Категорийный менеджмент - что это и насколько актуально для вашего бизнеса. Категорийный менеджмент (Category management)

От эффективности работы категорийного менеджера зависит товарооборот и прибыль от продажи подотчетных ему товаров. Ответственность за некачественный или просроченный товар на полках магазинов полностью лежит на этом специалисте. Профессия подходит тем, кого интересует экономика и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Краткое описание

закупки товаров по выгодным ценам;
доставки товаров в торговую сеть с наименьшими затратами;
грамотной выкладки товара на полки по всем правилам мерчендайзинга;
принятия мер по продвижению товара — рекламные акции и т. п.;
списания неликвидного товара.

Чтобы успешно и эффективно справляться с этими функциями, категорийный менеджер должен хорошо разбираться в маркетинге, закупках, логистике, продажах. Но эти требования являются общими. Обязательно знание конкретного рынка по категории товара: так, например, в сфере спорттоваров необходимо знать основные категории и товарные марки спортивных товаров, производителей и поставщиков. В каждой отдельной группе товаров существует блок специфических знаний, которыми должен владеть категорийный менеджер — это знание сроков хранения продукта, его сезонности, специальных условий перевозки, требований упаковки и т.п.

Особенности профессии

Профессия категорийного менеджера впервые появилась в сфере товаров массового спроса FMCG (от англ. fast moving customer goods) для более эффективных продаж каждой категории продукции.

формирование ассортимента товаров среди отдельной товарной категории;
поиск наиболее выгодных поставщиков, переговоры и налаживание связей с ними;
организация процесса закупки товаров, доставки, учета и хранения;
контроль за сроками годности товаров;
создание прайс-листов для оптовых и розничных клиентов;
управление системой мерчендайзинга в торговом центре с целью эффективного сбыта товаров;
отслеживание работы конкурентов с аналогичной категорией товара;
исследование интересов покупателей и прогноз на будущее;
анализ продаж, доходов и прибыли от реализации каждого вида товара и категории в целом;
координация работы экспедиторов, мерчендайзеров;
совместное планирование с руководством магазина объемов поставок и реализации категории товара.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

Интересная многоплановая и многофункциональная работа
Широкие полномочия и возможность принимать решения самостоятельно
Престижная работа в торговле
Высокий уровень оплаты труда
Отличные карьерные перспективы: опыт этой работы позволяет стать хорошим руководителем

Минусы

В силу многофункциональности работа довольно сложная (тот случай, когда плюс профессии становится минусом).
Зависимость от внешней конъюнктуры рынка
Высокий уровень ответственности

Важные качества

находчивость
креативность
аналитический ум
коммуникабельность
нацеленность на результат
при работе с иностранными компаниями — обязательное знание иностранного языка с переговорными техниками, основами делового общения и протокола.

Категорийный менеджер работает с огромными массивами данных, поэтому к специалисту предъявляется отдельное требование — умение работать с информационными системами в области формирования ассортимента, централизованного ценообразования, установления различных сценариев цен, ABC- и XYZ-анализа, контроля и оптимизации складских запасов.

Где учиться на Категорийного менеджера

Для успешной деятельности категорийный менеджер должен обладать серьёзной подготовкой в области маркетинга, мерчендайзинга, рекламы, товароведения, финансового анализа. В случае работы с иностранными компаниями необходимо знание основ ВЭД — внешне-экономической деятельности.

Особо приветствуется наличие степени МВА, специальные курсы и семинары по данной специализации, такие как «Категорийный менеджмент как новый подход к управлению ассортиментом», «Управление товаром и переговоры в закупках», «Мерчендайзинг и стимулирование продаж», «Конкурентное управление категориями в розничной торговле».

Высшее образование Категорийных менеджеров

При устройстве на работу от специалистов требуется образование в области менеджмента, маркетинга, экономики. Данные факультеты имеются во многих ВУЗах столицы и регионов.

Место работы

Крупные торговые оптовые и розничные сетевые компании, производственные предприятия — отделы снабжения.

Оплата труда Категорийного менеджера

Зарплата на 22.04.2019

Россия 25000—100000 ₽

Москва 50000—130000 ₽

Уровень зарплаты категорийного менеджера зависит от многих факторов: его квалификации, величины компании, степени ответственности, круга обязанностей и решаемых задач, редкости категории, количества позиций в ассортименте и численности подчиненных. Многие компании в качестве оплаты труда применяют две формы: небольшую фиксированную часть и высокий процент от продаж по категории товаров плюс премиальные за выполнение показателей по соблюдению бюджета закупок и снижению количества неликвидного товара.

Ступеньки карьеры и перспективы

Категорийные менеджеры пользуются высоким спросом и очень ценятся на рынке труда. Чтобы стать хорошим специалистом в категорийном менеджменте недостаточно иметь только профильное образование, необходим опыт работы в торговле на разных позициях. Как правило, хорошую начальную профессиональную подготовку получают снабженцы или менеджеры по закупкам, которые непосредственно сталкиваются в работе с закупкой и логистикой. Встречаются категорийные менеджеры, в прошлом работавшие продавцами, кассирами, товароведами, менеджерами по маркетингу.

Категорийный менеджер с многолетним опытом работы в этой должности способен стать успешным руководителем целой компании, бренд-менеджером или владельцем собственного бизнеса. Хорошо усвоенные принципы работы с отдельной категорией товаров позволяют эффективно управлять всем ассортиментом продукции любой компании.

История появления профессии

Профессия категорийного менеджера появилась в 1985 году в розничной сети магазинов Schnucks из Сент-Луиса (США), где руководство провело эксперимент: с помощью специальной программы рассчитали оптимальные размеры полочного пространства для каждого продукта отдельной категории. В результате этого нововведения объем продаж вырос. А в розничной торговле к ассортименту магазина стали подходить систематически: как к совокупности отдельных категорий. В торговле определили ключевые позиции: так, группу постоянно покупаемых товаров стали называть «создателем потоков» (traffic builder); категорию с самым большим объемом продаж — «генератором наличности» (cash generator) и т. п. Появились менеджеры, которые управляли отдельной категорией товаров, добиваясь максимального товарооборота и повышения прибыли с учетом интересов покупателя.

Интересные истории из практики категорийного менеджера

Легко реагировать на покупательский спрос в преддверии известных праздников: ёлочные игрушки к Новому году, куличи к Пасхе, сувениры к Олимпиаде и т. п. Но бывают ситуации, когда на категорийного менеджера сходит озарение. Был такой случай, когда специалист крупного торгового центра увидел в прогнозе погоды сильнейший гололед на ближайшие дни. Изучив спрос пошлого года, категорийщик понял, что огромным спросом пользовались насадки на обувь против скольжения. Закупив насадки заранее, правильно разместив их в магазине и своевременно разрекламировав, он привлёк огромное количество клиентов, которые вместе с насадками приобрели попутно и другие товары. Выручка магазина в эти дни была рекордной.

Категорийные менеджеры в России появились сравнительно недавно с приходом сетевого ретейла. Если раньше функции продаж, закупок, логистики, маркетинга закреплялись за соответствующими отделами, то в сетевой торговле подобная схема тормозит процесс продаж и даже порождает конфликты интересов. Менеджер по закупкам стремится приобрести товар с максимальными скидками, а менеджер по продажам заинтересован в продаже максимального объема товара. В результате дешево приобретался товар, который не имел спроса и оседал мертвым грузом на складах.

В системе категорийного менеджмента за весь жизненный цикл товара (ассортимент, закупку, перевозку, ценообразование, продвижение, сбыт) отвечает один специалист, который анализирует все моменты и учитывает интересы как компании, так и потребителя.

В России позиция категорийного менеджера находится на стадии становления и бурного развития. Но в отличие от зарубежных коллег круг обязанностей российских специалистов пока довольно узок: ограничение в финансовой сфере, логистике. Четко работает система категорийного менеджмента только в «Ашане» и «Копейке».

Общепризнанного определения категорийного менеджмента не существует, поэтому приведу наиболее распространенный на сегодня вариант.

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

Историческая справка.

Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть продажи. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков.

Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места хотселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий, или товарных групп.

При традиционном подходе к торговле функции закупок и продаж были разделены между разными подразделениями компании, стратегии которых различались: если отделы закупок ориентировались на приобретение пользующихся спросом товаров по оптимальной цене и получение максимальных скидок от поставщиков, то отделы продажи стремились к реализации максимальных объемов товаров. А так как каждое подразделение имело собственные цели и критерии оценки эффективности работы, далеко не всегда совпадавшие с интересами всей компании, то при такой структуре торговой компании неизбежно возникали просчеты. В результате на складах и в витринах магазинов могли оседать партии товаров с низкой оборачиваемостью или появляться продукция, выпадающая из общей торговой концепции.

В случае перехода к технологии категорийного менеджмента все этапы - от закупки, логистики и до продажи товара - сосредотачиваются в едином центре ответственности, при этом так называемый менеджер по категориям (категорийный менеджер) отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

Ключевая идея категорийного менеджмента - выделение каждой товарной категории внутри ассортиментной группы (или же товарных направлений), например “пылесосы” в группе “бытовая техника”. Такой подход позволяет на ряде предприятий достичь лучших результатов, поскольку он учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара.

Как сформировать структуру ассортимента магазина? За последние несколько лет рынок претерпел значительные изменения. И если еще совсем недавно потребитель в основном ориентировался на известный бренд, то сейчас на первый план при покупке зачастую выходит наличие у товара тех или иных конкретных функций. Следовательно, при составлении ассортимента надо стремиться к тому, чтобы каждый покупатель, придя в магазин, смог подобрать себе то, что он хочет. При этом даже в магазинах, принадлежащих одной торговой сети, ассортимент должен различаться в зависимости от их местоположения (окраина или центр города, столица или регион и т. д.), формата предприятия (гипермаркет или небольшой павильон).

Для формирования ассортиментной карточки магазина категорийному менеджеру надо знать как результаты маркетинговых исследований (анализа потребительской корзины, мониторинга цен и предложений конкурентов), так и сведения о продаже и оборачиваемости товаров в данной торговой точке. Ассортиментная карточка магазина состоит из конкретных номенклатурных позиций, которые должны быть всегда представлены на витрине, и количества товара, необходимого для бесперебойной работы между поставками партий продукции. В ассортиментной карточке кроме конкретных позиций следует указывать и значения потребительских свойств, без этого поддержание структуры ассортимента магазина практически невозможно. При пополнении запасов торгового предприятия в случае отсутствия необходимых изделий на складах поставки товар, исходя из значений потребительских свойств, подбирается по принципу NBL (Next Best Line ), т. е. с максимально похожим набором потребительских свойств и наиболее близкий по цене.

На основе ассортиментных карточек всех магазинов, остатков товара, как на складах магазина, так и на складах поставки категорийный менеджер выстраивает отношения с поставщиком (что именно и в какие сроки необходимо закупить). Вводя новые товары и варьируя приоритеты потребительских характеристик, а также, изменяя фиксированный ассортимент, категорийный менеджер оптимизирует ассортимент торговых точек с учетом специфики их расположения и сезонных колебаний спроса.

Иногда ритейлерам приходится устанавливать различие между административными категориями и категориями на полках (shelf categories ). Некоторые товары распределяются с учетом их принадлежности специфической категории и, поэтому, они выставлены на полки дважды. Это означает, что вовлечены два категорийных менеджера, когда один участвует как административный категорийный менеджер и ведет переговоры с поставщиком.

Однако не для всех товаров подходит категорийное управление. Так, дорогой продукт (класса “премиум”) не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, должен быть некий гибрид между категориями и брендами для наиболее эффективного управления, при котором дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми.

При категорийном подходе к управлению товарами в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент, комплексное решение для управления торговлей должно включать в себя не только системы управления движением товара (закупки продукции у внешних поставщиков, поставки товара с центральных складов в магазины), минимизацией товарного запаса всей сети, но и поддержку управления ассортиментом.

Выбор ритейлеров как классифицировать товары по принадлежности к категории основывается на ряде причин: Что логично для потребителя (номер 1); Чем легко управлять (маршрутизация процесса, компоновка товара, поставщики); Другие факторы.

Категорийный менеджер - покупатель, торговец и специалист по логистике. Все остальные бизнес функции могут выполняться служебным персоналом. Такой специалист отвечает за весь комплекс работ по приобретению и продвижению товаров определенной, четко сформированной ассортиментной группы. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промоушн - мероприятия.

Что означает категорийный менеджмент для производителя? Часто встречается мнение о том, что категорийный менеджмент - прерогатива ритейлера, исследования показывают, что внедрение категорийного менеджмента так же важно и для производителя.

Для производителя категорийный менеджмент является дополнением к бренд или продакт (product ) менеджменту, учитывающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание вопросам логистики.

Цель внедрения производителем категорийного менеджмента - достижение максимальной эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес-функций, оптимизируя поток товара между самим производителем и ритейлером .

Внутренняя структура компании должна быть оптимизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассортиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого в ряде компаний введена должность «внутреннего» категорийного менеджера. Кроме внутреннего категорийного менеджера вводится позиция «внешнего» категорийного менеджера, ответственного целиком за категорию товаров (во многом его функции похожи на функции account manager ). Он должен быть более значимым и опытным менеджером, чем account manager , роль которого часто сводится к функции простого воплощения планов по продажам бренд или продакт менеджера.

Ввиду того, что производитель имеет категорийных менеджеров двух типов, категорийный менеджмент производителя не может быть рассмотрен в отрыве от общей структуры предприятия.

Как производитель определяет категории?

Также как и для ритейлера, определение категории - очень сложный вопрос для производителя. При формировании категории производитель должен учитывать такой важный фактор, как ослабление позиций на переговорах с ритейлерами при усложнении структуры ассортимента.

Классификация ассортимента, как правило, основана на впечатлении покупателей, а также исходя из расположения товаров на полках ритейлера и на структуре отдела закупки ритейлера. Вообще производитель оказывается вынужденным ориентироваться на ритейлера и подстраиваться под его схему управления ассортиментом.

Товарный ассортимент характеризуется широтой - количеством товарных категорий, а также глубиной - количеством позиций в каждой товарной категории.

Иногда ставятся внешние цели для категории, основанные на взаимоотношениях с клиентами (ритейлерами) и внутренние, направленные на улучшение работы с ассортиментом внутри компании.

Категорийный менеджмент не является решающим фактором, хотя он действительно добавляет ритейлерам профессионализма. Если поставщик является монополистом, то стратегически важно принять необходимые меры для введения, по крайней мере, двух конкурирующих компаний. Три или четыре поставщика в одном виде бизнеса - это кажется верным решением для большинства ритейлеров .

Использование собственной торговой марки является одним из способов разрушения власти монополиста. Существует недостаток, связанный с использованием собственной торговой марки и он заключается в том, то категорийный менеджер ритейлера не только отвечает за управлением брендами крупных поставщиков, но также и за собственную торговую марку. Из-за этого крупные поставщики неохотно делятся информацией на ранней стадии разработок, потому что появляется риск, что информация будет передана поставщику собственной торговой марки.

В некоторых ситуациях ритейлер позволяет крупному поставщику быть привилегированным поставщиком, т.е. им предоставляется возможность давать советы и оказывать поддержку ритейлеру более основательно, чем это делают конкуренты. Это значит, что часть категорийного менеджмента передается производителю. На практике поставщики не злоупотребляют этой системой.

В заключение хотелось бы добавить, что, несмотря на кажущуюся перспективность данной модели управления, и резко возросшему интересу к данной теме это не панацея. Необходимо учитывать, что внедрение категорийного менеджмента потребует существенного качественного изменения квалификации персонала, изменений программного продукта, изменения менталитета и организационных форм предприятия. И в тоже время опыт таких компаний, как «Метро Кэш энд Керри», «СпортМастер» и т.д. показателен и достоин подражания в своей области.

Владислав Артамонов

Сентябрь 2004

Тема управления ассортиментом с использованием принципов категорийного менеджмента актуальна для ретейлеров всего постсоветского пространства — как для крупных розничных сетей, так и для небольших операторов.

К сожалению, пока нельзя говорить о серьезной и системной работе отечественных компаний с товарными категориями. Это трудозатратный, дорогостоящий и наукоемкий процесс. Тем не менее все больше ретейлеров осознают необходимость внедрения данной торговой технологии и интересуются зарекомендовавшими себя моделями, которые можно использовать на практике.

Предпосылки внедрения

Что представляет собой управление товарными категориями? Это управление в первую очередь лояльностью покупателей, а уже потом товарооборотом, валовым доходом, торговым пространством, запасами, человеческим ресурсом компании.

Категорийный менеджер должен работать с продуктовыми группами стратегически взвешенно, используя профессиональные знания о товаре и покупателе. Всегда нужно помнить, что главный субъект любой коммерческой деятельности — целевой потребитель, поэтому на все свои действия категорийный менеджер должен смотреть именно глазами целевого покупателя компании.

Можно выделить ряд предпосылок, свидетельствующих о необходимости внедрения в компании категорийного менеджмента:

1. Недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода. Зачастую ретейлеры оценивают уровень товарооборота, сравнивая его с показателями предыдущих месяцев (например, если в сентябре он был ниже, чем в августе, делают вывод, что товарооборот падает). Однако такой анализ некорректен, поскольку показатели товарооборота и валового дохода нужно сравнивать только с данными аналогичного периода прошлого года. Если за год товарооборот (с учетом уровня инфляции) вырос недостаточно, есть повод задуматься об эффективности управления товарными категориями в компании, а также прогнозе выполнения бюджета в целом.

2. Отток покупателей или незначительное увеличение их количества.

3. Отсутствие баланса в ассортименте. Распространена ситуация, когда некоторые товарные категории представлены в торговой точке очень широко, а другие — незначительно, всего лишь несколькими видами продукции. Важно избегать такого дисбаланса и, формируя ассортимент, учитывать комплекс факторов. В частности, каждая товарная группа должна быть представлена разной по цене и классу продукцией, с учетом предпочтений целевых покупателей.

4. Отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни.

5. Неосознанная неудовлетворенность сотрудников компании ассортиментом. Может наступить момент, когда сотрудники компании, будь то менеджеры, финансисты, укладчики товара в торговом зале, сами почувствуют, что с ассортиментом творится неладное, будут испытывать дискомфорт, оказываясь в роли покупателя (совершая покупки в своем магазине и сталкиваясь с недоработками в ассортиментном наполнении). Начнут звучать критические высказывания в процессе как рабочего, так и неформального общения.

6. Сильная конкурентная среда. Пожалуй, это основная причина внедрения категорийного менеджмента как торговой технологии. Ужесточение конкуренции приводит ретейлеров к необходимости работать «по науке».

7. Разногласия с поставщиками в вопросах ассортимента. Возникают они весьма часто, однако, если поставщик увидит, что розничная сеть придерживается грамотного подхода к управлению ассортиментом и все ее действия обоснованны, диалог между сторонами перейдет на качественно новый уровень.

8. Низкая эффективность промомероприятий. Как правило, ее причина кроется в незнании категорийными менеджерами основ профессии, непонимании того, какие категории, как и когда эффективно продвигать. Две самые распространенные ошибки — постоянно промотировать самые высокорейтинговые товары либо продвигать то, что нужно поставщику, а не покупателю.

9. Высокая стоимость потребительской корзины по сравнению с конкурентами.

10. Неравномерное распределение потока покупателей внутри торгового зала. Если торговое пространство поделено неправильно, возникают участки и зоны, в которых покупатели появляются редко или попросту отсутствуют.

11. Расширение бизнеса и организация нового формата. Решив развивать новый розничный формат, компания должна рассмотреть в числе ключевых вопросов использование категорийного менеджмента. Для правильного старта начинать нужно с подготовки так называемого «плана пола» (floor plan).

Политика управления торговым пространством

Важнейшие для ретейлера документы, которые нужно составить и периодически корректировать (как правило, раз в год), охватывают такие виды политик, как: ассортиментная, ценовая, коммерческая, промоционная, а также политика управления торговым пространством. Остановимся на этапах разработки и внедрения последней.

Допустим, у розничной сети 60 товарных категорий, однако менеджеры не знают, кто целевой покупатель, какое значение для компании имеет та или иная категория (относится она к целевой, основной, удобной или сезонной) и какую стратегию правильнее всего к ней применить (генератор трафика, генератор покупок, защитная, имиджевая или приобретаемая для удовольствия). Только после того как будут получены ответы на эти вопросы, можно приступать к формированию структуры ассортимента и созданию или корректировке «плана пола», то есть к распределению пространства между товарными категориями (рис. 1). Многие ретейлеры совершают большую ошибку, когда создают «план пола» с помощью мозгового штурма среди активных сотрудников коммерческой, а чаще всего операционной службы. Впоследствии проведенный анализ нередко выявляет серьезные недостатки в планировке торгового зала и распределении пространства между отдельными продуктовыми группами. Приходится исправлять ошибки.

Если принято стратегическое решение заняться формированием УТП, на первых порах можно обойтись существующим ресурсом менеджеров. Это интересный проект, в ходе которого разрабатывают и внедряют карты подподгрупп, корректируют «дерево каталогов», определяют основные принципы построения планограмм, создают формы документов, инструкции, обучающие материалы.

Начать нужно с присвоения роли и стратегии каждой товарной категории. Это можно проделать интуитивно, на основании знаний, а можно просчитать. Стратегию же для каждой категории присваивают, принимая во внимание целевого покупателя. Компания может выбрать для себя ряд категорий, которые считает наиболее интересными (например, молочную продукцию, кондитерские изделия, гастрономию), и поставить перед собой цель — допустим, сделать их лучшими в городе. В данном случае речь идет о целевых категориях, но стратегия в отношении каждой из них может быть разной, например, для молочной продукции — защитная, а для кондитерских изделий — имиджевая.

Чтобы определить рейтинг каждой товарной категории с помощью расчетов, используют специальный инструмент анализа (табл. 2). Необходимо знать объем продаж категории в денежном выражении (можно добавить колонку «Продажи в штуках»). Часть данных приобретают у исследовательских агентств, занимающихся исследованием рынка и поведения домохозяйств. Эти данные включают в себя показатель пенетрации (процент домохозяйств, ежемесячно покупающих товары данной категории), частоты покупок (среднегодовой показатель частоты покупок в месяц) и ежемесячных затрат домохозяйств на ту или иную категорию.

Каждый фактор имеет свой вес, какой именно — решает сам ретейлер. Так, в приведенном примере (табл. 2) первое место по важности занимают продажи, второе — затраты домохозяйств, третье — показатель пенетрации, четвертое — частота покупок. В результате математических расчетов получают итоговый рейтинг товарных категорий. В данном примере самым значимым для ретейлера продуктом оказалось молоко недлительного хранения.

Если проранжировать все товарные категории (допустим, составить рейтинг от 1 до 60), принято считать, что первые 15% списка — это целевые категории, самые важные. Последние 15% — удобные категории, приобретаемые в основном импульсивно, по принципу «увидел — купил». В середине списка представлены основные товарные категории, которые генерируют в том числе и товарооборот.

Например, в Австралии все розничные сети реализуют молоко недлительного хранения по ценам ниже закупочных. Это нормальная практика, сложившийся рынок, поскольку для местных ретейлеров молоко недлительного хранения — целевая категория с защитной стратегией, то есть приходится защищаться от конкурентов, агрессивно привлекая покупателей. В России к целевым категориям, как правило, относятся: молочная продукция, свежее мясо и рыба, а, в частности, для сети Auchan это морепродукты и хлеб собственного производства.

Чтобы обобщить результаты комплексного анализа ассортимента, рекомендуют составить специальную матрицу (табл. 3). Она помогает наглядно представить роль и стратегию каждой товарной категории, количество SKU того или иного ценового уровня, тип выкладки продукции и т.д. Для категорийных менеджеров матрица ассортимента — рабочий инструмент, который дает возможность увидеть общую картину, сложить в сознании смысл процессии.

Распределение площади

Один из ключевых показателей, который нужно проанализировать, чтобы грамотного управлять товарными категориями, — годовая динамика продаж каждой из них по отношению к предыдущим периодам. Эту динамику можно рассматривать в целом по компании или сравнивая показатели отдельных магазинов. Если количество торговых точек розничной сети увеличивается, следует принимать во внимание только те из них, которые уже действовали в прошлом году. Проведя такой анализ, ретейлер будет четко представлять себе, какие товарные категории обеспечивают компании рост продаж, а в каких наблюдается спад.

Затем нужно составить таблицу соотношений доли категории в обороте магазина, валовом доходе и занимаемом торговом пространстве. А также сравнить тенденцию развития категории в своей компании и на рынке. Так, если рынок сыра увеличивается на 8% в год, не нужно расширять его ассортимент и занимаемое торговое пространство до 45%.

Благодаря аналитическим отчетам можно определить, сколько места в торговом зале выделить под конкретные товарные категории. Конечно, в этом вопросе необходимо учитывать также роль и стратегию категории. Например, если в товарообороте магазина хлеб занимает 12%, неграмотно отводить для него всего лишь 4% полочного пространства. Некоторые компании допускают серьезную ошибку, выделяя для бакалейной группы (относящейся, как правило, к целевой или основной категории) в лучшем случае процент площади, соответствующий доле этой категории в товарообороте магазина. Нужно подробно проанализировать каждую подкатегорию и в целом дать бакалее столько места, какова потребность магазина в среднедневном (как минимум) запасе этой продукции. Если значительно сократить количество товаров, необходимых всем без исключения домохозяйствам и имеющих высокую частоту покупок (хлеба, сахара, круп и т.д.), последствия могут быть катастрофическими. Из-за того что места для товаров повседневного спроса выделено недостаточно, продукции не хватает на всех желающих, полки зачастую пусты, особенно в «горячее время». Представьте, вам нужна мука, а ее нет на полке или присутствует другая, которую вы обычно не покупаете. Лояльность потребителей начинает падать, они уходят к конкурентам.

В сущности, есть отраслевые показатели соотношения доли полки, товарооборота и валового дохода. Для старта понимания глубинных процессов этих знаний достаточно. Кто должен быть носителем этих знаний в компании? Конечно, коммерческий директор, хотя зачастую на самое святое — ассортимент и полки — пытается влиять каждый.

После распределения торговой площади между отдельными категориями приступают к формированию полочного пространства внутри каждой из них. Возьмем для примера категорию универсальных чистящих средств. По каждой входящей в нее продуктовой группе сравним такие показатели, как: оборот в деньгах, наценка, оборот в штуках, занимаемый процент полки и доля рынка (рис. 2).

Сразу становятся видны отклонения и перекосы в группе «Другие чистящие средства». В идеале соотношение должно быть равномерным: доля в обороте — соответствовать доле полки и доле на рынке (если иное не предусмотрено коммерческой политикой данного периода). Важно, чтобы доля продаж в штуках соотносилась с долей в обороте или была выше (с учетом удельной стоимости единицы товара в категории).

Более глубокий анализ, который можно проводить совместно с поставщиками, заключается в определении структуры полки. Ведущие производители обязательно сами осуществляют такого рода исследование и приходят к знающему ретейлеру с конкретными предложениями, связанными с тем, как целесообразно распределить пространство между товарными группами, отталкиваясь от ситуации в категории (рис. 3).

Последняя колонка диаграммы — это предложение по корректировке ситуации, выдвинутое поставщиком (или разработанное сторонами совместно). Затем с учетом занимаемого процента полочного пространства составляют планограмму выкладки продукции в категории, причем решение этого вопроса также может взять на себя производитель, имея необходимый IT-ресурс (рис. 4).

Критические точки

Безусловно, при управлении ассортиментом не удается избежать ошибок. Рассмотрим, по каким причинам они чаще всего возникают:

1. Продажа полочного пространства и ввод товаров в ассортимент за плату. Такая практика противоречит сути категорийного менеджмента. Нужно распределять полочное пространство исходя не из того, сколько денег предложит поставщик, а с позиции интересов покупателя. Доля полки конкретного бренда должна соответствовать его рыночной доле. Если же поставщик хочет получить больше полочного пространства, чем занимает на рынке, можно рассматривать вопрос о дополнительных преференциях, соблюдая интересы покупателя. Кроме того, если ретейлер отказывается от пагубного пристрастия к торговле полочным пространством, можно говорить о переходе на новый, более качественный уровень ведения бизнеса.

2. Принятие решений по ассортименту на ассортиментных совещаниях. Это тоже заблуждение и большое зло. Решения об ассортименте должен принимать исключительно категорийный менеджер, управляющий своей категорией как отдельной бизнес-единицей. Если же в этот процесс вмешиваются заведующие отделами и другие сотрудники (с формулировкой «А давайте попробуем»), это путь постоянных метаний и размывания ответственности. Негативное влияние самое непосредственное — на выполнение бюджета и развитие компании.

3. Отсутствие ассортиментной политики, в том числе квотирования в группах. Это означает, что категорийные менеджеры и коммерческий директор не знают, каковы роль и стратегия каждой товарной категории, сколько SKU представлено в категориях, каков процент ротации ассортимента, в том числе в сезоны, как меняются во времени портрет покупателя и его ожидания. Процесс закупки товара в лучшем случае ведется интуитивно и не подлежит анализу и контролю.

4. Деление торгового пространства прямо пропорционально продажам в денежном выражении. Это грубейшая ошибка: нельзя отводить под товарную группу столько места, сколько она занимает в обороте.

5. Отсутствие информации о рынке. Как правило, работа ретейлера с исследовательским агентством строится так: компания предоставляет агентству информацию о продажах, а взамен получает данные о рынке (долях конкурентов, темпах роста по сравнению с конкурентами, динамике продаж категории по сравнению с прошлым годом, динамике продаж частной торговой марки по отношению к основному ассортименту и т.д.). Если розничный оператор не располагает такой крайне важной информацией о рынке, он не может эффективно управлять товарными категориями.

6. Слабая аналитическая база. Во многих розничных компаниях IT-система совершенно не адаптирована, отсутствует регламент, нет рассылки управленческой отчетности, непонятно, каким образом подсчитывают данные. Менеджеры не делают, не получают и не анализируют отчеты. Тогда возникает вопрос: «На основании чего ежеминутно принимаются решения?»

7. Отсутствие единого центра управления базой данных. Любые данные о товаре, включая закупочную цену, может менять только ограниченный круг лиц в строгом соответствии с установленным регламентом.

Результаты внедрения и риски

Благодаря внедрению категорийного менеджмента у ретейлера возникает ощущение управления самым ценным — торговым пространством. По мере повышения знаний о покупателе, товаре, партнерах, оборудовании в торговых залах и многом другом, из чего складывается ежедневная работа, наблюдается стабильная реализация внутренних резервов. Это выражается в увеличении товарооборота и валового дохода, росте числа покупателей, развитии товарных категорий, общем повышении уровня менеджмента компании.

Обратная сторона медали — возможные риски при внедрении категорийного менеджмента. Так, у компании может быть недостаточно ресурсов. Например, самый распространенный дефицит — отсутствие адаптированной IT-системы и невозможность быстро генерировать необходимую аналитическую информацию. У происходящих изменений обычно много противников, а инициативу проявляют лишь некоторые сотрудники. Формирование новой коммерческой политики требует времени: как правило, на это уходит не один месяц. При поддержке поставщика можно освоить только небольшое количество категорий — до 20%, поскольку на сегодняшний день только некоторые поставщики в узком количестве товарных категорий занимаются категорийным менеджментом. Существуют сложности и с получением информации о рынке: нужно изучить все детали этого процесса, заключить соглашения с исследовательскими агентствами, наладить обмен данными и т.д. Сдерживающим фактором может стать изначально неправильная организация «плана пола». Сделав когда-то планировку и купив торговое оборудование, бывает сложно кардинально все перестроить, да еще осуществить это в непрерывном торговом процессе. Немало проблем возникает также при реализации планограмм выкладки продукции. Сотрудники магазинов могут отказаться выполнять эту ответственную и кропотливую работу.

Товарная категория - это группа товаров, объединенных общими признаками, удовлетворяющих определенную потребность покупателя. В ассортиментной политике применяются два критерия: широта - количество товарных категорий, и глубина - количество позиций в каждой категории).

Например, ширина ассортимента компании “Макфа” определяется следующими видами продукции: мука, макаронные изделия, мучные полуфабрикаты, крупы. Глубина ассортимента позиции “макаронные изделия” будет определяться более чем 60 наименованиями макаронных изделий . У производителей ассортимент редко бывает широким. Мясоперерабатывающий комбинат может иметь десяток категорий (“Вареные колбасы”, “Варено-копченые колбасы”, “Ветчины и ветчинные колбасы”, “Ливерные и кровяные колбасы”, “Полукопченые колбасы”, “Сырокопченые колбасы”, “Сыровяленые колбасы”, “Сосиски - сардельки-шпикачки”, “Мясные полуфабрикаты”, “Паштеты” и т. д.), в каждой категории иметь несколько десятков наименований. Существующие технологии мясокомбината позволяют углублять ассортимент, наделяя продукт все новыми качествами. Глубокий ассортимент дает возможность вести гибкую ценовую политику, удовлетворять разнообразные предпочтения покупателей, препятствует появлению новинок у конкурентов, помогает в дистрибуции.

Широкий ассортимент требует понимания специфики различных товаров и их производства, это свойственно диверсифицированному бизнесу и реализуется обычно крупными компаниями - холдингами или корпорациями. Для этого мясоперерабатывающему комбинату надо было бы приобрести хладокомбинат, где изготовлялось бы не только мороженое, но и продукты глубокой заморозки.

Широкий ассортимент имеют компании “Данон ”, Nestle и тому подобные гиганты (не говоря уже о Procter & Gamble). Своими товарами они способны сразу занять большие объемы торгового зала, поэтому товарам таких компаний легче попадать на полки.

Определение баланса между шириной и глубиной - одна из задач торгового маркетинга. Шириной и глубиной ассортимента определяется и формат магазина. Крупных торговые центры с сотнями тысяч единиц ассортимента позволяют удовлетворить разнообразные запросы покупателя и заставить его сделать покупки в одной торговой точке.

Категорийный менеджмент -- это система управления ассортиментом, когда каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, или “матрица”. Образуется центр ответственности, который управляет товародвижением в рамках конкретной категории, отвечает за приобретение (производство) товара, логистику и реализацию, одновременно инициируя все стимулирующие программы.

Приведенный выше “партизанский” метод внедрения в сеть может быть использован в том числе в рамках категорийного менеджмента, который позволяет проводить своеобразный каннибализм торговых марок (создавать марку, только чтобы удержать полочное пространство, и уводить ее с рынка при производстве продукта этой категории, но другого класса и с высшей наценкой).

Причины появления новой системы управления ассортиментом:

1. Фрагментация рынка, вызванная изменением демографического профиля потребителя, его стиля жизни и покупательского поведения, и поэтому активное применение нишевых стратегий в маркетинге.
2. Появление новых форматов розничной торговли.
3. Инновации в промышленности, появление новых товаров и марок. Рост производственных мощностей опережает рост потребления, как следствие обостряется конкуренция между производителями.
4. Бурный рост использования информационных технологий участниками рынка.

Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Профессор Б. Харрис предложил владельцам сети рассматривать ассортимент не как собранные воедино отдельные товары, а как совокупность определенных категорий, или товарных групп. Он разработал компьютерную программу “Аполлон”, рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли места на полках исходя из сложной комбинации личных предпочтений и наличия стимулирующих платежей поставщиков .

Действуя по программе “Аполлон”, сеть Schnucks отвела больше места лучше продаваемым товарам - хот-селлерам (hot seller) в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу “Аполлон” для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Поэтому категорийный менеджмент быстро внедрился в крупные торговые точки.

Чуть позже интерес к такому подходу к бизнесу проявил Procter & Gamble. В начале 90-х гг. прошлого века он создал программу “Efficient Consumer Response” (“Эффективная реакция потребителя”), которая стала отправной точкой для развития концепции категорийного менеджмента.

С точки зрения ритейла есть возможность оптимизировать торговые площади, выделяя под разные категории пространство, соответствующее получаемой от категории прибыли или доле в товарообороте.

Для разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах и разных районах мегаполиса, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент, комплексное решение управления торговлей должно включать в себя не только системы управления движением товара (закупки продукции у внешних поставщиков, поставки товара с центральных складов в магазины), но и поддержку управления ассортиментом. Категорийный менеджер определяет свой ассортимент на основании результатов маркетинговых исследований (анализа потребительской корзины, мониторинга цен и предложений конкурентов), и по динамике продаж товаров этой категории в данной торговой точке.

Управление набором категорий

Если товарная группа правильно сформирована и расположена, она увеличивает продажи всех входящих в нее товаров. Но это заслуга ритейлора, а не производителя. Поэтому ритейлор обращает повышение скорости реализации товара с полки в свою пользу. Другими словами, разница между неким “терпимым” для поставщика сроком получения платежа за поставленный рознице товар и действительным сроком его продажи ритейлором с момента поставки - это “капитал” ритейлора .

Чтобы наращивать этот капитал не эпизодически, а постоянно, внедряют “управление набором категорий”. В теории категорийного маркетинга выделяются пять видов ассортиментных групп. Если в сети присутствуют все пять видов категорий, то возникает синергия и продажи растут максимально. При этом к каждой категории должен быть индивидуальный подход с учетом ее роли.

1. Категория, имеющая большую долю рынка, часто и стабильно покупаемая, именуется “создателем потока” (traffic builder). Ее ценность прежде всего в том, что она направляет в магазины сети массовый поток покупателей, которые попутно приобретают и товары других категорий. Оценивать успешность “создателя потока” нужно не только по прибыли, но и по количеству покупателей и частоте совершаемых ими покупок.
2. “Генератор наличности” (cash generator) - категория, обеспечивающая большой объем продаж, т. е. имеющая максимальный объем продаж в магазине. “Генератор наличности” может работать с небольшой наценкой. Его роль - не допустить кассовых разрывов и потерь на упущенной прибыли вследствие спада закупок.
3. Форвардом в категорийной игре, на которого работают остальные категории, является “генератор прибыли” (profit generator). Это категория с большой наценкой и большой долей в совокупной прибыли магазина.
4. Категория, включающая дорогие, высококачественные и престижные товары, - “создатель имиджа” (image creator). Ее роль не столько в том, чтобы увеличивать продажи, сколько в привлечении внимания и “облагораживании” атмосферы совершения покупок.
5. Категория с красноречивым названием “защитник” (turf defending) удерживает покупателя, не позволяет ему уйти в другой магазин. Часто эта категория строится по ценовому признаку, т. е. содержит товары с низкими ценами и предназначена для удержания чувствительных к цене покупателей.

На основе ассортиментных карточек всех магазинов, остатков товара как на складах магазина, так и на складах поставщиков категорийный менеджер выстраивает отношения с поставщиком (что именно и в какие сроки необходимо закупить). Предлагая концепцию новых товаров, влияя на приоритеты потребителей, а также изменяя фиксированный ассортимент, категорийный менеджер оптимизирует ассортимент торговых точек с учетом специфики их расположения и сезонных колебаний спроса.

Иногда ритейлорам приходится устанавливать различие между административными категориями, описанными выше, имеющими собственные задачи в общей ассортиментной политике), и категориями на полках (shelf categories). Именно поэтому может наблюдаться повторная выкладка одного и того же товара. Так, “генератор потока” - молоко может располагаться и в холодильниках с молочными продуктами, и иметь специальную выкладку как социальный товар, и выполнять роль “генератора наличности” на дополнительном месте продажи. Когда вовлечены два категорийных менеджера, один действует как административный категорийный менеджер и ведет переговоры с поставщиком, а второй - работает в магазине.

Однако не для всех товаров подходит категорийное управление. Так, дорогой продукт (класса “премиум”) не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому чтобы охватить весь ассортимент, нужен некий гибрид категорий и брендов для наиболее эффективного управления, при котором дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми.

Еще один важный аспект организации категорийного менеджмента - внутренняя конкуренция. По своей сути категорийный менеджер -- это бизнесмен, а категория - это его бизнес. Ему важны прежде всего результаты его категории, которые его мотивируют. То есть теоретически для него может быть лучше, чтобы в магазине продавался только его товар, маркетинговые акции были бы только у него, лучшие места под дополнительную выкладку - у него, вся реклама - у него и т. д. В результате может возникнуть конфликт категорий, выходящий за рамки общей стратегии.

Борьба за полки, несогласованность действий и усилий, отсутствие единой маркетинговой концепции - это не весь перечень того, что может быть при несбалансированном категорийном менеджменте. Для того чтобы этого не допустить, важно понимать, что ассортимент в целом - это тоже категория, которая тоже требует своего менеджера. А лучше всего объединять близкие категории в направления с соответствующими руководителями. В результате получится механизм регуляции конфликтов и согласования развития категорий в рамках единой концепции.

Категорийный менеджмент характеризуется принципиальным условием - децентрализацией, передачей части управленческих функций и полномочий в части принятия решений, концентрации функций, связанных с управлением ассортиментом, маркетингом, ценообразованием, и ряда других функций в одних руках. Поэтому он появляется на определенном этапе развития компании, когда у нее действительно большая общая номенклатура товара и большие объемы и когда система 246

управления настолько мощно выстроена, что новые принципы не приведут к разрушению компании. Поэтому прежде всего такую систему вводят торговые сети и крупные вендоры типа Procter & Gamble.

Управление категорией осуществляется не только по вертикали, но и по горизонтали. Категорийный менеджер производителя обеспечивает новые коммуникации внутри компании, влияет на деятельность других подразделений: совместно с технологом ищет пути изменения рецептуры, разрабатывает новую упаковку, определяет задачи по коммуникационной кампании, при этом обеспечивает доставку товара в торговые залы и мерчандайзинг.

Категорийный менеджмент привязан не к марке, а к цепочке производства и реализации товара, при необходимости он легко меняет или создает новые торговые марки в рамках своей товарной группы. Например, вместо сигнализации “СП- fort”, когда слишком яркий первый этап рекламной кампании (с дыркой в щитах наружной рекламы) не позволил создать столь же эффектное продолжение, в производство была запущена аналогичная сигнализация “Аллигатор”.

В какой-то степени категорийный менеджмент может быть усилен бренд-менеджментом или продакт-менеджментом (product management), учитывающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание вопросам логистики.

Внутренняя структура компании должна быть оптимизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассортиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого в ряде компаний введена должность “внутреннего” категорийного менеджера. Кроме того, вводится позиция “внешнего” категорийного менеджера, ответственного целиком за категорию товаров. Во многом его функции похожи на функции менеджера по работе с клиентами (account manager). Он должен быть более значимым и опытным менеджером, чем account manager, роль которого часто сводится к простому воплощению планов по продажам бренд- или продакт-менеджера.

При определении категории производитель оказывается вынужденным ориентироваться на ритейлора и подстраиваться под его схему управления ассортиментом. Эффективность категории оценивается производителем как с помощью собственных критериев, так и с помощью критериев ритейлора.

Вообще эффективность категории с точки зрения производителя определяет оборот, прибыль, доля рынка.

Новые управленческие технологии адаптируются под российскую специфику, кардинально видоизменяются, но главное - быть готовым воспринимать новое, искать общий язык с разными специалистами и уметь находить самое рациональное из многообразия маркетинговых и менеджерских решений.

См.: http://www.makfa.ru/
См.: Гурова Н. Категорийный менеджмент: новая технологияуправления // http://www.russianenterprisesolutions.eom/i
См.: Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости итехнологии торговли; http://www.torgrus.com/