стратегиями (выбором, реализацией), рассмотрим подхо-ды разных авторов к классификации инновационных стратегий, вы-являя сущность, условия применения, характеристики и примеры различных типов инновационных стратегий, описанных ими.

Л. Водачек и О. Водачкова классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя:

- активно-наступательную,

- умеренно наступатель-ную,

- оборонительную

- остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на опре-деленном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не мо-гут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов про-изводства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где пред-приятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение ко-роткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях же-стокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не-посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, мня круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно_наступательной стратегии.

Данная стратегия сложна с точки зрения правления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на вто-ром месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой про-дукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потре-бителя (массовая продажа, в результате — большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребите-лей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкурен-ции (например, монопольное положение в определенной области, не-доступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборони-тельную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности.

Применение оборонительной стратегии создает для про-изводителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производи-тели с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую при-быль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими вы-годами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при-житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей.

Для этого необходимы минимальные затра-ты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высо-кую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консерватив-ным потребителем).

А.Ю. Юданов предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей:

Виолентная;

Патиентная;

Коммутантная;

Эксплерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действую-щих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким це-нам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Де-виз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большин-ство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими кор-порациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысо-кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. « Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» — девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведе-ний, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рын-ке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Коротков выделяет два основных типа инновационной стратегии:

Адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохра-нения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

Конкурентную, когда нововведение используется в качестве от-правного пункта для достижения успеха, средства получения кон-курентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на ча-стичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложивших-ся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и исполь-зовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуе-мой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, пред-полагает как бы двойную обратную связь путем анализа инноваци-онной среды организации, которая складывается из факторов инно-вационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационное, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов ана-лиза и решения проблем.

Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1) уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потреби-тели и т.п.;

2) уровень собственных действий организации — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.;

3) уровень процессов и методов выявления, определения и реше-ния проблем, применяемых организацией, например, инновационная культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4) уровень организационного осознания, объединяющий пер-вые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая свое развитие, имеют кратко-срочный финансовый успех, не получают конкурентного преиму-щества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней органи-зационного опыта, отличаются способностью экспериментировать. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее воз-можности для творчества.

Свои подходы к классификации инновационных стратегий пред-лагают Б. Твисс (наступательная; защитная; лицензирование; проме-жуточная; создание рынка; разбойничья; привлечение специалистов; приобретение компаний), Б. Санто (традиционная; оппортунистская; имитационная; оборонительная; зависимая; наступательная) и мно-гие другие.

Следует отметить , что в настоящее время крупные мировые компа-нии идут по пути концентрации и диверсификации производства и свои стратегии формируют на основе следующих принципов :

Диверсификация выпускаемых товаров;

Сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

Повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углу-бления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

Применение по различным товарам, в зависимости от их конку-рентоспособности, различных инновационных стратегий;

Развитие международной интеграции и кооперирования;

Повышение качества управленческих решений и др.

Компанию можно характеризовать по типу иннова-ционной стратегии только в том случае, если она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги, однако отдельно взятая компания (если она имеет широкую специализацию) может параллельно применять различные инновационные стратегии для отдельных видов производства или ассортиментных групп продукции.

Как оценить инновационный потенциал бизнеса? Реферат "инновационный потенциал предприятия" Под инновационным потенциалом организации понимается

1. Сущность инновационного потенциала предприятия

2. Оценка производственного потенциала предприятия

3. Оценка научно-технического потенциала предприятия

Стратегии инновационного развития

Новые статьи

Популярные статьи