Место контроллинга в системе управления. Внедрение системы контроллинга на предприятии оао тэф 'каматранссервис'. Структура и характеристика разделов контроллинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы был исследован вопрос “Контроллинг как система управления современным предприятием”.

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них - Контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

В заключении будут сделаны общие выводы, а также даны рекомендации по улучшению менеджерской программы развития предприятия.

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (см. приложение 1)

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.) являются

1. второстепенными, по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить: Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в приложении 2.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353 . Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам: Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

1. Целевые планы:

Материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

Стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

Социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

План совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

Ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

Планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

Плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

Предвидеть результаты деятельности;

Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19 Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем».

Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки анализа функционального аспекта он систематически не включается.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется, прежде всего, устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи, с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80 , контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Т.к. в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

1.4 Институционализация контроллинга

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров малопригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция малопригоден для институционализации.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ДАЛЬЭНЕРГОМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" (или ОАО "ДАЛЬЭНЕРГОМАШ") - крупнейшее предприятие региона Сибири и Дальнего Востока России, занимающееся проектно-конструкторскими разработками и выпуском различного технологического оборудования и установок для энергетики, газовой и химической промышленности. Завод занимает площадь в 43 гектара, в его составе 8 основных и 7 вспомогательных цехов, среди которых два механосборочных, цех общей сборки, инструментальный, испытательные стенды компрессорного, турбинного и вентиляционного оборудования, несколько испытательных и измерительных лабораторий. В структуре предприятия функционируют крупные ремонтные, строительные, транспортные и вспомогательные подразделения. На сегодняшний день завод располагает следующими видами производств: механическая, термическая обработка металлов и сплавов, механосборочное, кузнечное, сварочное, гальваническое, окрасочное. Производственные мощности завода позволяют производить практически все виды обработки металлов и сплавов, изготавливать резинотехнические изделия, изделия из композитных материалов. Основой производственной деятельности завода является точное и своевременное выполнение заявок потребителей. Оперативность и тщательная проработка каждого элемента производственного процесса гарантированы действующей на предприятии системой контроля качества, соответствующей международному стандарту ИС0 9001, и подтверждена сертификатом «IQNet» признающимся более чем в 30 странах мира. В производстве занято около 1500 человек. Особое внимание уделяется привлечению и обучению молодых специалистов. Высокие технические требования, предъявляемые к производству энергетических машин, обуславливают использование на предприятии высокоточного импортного оборудования. Ведется постоянная работа над обновлением и модернизацией основных фондов. Специалисты, производственная база и станочный парк завода позволяет качественно и в установленные сроки выполнять любые заказы потребителей, в том числе оказывать услуги и изготавливать нестандартизованные изделия. Завод «Дальэнергомаш» имеет выгодное расположение - центральной части г. Хабаровска, располагает собственным подъездным железнодорожным путем, выходящим на Транссибирскую магистраль.

Год основания: 1933 г.

ОГРН: 1042700131781

Зарегистрировано: 19.02.2004 г. ИМНС РФ по Центральному району г. Хабаровска.

Юридический адрес: Россия, 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, д. 28.

Руководитель: Генеральный директор Бойчук Петр Григорьевич, действующий на основании Устава предприятия

2.1.1 Цели, задачи, функции, основные виды деятельности ОАО «Дальэнергомаш»

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. №208 - ФЗ "Об акционерных обществах" и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества.

Цели и задачи социальной направленности:

Главная цель социальной деятельности предприятии - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Социальная деятельность предприятия в 2010 году ориентирована:

1) на обеспечение безопасных условий труда и высокий уровень социально - бытовых условий на производстве;

2) на формирование благоприятного социально психологического климата на предприятии;

3) на адаптацию и закрепление молодежи на предприятии;

4) на обучение, повышение квалификации и переквалификации;

5) на обеспечение социальной защищенности персонала предприятия.

Гарантируя социальное обеспечение, предприятие формирует собственный имидж и обеспечивает себе репутацию, что позволяет привлекать профессиональные кадры, снизить их текучесть, повысить лояльность персонала и мотивацию сотрудников, укрепить командный дух.

Охрана окружающей среды -- одна из важнейших задач любого промышленного предприятия, и Дальневосточный завод энергетического машиностроения не исключение. Решение экологических вопросов на ОАО «Дальэнергомаш» строится на основе Федеральных законов по охране окружающей среды. Охрана окружающей среды -- это мероприятия по охране атмосферного воздуха, охрана водных объектов и утилизация отходов производства и потребления.

Функции предприятия:

Осуществление функции Генерального подрядчика

Реализация функции Генерального проектировщика

Выполнение функции Заказчика

Контроль за разработкой проектно-сметной документации, согласование ее в установленном порядке, передача в органы экспертизы на утверждение и т.д.

Оформление разрешительной документации на строительство

Обеспечение освобождения территории строительства

Организация управления строительства.

Технический надзор за строительством согласно проектно-сметной документации.

Экспертиза проектной документации

Основные виды деятельности Общества:

Производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно-технического назначения;

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции в процессе ее эксплуатации;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

Разработка и реализация конструкторской, технологической документации, программного обеспечения вычислительной техники;

Оказание услуг местной телефонной станции;

Организация перевозок грузов;

Доврачебная помощь, в том числе работы и услуги по специальности сестринское дело;

Амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому;

Прочие работы и услуги, в том числе работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей транспортных средств;

Стоматологическая практика;

Прочая деятельность по охране здоровья;

Деятельность среднего медицинского персонала;

Распределение газообразного топлива;

Внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной федеральными законами.

2.1.2 Форма собственности

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" является коммерческой организацией.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 499 млн. рублей и разделен на 499 тыс. обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, приобретенных акционерами. Все акции Общества являются именными.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 % от величины уставного капитала. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Другие фонды образуются по решению общего собрания акционеров Общества, а используются по решению Совета директоров.

2.1.3 Наименование выпускаемо й продукции (оказываемых услуг)

Выпускаемая продукция: инновации, турбины, компрессоры, нагнетатели, системы автоматического управления, дымососы и вентиляторы, насосы, емкостное оборудование, металлоконструкции, осветительные опоры, оборудование для АЗС (автомобильно-заправочных станций), модульные здания, полимерные изделия.

ОАО «Дальэнергомаш» выполняет комплексные работы «под ключ», а также отдельные виды работ по проектированию, изготовлению, строительству, монтажу и реконструкции в области промышленного и энергетического строительства.

Услуги, оказываемые строительным подразделением ОАО «Дальэнергомаш»:

Строительные услуги;

Инжиниринговые услуги;

Сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ»;

Снос строений с последующим вывозом строительного мусора;

Проведение земляных работ: разработка котлована, устройство песчаного основания, разработка грунта, вертикальная планировка территории;

Благоустройство территории;

Архитектурно-строительное проектирование;

Проектирование инженерных сетей и систем;

Разработка специальных разделов проектов;

Технологическое проектирование;

Обследование технического состояния зданий и сооружений;

Отделка внутренних помещений;

2.1.4 Стадия развития (этап жизненного цикла организации)

Предприятие основано в 1933 году как завод по ремонту автомобилей в Дальневосточном регионе. С выпуском в 1947 году первого промышленного вентилятора начался период формирования завода как предприятия энергетического машиностроения. За свою более чем 75-летнюю историю завод стал одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Накопленный за десятилетия производственный опыт, профессиональный коллектив, передовые технологии позволяют предприятию с уверенностью смотреть в будущее. Применение современных промышленных технологий и прогрессивный подход к организации производства обеспечивают заводу одну из лидирующих позиций в области энергетического машиностроения. Качество выпускаемой ОАО «Дальэнергомаш» продукции подтверждено десятками российских и международных наград, отзывами потребителей, а самое главное - временем. Машины и агрегаты, изготовленные на заводе, работают практически во всех отраслях промышленности и во всех регионах России, а также и за рубежом. Многие образцы продукции не имеют аналогов в отечественной промышленности.

В числе постоянных заказчиков ведущие предприятия России и СНГ и стран Дальнего зарубежья. В составе завода существуют собственные конструкторские и технологические подразделения, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых изделий. За последние годы завод освоил целый ряд новых видов продукции, в т.ч. и непрофильной, пользующейся

спросом на рынке. Маркетинг, закупки, продажи, управление персоналом, инжиниринг, учет и финансы строятся на современном уровне, обеспечивая развитие предприятия. Сегодня ОАО «Дальэнергомаш» нацелен на повышение эффективности производства, достижения конкурентных преимуществ на рынке и стремится к новым высотам. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие находится в стадии роста.

2.2 Исследование системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

2.2.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации - это факторы, оказывающие существенное воздействие на организацию из вне.

Внешняя среда делится на:

1) Среда прямого воздействия;

2) Среда косвенного воздействия;

Внешняя косвенная среда - среда, элементы которой не оказывают непосредственного воздействия на текущие операции предприятия.

Внешняя среда прямого воздействия - непосредственно влияет на деятельность организации и на ее результаты.

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.1.

Факторы влияния внешней среды

Факторы влияния внешней среды	Отношение к организации
Факторы прямого воздействия
Рыночные	Играют первостепенную роль для деятельности фирмы. Так увеличение числа конкурентов вынудит предприятие повысить качество обслуживания, предоставляемой продукции или снизить цену. И то и другое негативно скажется на прибыли. Деятельность предприятия в большой степени зависит от поставщиков. Организации нужны только поставщики качественного сырья и приемлемыми условиями поставки. Основополагающим для предприятия является число потребителей. Важным здесь является репутация организации. ОАО «Дальэнергомаш» имеет отличную репутацию и у него есть постоянные потребители и заказчики, чтобы поддержать такое положение необходимо всегда улучшать качество продукции и совершенствовать ее. В настоящее время на рынке участились случаи появления контрафактной продукции под фирменным знаком ОАО «Дальэнергомаш». Коммерческие структуры приобретают на вторичном рынке запасные части и агрегаты, бывшие в употреблении и демонтированные с эксплуатируемых и не эксплуатируемых машин, «реставрируют» придавая им товарный вид и продают под видом новой продукции, произведённой на ОАО «Дальэнергомаш».
Технологические	Так как Общество занимается продукцией высоких технологий, то мельчайшие изменения в данной области будут напрямую отражаться на ее деятельности. Организация должна оперативно реагировать на выпуск чего-либо нового в этой сфере и стараться быстрее своих конкурентов предоставить это новшество потребителю. Также внедрение новых технологий сильно влияет на все сферы деятельности предприятия. Например в 2008 году был внедрен новый, более совершенный программный комплекс «Управление промышленным предприятием» Данный комплекс сложен во внедрении, отсюда и продолжительность работ. Для этого потребовались квалифицированная подготовка специалистов, компьютеризация всех подразделений завода, закупка и установка техники, прокладка многих километров сетей.
Факторы косвенного воздействия
Международные	Возможность сотрудничества с международными компаниями. Завод «Дальэнергомаш» сотрудничает с предприятиями таких государств, как Индия, Египет, Иран, Болгария, Венгрия, Румыния, а также с предприятиями бывших советских республик - Украины, Казахстана, Узбекистана, Армении, Туркменистана и других.
Социальные	Степень удовлетворения потребностей клиентов в конечных продуктах, производимых цепочкой взаимосвязанных специализированных отраслей;
Экономические	Определяют трансакционные издержки, эффективность и отраслевую структуру инвестиций; Особое значение здесь играет уровень налоговых платежей, так как на уплату налогов приходится значительная часть прибыли. Так же не маловажным является уровень инфляции, от которого зависит устанавливаемый уровень цен и их рост.
Политические	Принятие правительством тех или иных решений, которые могут отразиться на деятельности компании. На Общество также влияет законодательная база государства. Снижение стабильности в обществе вследствие каких-то политических катаклизмов и, как следствие, снижение спроса на данную продукцию.

Потребители продукции ОАО «Дальэнергомаш»

Практически нет такой отрасли народного хозяйства, в которой бы не использовалась продукция ОАО «Дальэнергомаш». Машины, производимые заводом, работают на различных предприятиях, от жилищно-коммунального хозяйства до космодромов «Байконур» и «Плисецк». Поставки продукции производятся потребителям России, стран СНГ и более 38 стран Дальнего зарубежья.

Вся предприятия деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Потребителям предлагается комплексный подход, включающий в себя разработку, производство, поставку оборудования, осуществление шефмонтажа и пусконаладочных работ, гарантийное и сервисное обслуживание, а также поставку всего спектра оригинальных запчастей, комплектов для ремонта и модернизации установленных машин, оснащение их современными системами автоматического управления и защиты. Потребителями продукции завода являются практически все крупные холдинги и предприятия России:

Подобные документы

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

реферат , добавлен 19.05.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 23.12.2013


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.

Оценка качества системы управления предприятием

Качество системы управления проявляется в том, что все элементы системы задействованы, функционируют и используются согласно их назначения наиболее эффективно. Это системный эффект, что отражает как качественные и количественные характеристики каждого элемента управления как открытой системы, так и принципиально новое качество, возникшее в результате того, что управленческим трудом реализованы системные связи и отношения.

Для оценки качества системы управления разработана синтезированная система показателей, которая отражает особенности целей, задач, функций управления, специфику управленческого труда. При этом учитываются различные подходы к измерению эффекта управления, характеризующие аспекты качества управления предприятием. Центральное место в этой системе занимают измерители эффективности использования ресурсов управления, реализованных в форме усиления управленческого воздействия субъекта на объект управления.

Оценка уровня качества системы управления должна осуществляться на базе системы критериев, которые:

Отражают научно-технический уровень управления, эффективность использования технических средств; прогрессивных процессов, методов и структур управления;

Характеризуют качество, своевременность и экономичность принимаемых управленческих решений;

Показывают динамику качественного состава работников управления и интенсификацию управленческого труда;

Отражают масштабы и эффективность привлечения работников к управлению производством.

учитывая это, разработана система показателей, которые характеризуют эффективность субъекта управления:

o производительность труда одного управленческого работника;

o коэффициент оперативности деятельности аппарата управления;

o коэффициент эффективности использования информации;

o коэффициент надежности управления;

o коэффициент исполнительской дисциплины;

o эффективность труда управленческого аппарата предприятия;

o кадровый потенциал управления;

o интеллектуальный потенциал;

o уровень организационного климата.

Наиболее детальные расчеты выделенных показателей рассматриваются в работах С. Барсука и В. Герасимчука , но в предложенной системе выделены только наиболее существенные, обобщенные показатели оценки качества управления, синтез которых даст наибольший результат при определении уровня качества системы управления.

Производительность труда одного управленческого работника определяется по категориям персонала и по разным видам работ. Уровень производительности труда определенной категории управленческого персонала (77у) характеризуется объемом работ (операций), выполняемая одним работником определенной категории за единицу времени, и рассчитывается по формуле:

где Е - объем продукции (работ, операций), выполненных данной категорией работников за определенный период (год, квартал, месяц), в соответствующих единицах измерения;

Чу - число лиц управленческого персонала, занятого выполнением определенного объема работ (операции, продукции), чел., или затраты времени на выполнение данного объема работ, чел.-ч.

Коэффициент оперативности деятельности аппарата управления Коу отражает своевременность выполнения аппаратом управления функций в работе с административной документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, других документов и рассчитывается по формуле:

где Д1, Д2, Д" - установлен директивно или нормативный срок выполнения соответствующего вида документов, дней;

где <)2, д" - отставание от принятого нормативного срока выполнения соответствующего вида документов в днях (при досрочном исполнении документов д" = 0);

К1, К2, Кп - коэффициенты, условно характеризующих различные виды документации по степеням важности (К = 1,0 в случае документации вышестоящих организаций;

К = 0,8, если это документация заводоуправления; К = 0,6 - документация производственных и функциональных подразделений).

Коэффициент эффективного использования информации характеризует степень полезного использования информации, поступающей на предприятие, и исчисляется по формуле:

где Іе_в - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Іех - общее количество документов (показателей).

Коэффициент надежности управления рассчитывается по формуле:

где Кн,г - количество нереализованных решений; К - общее количество решений, принятых в подразделении. Коэффициент исполнительской дисциплины рассчитывается по формуле:

Где Дф. - количество фактически выполненных за определенный период документов (приказов, команд, мероприятий);

ДГІв - количество документов (приказов, команд, мероприятий), подлежащих исполнению за отчетный период, включая невыполненные за предыдущий период.

Эффективность труда управленческого аппарата предприятия определяется по формуле:

где В - объем реализованной продукции, тыс. грн.;

Чуп - среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

По анализу потенциала управления, то он имеет такие составляющие: 1) кадровый потенциал; 2) организационный потенциал; 3) организационный климат.

Кадровый или квалификационный потенциал - это знания и навыки кадров управления. Кадровый потенциал надо определять комплексно по основным видам деятельности управленческого персонала. Квалификационный профиль управленческого персонала, как правило, определяют по четырем видам деятельности, а именно: 1) планирование действий; 2) организаторская работа; 3) аналитическая деятельность; 4) применение технических средств обработки информации (табл. 9.1).

Таблица 9.1. КОМПЕТЕНЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ

Компетенция		Возможности		Оценка
Показатели	Способность, умение реагировать	Тип реагирования	Диапазон реакции.
Планирование действий	Способность решать проблемы обоснованно, последовательно, оригинально, подготавливать решения	Методы решения проблем	Исследовательский, проб и ошибок
			Альтернативный
			Творческий подъем
Организаторская деятельность	Способность организовать ро-ту, реализовать решения в одной или нескольких звеньях (масштабно)	Масштаб решения проблемы	Последовательная и постепенная реализация
			Последовательно-параллельная реализация.
			Параллельная масштабная реализация
Аналитическая деятельность	Способность вести поиск информации, анализировать ее ценность, избирательность и интуиция	Способы получения информации	Сбор фактических данных
			Экстраполяция
			Прогнозирование
Применение технических средств	Умение осуществлять компьютерный поиск и обработку информации (умение пользоваться ПК, знание базы данных, программирование, моделирование)	Методы обработки информации	Обработка большей части информации вручную
			Использование стандартных программ
			Построение системы поддержки решений.

Оценка квалификационного профиля дает возможность определить наличие возможности оперативного реагирования кадров на возникшие проблемы. Таблица 9.1 дает возможность оценить компетенцию и возможности персонала управления предприятий по вышеприведенным показателям.

Определение интеллектуального потенциала осуществляется на основании проведенного анкетирования, которое включает в себя оценку шести основных характеристик: 1) восприятие новых идей; 2) готовность критиковать; 3) видение перспективы; 4) уровень интеллекта; 5) целеустремленность и намерения; 6) управленческое мышление. Теоретические оценки интеллектуального потенциала могут быть в пределах 0-100 %.

Оценка организационного климата включает шесть показателей , связанных попарно взаимовлиянием, это:

1) отношение к изменениям - открытость мышления;

2) перспективность мышления - готовность к риску;

3) организационные цели и интересы коалиций - видение факторов успеха. Каждый из показателей имеет четыре варианта значений (табл. 9.2). Эти показатели определяются на основе метода наблюдений.

Таблица 9.2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Показатель	Значение	Оценка	Общая оценка
Отношение к изменениям (мотивы изменений)	Изменения, нужны в условиях кризиса
	Изменения, нужны за низких результатов
	Изменения, которые дадут новые достижения.
	Требуют изменений внешние факторы
Открытость мышления	Внимание к внутренним проблемам
	Внутренние проблемы в сочетании с внешними
	Оценка внешних факторов
	Внимание к окружающей среде
Перспективность мышления	Ориентация на настоящее
	Поиски ближайших перспектив
	Среднесрочное планирование (2-3 года)
	Приверженность к долгосрочной устойчивой деятельности.
Готовность к риску	Готовность к риску отсутствует
	Готовность к временным трудностям
	Готовность к преодолению трудностей и временных неудач
	Неудачи не изменят готовности к риску
Организационные цели и интересы коалиции	Стремление к прибыли
	Увеличение доли рынка
	Гуманизация цен и завоевания престижа.
	Сохранение коалиции и организации
Видение факторов успеха	Некоторая неопределенность относительно путей достижения успеха
	Существование путей достижения успеха
	Возможность прогнозирования достижения спеху
	Четкая перспектива последовательности путей достижения успеха

На основании оценок по двум показателям по парам выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Далее общие оценки усредняются с помощью табл. 9.3, и определяется средняя балльная оценка организационного климата.

Таблица 9.3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Отношение к изменениям - открытость мышления		Готовность к риску - перспективность мышления		Организационные цели - видение факторов успеха		Общая оценка климата
Характеристика	Баллы	Характеристика	Баллы	Характеристика.	Баллы
Изменения, нужны при угрозе банкротства		Ориентация на сегодняшние успехи, невозможность рисковать		Стремление к прибыли
Изменения, нужные при кризисных явлениях		Ориентация на краткосрочные планы без риска		Увеличение прибыли за счет экономии затрат и повышения цен
Изменения, нужны за низкие результаты хозяйствования		Ориентация на близкую перспективу.		Увеличение доли рынка при агрессивной конкуренции
Изменения, необходимые в связи с несоответствием хозяйственной деятельности обстановке		Планомерное развитие, которое основывается на взвешенных расчетах		Сохранение доли рынка за счет повышения качества
Изменения, необходимые в связи 3 недостатками в работе		Долгосрочные перспективы без рискованных шагов		Сохранение прибыльности за счет реорганизации производства
Изменения, вызванные новыми требованиями.		Готовность действовать в сложной ситуации		Сохранение коалиций и их доходности
Изменения, которые должны осуществляться при достижении новых результатов		Ориентация на долгосрочный плановый развитие		Интеграция коалиций - путь сохранения устойчивости
Изменения, которые диктуются внешними факторами		Готовность к долгосрочному развитию 3 возможными неудачами		Гуманизация внешней политики ради престижа.
Изменения, которые должны упреждать изменения окружающей среды		Приверженность к долгосрочному устойчивому развитию		Сохранение организации

На основе определенной оценки организационного климата проводится общая оценка потенциала управления предприятиями. Потенциал управления определяют по формуле:

где К - квалификационный потенциал; Кі - интеллектуальный потенциал;

К0.у, Кож - коэффициент, характеризующий соответственно организационные условия и состояние организационного климата.

Диагностика и анализ системы управления позволяет определить необходимые значения потенциала управления предприятиями. При этом на основе табл. 9.3 рассчитывается реальный потенциал системы управления предприятиями и определяется разница в потенциале (табл. 9.4).

Таблица 9.4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

в Конце оценки качества системы управления составляется прогноз развития реального потенциала - программа компетенции, увеличение возможностей управления и уменьшения разницы в потенциале. В то же время прогнозирование осуществляется только при разработке некоторой стратегии наращивания потенциала, изменений организационных условий и климата организации. При этом разные стратегии будут давать разные результаты в повышении качества системы управления.

Итак, рассмотренный подход к оценке качества системы управления должным образом отражает основные направления выше перечисленных подходов и их полезный эффект, что проявляется в своевременности принятых качественных управленческих решений.

Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.

Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

Итак, система контроллинга включает в себя:

– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей

– составление необходимых отчетов для руководства компании;

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.

К основным функциям контроллинга можно отнести:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечение рациональности управленческого процесса.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .

Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.

Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.

Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .

Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Уровень управления	Стратегический
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

– количество показателей должно быть ограничено;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.

Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)

ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).

Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

– фаза развития (фаза жизненного цикла);

– размеры рынка;

– покупательная способность (платежеспособный спрос);

– существующие барьеры входа;

– привычки покупателей;

– состав конкурентов;

– вид и интенсивность конкуренции;

– основные каналы сбыта;

– государственное регулирование;

– показатели развития внешнего окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру

Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

– существующие конкуренты в отрасли;

– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Сила воздействия покупателей;

Воздействие поставщиков.

Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;

– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

– возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

– потребность в крупных первоначальных инвестициях;

– издержки переориентации у новых конкурентов;

– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Кривая жизненного цикла продукта

Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла

При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.

Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)

Разработка сценариев

Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.

Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:

– сбытовой потенциал;

– производственный потенциал;

– снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.

Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .

Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика операционного анализа

Признаки	Оперативный контроллинг
Ориентация	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Тактический и оперативный
Главные задачи	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.