Централизация ит-инфраструктуры не всегда дает положительный эффект. Переход от распределенного к централизованному ит-комплексу в масштабах многофилиального розничного банка Задачи централизации IT-службы

«И задом наперед, совсем наоборот, - подхватил Труляля. - Если бы это было так, это бы еще ничего, если бы ничего, оно бы так и было, но так как это не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!»
«Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье», Льюис Кэрролл

Вполне возможно, что, запутавшись в дебатах о том, какую организационную структуру ИТ-служб следует признать сегодня оптимальной, руководители отрасли информационных технологий, поставщики ИТ-услуг, а также услуг, так или иначе связанных с информационными технологиями, начнут изъясняться языком героя известной сказки Кэрролла. Ведь спор о том, что правильно - централизация или децентрализация служб ИТ, - и в самом деле простым не назовешь. С ним связаны по меньшей мере три особых, не совпадающих друг с другом элемента: контроль, физическое место расположения ИТ-подразделения и его функциональные задачи.

Если мы хотим, чтобы дискуссия получилась осмысленной и дала удовлетворительные результаты, совершенно необходимо, чтобы все участники понимали, какие из этих трех элементов имеют отношение к делу, а какие - нет. В противном случае разговор наверняка пойдет на разных языках, и - что еще хуже - может быть принято такое решение, за которое никто не захочет нести ответственность.

Коммерческая среда, в которой функционирует та или иная организация, определяет способы реакции последней на происходящие в данной среде изменения. А это в свою очередь оказывает серьезное влияние на определение ключевой точки принятия решений и, в более широком плане, на принципы, лежащие в основе структуры организации. При рассмотрении вопросов, касающихся структуры ИТ-организации, сегодня уже нельзя попросту отмахиваться от запросов внешних сил. Являясь важнейшим компонентом коммерческого предприятия (а в ряде случаев - и самим предприятием), ИТ-организация должна демонстрировать свою способность гибко реагировать на колебания коммерческой конъюнктуры.

Там, где определяющей чертой рынка становится постоянный приток новаторских решений, оригинальных изделий (в результате чего коммерческая среда обретает черты нестабильности), особенно важна способность организации быстро и гибко реагировать на изменения в этой среде. С другой стороны, в компаниях, работающих на рынках, где новаторские изделия появляются редко, а главной ареной конкурентной борьбы становится сфера ценообразования и оказания услуг (то есть в стабильной коммерческой среде), механизм принятия управленческих решений обычно бывает более структурированным.

В организациях, работающих в относительно стабильных коммерческих условиях, цели отделов, продолжительность производственных циклов, интенсивность и методы взаимодействия между элементами организационной структуры, а также информационные потребности могут отличаться от подразделения к подразделению. Но в организациях, работающих в нестабильной коммерческой среде, такие различия между аналогичными отделами, скорее всего, будут более значительными. В компаниях, которые производят стандартные продукты, мало подверженные изменениям, базовые задачи функциональных отделов лучше определены и более упорядочены, чем в организациях, ориентированных на постоянное обновление выпускаемых изделий. Возможно, перечисленные факторы свидетельствуют в пользу утверждения, что в условиях относительно стабильной коммерческой среды больше подходит централизованная модель ИТ-отдела.

Предприятия, которым для выживания в конкурентной борьбе приходится постоянно модернизировать выпускаемую продукцию, как правило, отличаются менее жесткими бюрократическими структурами. Их управленческие иерархии состоят из меньшего числа звеньев, чем в организациях, производящих стандартные и относительно редко модернизируемые изделия. Более того, различия в целях, во времени, отпускаемом на принятие решений, и в характере межличностных отношений среди сотрудников функциональных отделов (таких, как финансовый отдел, отдел маркетинга и отдел НИОКР) в фирмах, постоянно обновляющих ассортимент выпускаемых изделий, обычно выражены более отчетливо, чем в организациях, для которых такое обновление не является столь существенным. Таким образом, отличающийся высокой степенью централизации ИТ-отдел, возможно, окажется не в состоянии в полной мере удовлетворять информационные запросы функциональных отделов в организациях, быстро меняющих ассортимент выпускаемой продукции.

В этих условиях идеальным решением могла бы стать организация ИТ-подразделения на «федеративных» началах. Функциональные отделы могут по-прежнему управлять своими ИТ-системами и эксплуатировать их. В то же время силами сотрудников корпоративного ИТ-подразделения эти системы объединяются в единую структуру с едиными стандартами, единообразной документацией, а также методами работы и конструкторскими параметрами. Кроме того, корпоративное ИТ-подразделение берет на себя ответственность за организацию необходимых потоков информации между отделами.

Разумеется, между двумя полюсами (с одной стороны - система организации ИТ-служб «федеративного» типа, и с другой - единая централизованная корпоративная служба) существует множество организационных решений, которые способны наилучшим образом удовлетворить конкретные потребности того или иного предприятия. При выработке организационных отношений между ИТ-отделом и профильными подразделениями важно принимать во внимание ограничения и возможности, определяемые коммерческой средой.

Обстоятельства могут меняться весьма радикальным образом в течение довольно коротких промежутков времени, поэтому важно регулярно возвращаться к оценке эффективности и уместности принятого в компании подхода к управлению ИТ-службами и при необходимости вносить в него соответствующие коррективы. Пожалуй, есть смысл провести две первые «сверки часов» после шести месяцев и года работы, а в дальнейшем к этим проблемам можно возвращаться раз в два года или после серьезных изменений в руководстве корпорации либо ИТ-отдела.

Информационные технологии проникли во все сферы нашей жизни, следовательно, способы их применения неисчислимы - возьмите любой аспект коммерческой деятельности, от согласования встреч с фиксированием даты, времени и места их проведения при помощи электронных устройств до рассылки сообщений электронной почты, от анализа миллиардов байт данных, полученных в ходе исследований, до обработки информации о клиенте и управления счетами организации. Информационные технологии многообразны и общедоступны; сегодня всем известно, что неиспользуемый потенциал ИТ раскрывается через творческий труд и воображение их пользователей.

В наши дни, когда суровость развития экономической конъюнктуры проявляется со все большей очевидностью, сокращение расходов становится лозунгом дня для каждой организации, а в ряде случаев это обязательное условие выживания. В таких обстоятельствах легко прийти к заключению, что правильный путь - это путь централизации, ибо он позволяет устранить дублирующие должности и направления деятельности, отменить нестандартные процедуры и неэффективные методы работы. Сторонники децентрализации, разумеется, утверждают, что такой подход в корне неверен, что для достижения более высокой эффективности абсолютно необходимо, чтобы ИТ-службы функционировали в тех же условиях, что и организации, в чьих интересах они работают.

Важно добиться такого положения дел, когда ИТ-служба расширяет возможности отдельных сотрудников и организационных подразделений успешно действовать в условиях конкурентной борьбы. Главные активы - это предоставляемая ИТ-службой информация и процессы, обеспечиваемые этой службой. Соответствующая модель управления и реализующая ее организационная структура должны способствовать повышению доступности и расширению ее возможностей ИТ-службы.

Организации, которые устанавливают добрые, надежные партнерские отношения с поставщиками ИТ-услуг, имеют все основания рассчитывать на то, что со временем они пожнут богатые плоды двустороннего долгосрочного сотрудничества. Если ваш поставщик является к тому же вашим настоящим партнером, он с пониманием отнесется к вашим проблемам, но, что еще важнее, он будет достаточно хорошо разбираться в вашем бизнесе, чтобы со знанием дела участвовать в разработке долгосрочного решения, выгодного для обеих сторон. Ваши поставщики должны быть готовы оказывать вам содействие в оценке стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, в сопоставлении достоинств и недостатков централизованной и децентрализованной модели управления и содействовать в подготовке сложных деловых решений. Кроме того, поставщики ИТ-услуг могут оказать вам большую помощь в разработке альтернативных вариантов финансирования, особенно в случаях, когда вы планируете приобретать новые аппаратные либо программные средства.

Одно обстоятельство не вызывает сомнения: если мы будем рассматривать ИТ-службу как «вещь в себе», если допустим, что в отношениях между нами и ИТ-организациями возникнет нечто вроде «китайской стены», то наведение мостов, столь важных для формирования союза ИТ-организаций и коммерческих структур, станет делом трудным, а то и невозможным. Существует ли «правильная» схема организации ИТ-подразделения? Выдвигаемые сторонами аргументы за и против централизации (равно как и децентрализации) представляются здравыми, но их нельзя признать несомненными, а может быть, они и вовсе неуместны. Не будем накладывать ограничения на открывающиеся перспективы, ведь тем самым мы набрасываем путы на собственное будущее.

Джен Даффи, аналитик IDC

В конце мая агентство маркетинговых коммуникаций Cnews Conferences провело конференцию «Оптимизация ИТ-инфраструктуры: инновации и тренды».

В развитии ИТ-инфраструктуры российских предприятий и организаций, безусловно, имеет место отраслевая и региональная специфика. В то же время такие тенденции, как централизация ИТ-инфраструктуры, переход к более широкому применению ИТ-аутсорсинга, ряд технических тенденций (переход на мобильные устройства, виртуализация, распространение электронного документооборота и т. д.) присущи практически всем отраслям российской экономики.

О централизации ИТ-инфраструктуры так или иначе говорили почти все докладчики. До сих пор ИТ-инфраструктура многих предприятий и банков - это «зоопарк» многочисленных и разрозненных программ и баз данных, серверов, сетей и т. д. Но, чтобы преобразование этого «зоопарка» в централизованную ИТ-инфраструктуру было успешным, предприятие должно обновлять/разработать свои стандарты для всех основных элементов ИТ-инфраструктуры, отметил Дмитрий Емелин , заместитель директора департамента сопровождения ИТ СК «Альянс». В этой компании в рамках оптимизации ИТ-инфраструктуры были обновлены стандарты для софта и оборудования, регламенты для оказания основных ИТ-сервисов и на этой основе реализован ряд ИТ-проектов: виртуализация серверов, в результате чего загрузка оборудования увеличилась более чем вдвое, и около 500 серверов освободилось, внедрение единой (вместо нескольких) системы мониторинга - время реакции на инциденты сократилось, модернизированы почтовая система и корпоративная сеть с повышением их производительности и защищенности, выполнено еще несколько проектов. Но наряду с таким проектами были реализованы и стратегические, с большой долей ИТ, проекты по централизации бизнес-процессов и созданию операционного центра.

Наверное, самым ярким примером централизации ИТ-инфраструктуры в финансовой отрасли является Сбербанк России. В конце прошлого года был сдан в эксплуатацию мегаЦОД Сбербанка в Южном речном порту, о котором на конференции Cnews рассказал Сергей Пегасов , управляющий директор блока ИТ Сбербанка России. Это первый в России центр обработки данных в финансовой отрасли, сертифицированный по уровню Tier III классификации Uptime Institute. Более 2000 серверных стоек размещено в машинных залах общей площадью 5000 кв. метров. Гарантируется время простоя за год не более 1,6 часа, коэффициент отказоустойчивости - 99,982%.

Этот мегаЦОД вместе с аналогичным мегаЦОДом в Сколково должен составить основу единой ИТ-инфраструктуры банка, заменяя десятки региональных ЦОДов. При этом совокупность стоимости владения ИТ-инфраструктурой должна быть снижена до $500 млн. в год, начиная с 2015 года.

В больших ЦОДах нужно использовать системы хранения данных с выдающимися характеристиками. Именно такую новейшую систему от компании EMC представил на конференции Денис Серов , руководитель направления технологического консалтинга EMC. Эта система может быть интересна банкам, обрабатывающим петабайты данных (1 петабайт - 1024 терабайт, 1 терабайт - 1024 гигабайт).

Оживленным получилось обсуждение выступлений Михаила Хургеса , директора по развитию бизнеса компании ServiceDirect, и Андрея Водолазского , начальника отдела системного администрирования НПО «Наука», об оптимизации затрат на печать документов. Здесь также возможна централизация: вместо множества небольших принтеров, которые используются и в домашних условиях, использовать мощные МФУ (многофункциональные устройства), специально разработанные для организаций. Другой способ - привлечение аутсорсера. При этом возможны различные варианты, включая лизинг печатного оборудования. При обсуждении был упомянут как наиболее масштабный такого рода проект Альфа-банка и компании Xerox.

Компании телекома, включая ведущие сотовые операторы, активно выходят на рынок аутсорсинга, предлагая как услуги в области коммуникаций, так и в области ИТ.

На конференции Cnews Денис Ирз , директор департамента новых технологий и проектов столичного филиала «Мегафона», рассказал о сервисах своей компании, которые она предоставляет корпоративным заказчикам на условиях аутсорсинга.

Основное предложение «Мегафона» - это ресурсы и услуги ЦОДов, подключенных к его транспортной сети, что позволяет более эффективно (чем при подключении к чужой сети) обеспечивать информационную безопасность оборудования, баз данных и сервисов заказчика. Ресурсы и услуги ЦОДов предоставляются как в обычном виде, так и виде частного облака (Private Cloud).

Наиболее сложный, но и наиболее перспективный, вид аутсорсинга, - это выполнение бизнес-процесса как внешнего сервиса. «Мегафон» предлагает как сервис бизнес-процессы «Оцифровка» (перевод документов с бумажных носителей в электронный вид), «Телепродажи» и Customer Care (соответственно, продвижение и продажа услуг клиента и организация 1-й линии помощи операторами ЦОВ «Синтерра»).

С презентациями докладов можно вскоре ознакомиться на cnews.ru в разделе

Департамент общественных и внешних связей Ханты-Мансийского автономного округа – Югры сообщает:

На прошедшем сегодня заседании регионального правительства утвержден план мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем автономного округа. В его обсуждении приняли участие муниципальные образования.

«Дорожная карта проекта синхронизирована с задачами, которые поставлены в Концепции «Бережливый регион», государственной программе «Информационное общество». Эти меры, безусловно, будут способствовать цифровизации экономики», - отметила губернатор Югры Наталья Комарова.

Напомним, работа по централизации инфраструктуры информационных систем ведется по поручению главы региона. Для этого департаментом информационных технологий Югры проанализирована практика субъектов РФ по централизации сферы ИКТ. В результате анализа выявлено, что инструменты, используемые органами госвласти, а также подведомственными учреждениями, в том числе принятие управленческих решений ИКТ, планирование закупок в ряде субъектов, сосредоточены в одном органе власти который осуществляет функции по реализации единой государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере ИКТ.

«Это дает управленческий и экономический эффект. Централизация полномочий закупок в сфер ИКТ позволит реализовать единые подходы и требования к их осуществлению, в том числе по мероприятиям по защите информации, повысить эффективность принятия управленческих решений, что будет способствовать цифровизации экономики автономного округа, а также позволит оптимизировать расходы бюджета округа на закупки серверного, коммутационного оборудования и создание информационных систем», - рассказал директор департамента информационных технологий Югры Павел Ципорин.

Он отметил, что в едином реестре информационных систем Югры зарегистрировано более 900 информационных систем, ряд из которых имеют дублирующий функционал. По его мнению, централизация инфраструктуры позволит обеспечить соблюдение единых принципов при создании функционирования государственных информационных систем Югры, отвечать требованиям законодательства, оптимизировать структуру органов власти и подведомственных им учреждений, повысить эффективность труда служащих и работников государственных учреждений, занятых в обслуживании ИКТ. «При этом стоит отметить, что действующие контракты в сфере ИКТ будут также сопровождаться на ранее заключенных условиях, что не ухудшит условия их исполнения для контрагентов. Реализация мероприятий плана позволит осуществить поэтапный переход региона к цифровой экономике», - сказал он.

В ходе заседания правительства своим опытом по внедрению централизованной модели управления в сфере информационно-коммуникационных технологий, мнением о работе Югры в этом направлении поделились федеральные эксперты.

«После централизации уровень принятия управленческих решений сократился в разы. На текущий момент Тульская область на вопросы информатизации органов власти тратит порядка 500 млн рублей в год. Если полностью отдать на аутсорсинг, то затраты составили бы порядка 2 миллиардов рублей. Когда единым заказчиком является министерство или подведомственное учреждение министерства, это снижение цены от 18 до 30%. Мне понравилось, что в проекте распоряжения затронут вопрос информационной безопасности. Это важно и актуально с учетом количества атак и угроз. Также мы занимаемся муниципальными образованиями. Они создали единый конструктор сайтов органов местного самоуправления. И, по сути, мы одномоментно решаем все вопросы», - рассказал министр по информатизации, связи и вопросам открытого управления Тульской области Ярослав Раков.

«Ваш план – это главный и первый шаг. По каждому направлению будет дополнен портфелем проектов. Важнейший раздел – нормативно-правовое регулирование. В Москве с 2011 года существует региональный закон, где прописаны полномочия органа в сфере информатизации по централизации управления информационными системами, модернизации инфраструктуры. Эффект накопительный, это десятки миллиардов рублей», - сказал заместитель руководителя департамента информационных технологий города Москвы Эдуард Лысенко.

Губернатор Югры Наталья Комарова акцентировала внимание членов правительства на необходимости создания портфеля проектов по централизации инфраструктуры информационных систем с утверждением его членами Проектного комитета Югры.

Куратором реализации плана определен первый заместитель губернатора округа Геннадий Бухтин, ответственным исполнительным органом - департамент информационных технологий.

В завершение глава региона дала ряд поручений: «Поручаю в срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе. Совместно с департаментом внутренней политики до 1 июня 2018 года внести в правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти, подлежащих автоматизации с учетом общественного мнения», - сказала Наталья Комарова.

Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли (КЭРППиТ) является одним из ключевых органов исполнительной власти Санкт-Петербурга, регулирующих политику экономического развития города. В круг его задач входит решение вопросов, касающихся различных областей жизнедеятельности северной столицы: от организации государственного заказа до развития внешнеэкономической деятельности и поддержки работ по оказанию различных услуг населению города.

Задачи

Деятельность КЭРППиТ напрямую связана с активным использованием информационных технологий (ИТ). В настоящий момент в организации официально зарегистрировано 18 крупных информационных систем (ИС), внесенных в общегородской Реестр информационных ресурсов и информационных систем.

ИТ-инфраструктура КЭРППиТ включает в себя несколько десятков серверов, расположенных на трех территориально распределенных по городу площадках. Общее число пользователей в настоящий момент составляет порядка 350 человек. Наиболее востребованными в работе являются информационные системы государственного заказа, мониторинга социально-экономического развития и потребительского рынка, электронного документооборота, кадрового и бухгалтерского учета. Поддержка и развитие ИТ-инфраструктуры осуществляется сотрудниками отдела ИТ.

В 2007 году руководством Комитета перед отделом ИТ была поставлена задача повышения уровня доступности контролируемых ИС, их отказоустойчивости, надежности функционирования ИТ-инфраструктуры в целом, а также повышения эффективности работы отдела ИС без увеличения штата и изменения состава сотрудников. Для достижения поставленных целей было принято решение о создании централизованной системы управления ИТ-инфраструктурой и реорганизации работы отдела ИТ с учетом лучшего мирового опыта.

Среди факторов, влияющих на выбор решения, были определены следующие:

требовательное отношение пользователей к ИТ, обусловленное активным использованием сотрудниками Комитета информационных систем и высокими требованиями, предъявляемыми к качеству предоставляемых ИТ-услуг и своевременности оказания технической и консультационной поддержки;
разнообразие парка ПК, программного обеспечения, установленного в подразделениях Комитета;
жестко ограниченный бюджет ИТ.

Для решения поставленных задач и организации работ по внедрению, руководством Комитета было принято решение о привлечении стороннего консультанта. Результатом проведенного тендера стало сотрудничество с компанией «Инфосистемы Джет», перед специалистами которой были поставлены следующие задачи:

автоматизировать основные операции по контролю и управлению ИТ-ресурсами;
обеспечить возможность проактивного обнаружения и локализации проблемных ситуаций;
реализовать сервисный подход в управлении ИТ-инфраструктурой.

Специалисты компании «Инфосистемы Джет» провели обследование существующей ИТ-инфраструктуры, изучили подходы к эксплуатации системы. Были определены основные объекты мониторинга: сервера, активное сетевое оборудование, системы обеспечения бесперебойного электропитания, а также ОС, СУБД, приложения (Lotus Notes, Citrix и др.).

В составе системы управления ИТ были выделены подсистемы, решающие следующие задачи:

мониторинга активного сетевого оборудования;
мониторинга серверов и приложений;
управления рабочими местами.

Системы управления ИТ обеспечивает выполнение следующих функций:

контроль работоспособности и производительности активного сетевого оборудования:

выявление нештатных ситуаций в сетевой инфраструктуре;
обеспечение возможности графического отображения топологии сети;
сбор и агрегация данных о значениях контролируемых параметров активного сетевого оборудования;
учет и инвентаризация активного оборудования;

контроль серверов и приложений:

контроль доступности и производительности серверного оборудования, ОС, СУБД и приложений;
корреляционную обработку параметров мониторинга на уровне программных агентов (для серверов), с целью исключения незначащей, дублирующей информации;
выполнение автоматических корректирующих действий, включая запуск программ, на объекте управления,
графическое отображение дерева сервисов в виде карты взаимосвязанных объектов всех элементов ИТ-среды (сеть, серверы, приложения, базы данных), обеспечивающие функционирование заданной ИТ-услуги (т.е. оценка доступности ИТ услуг и приоритезация работ в зависимости от степени влияния проблемы на ИТ-услугу);
генерирование отчетов о работе ИТ-инфраструктуры, которые представлены в виде собственно отчетов (в форме таблиц или текстов) либо в форме графов (графическое представление показателей функционирования объектов мониторинга);

В контур системы управления серверами и приложениями включены все основные ИС.

управление серверами и рабочими местами:

учет (инвентаризация) аппаратных и программных ресурсов ИТ-инфраструктуры;
контроль удаленных установки и инсталляции ПО;
удаленное управление компьютерами (функция Remote Control).

Доступ к информации мониторинга осуществляется с единой консоли оператора.

Для построения централизованной системы мониторинга специалистами КЭРППиТ и компании «Инфосистемы Джет» было выбрано программное обеспечение компаний Hewlett-Packard и Microsoft.

В настоящий момент мониторинг ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ осуществляется круглосуточно. Организован контроль сети передачи данных, серверного оборудования, ПО и программных комплексов, развернутых на удаленных площадках. Автоматизирована подготовка ежедневных отчетов, в которых отражаются данные о работе оборудования, в частности, сведения о недоступности тех или иных сервисов и сбоях в работе подсистем. Данные отчетов хранятся на сервере системы и доступны за любой период времени с начала её функционирования. Система регулярно формирует отчеты о составе оборудования и ПО, что необходимо при планировании изменений, модернизации оборудования и внедрении новых ИТ-услуг.

Реализация проект началась в мае 2007 г. Работа была рассчитана на шесть месяцев, но, заинтересованность руководителей и ИТ-специалистов КЭРППиТ в результатах проекта и активное участие в его реализации, позволили завершить проект на два месяца раньше запланированного срока — в августе 2007 г.

Особое внимание было уделено обучению специалистов отдела ИТ Комитета. Оно осуществлялось в два этапа. На первом по рекомендации компании «Инфосистемы Джет» сотрудники отдела прошли обучение на специализированных курсах производителей ПО. А на втором - специалисты компании «Инфосистемы Джет», осуществлявшие установку программных продуктов, в ходе проекта организовали практическое обучение основным способам и методам работы с системой.

Работы по настройке и апробации системы проводились специалистами ИТ-отдела одновременно. Это дало возможность оперативно вносить необходимые изменения на всех этапах работ, и, следовательно, сократить время внедрения решения.

В результате проекта заказчик получил эффективную систему управления ИТ, которая позволяет контролировать и наглядно оценивать текущее состояние и работу всех элементов ИТ-инфраструктуры организации. Её внедрение позволило достичь следующих результатов:

повысить устойчивость работы информационных систем организации;
автоматизировать деятельность персонала отдела ИТ по мониторингу и управлению конфигурацией ИТ-инфраструктуры;
сократить время локализации и устранения проблемных ситуаций;
получать консолидированные отчеты о функционировании системы и обеспечить сохранность этой информации в течение длительного времени;
осуществлять обоснованную приоритезацию выполняемых работ;
обеспечить руководство отдела ИТ оперативной и статистической информацией о работе ИТ-инфраструктуры.

В рамках проекта была решена задача повышения защищенности рабочих мест пользователей ИТ за счет централизованного распространения «разрешенного» программного обеспечения и предназначенных для него пакетов обновлений. Это позволило значительно снизить нагрузку на персонал отдела ИТ.

После завершения проекта специалисты компании «Инфосистемы Джет» осуществляли сервисную поддержку системы управления ИТ КЭРППиТ: выполнялись работы по проверке, оценке функционирования, а также, по запросам заказчика, «донастройке» развернутой системы.

Развитие проекта

Специалистами компании «Инфосистемы Джет» было проведено обследование организации деятельности по управлению и эксплуатации ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ. В результате была дана оценка текущего уровня зрелости процессов деятельности в соответствии со стандартом CobIT, определены основные направления дальнейшего развития в рамках внедрения сервисного подхода к управлению ИТ. В частности, было дано заключение о том, какие процессы управления ИТ являются основными, критичными для работы Комитета и требуют внимания и поддержки. Было определено, какие из процессов и в каком объеме необходимо внедрять и детализировать для обеспечения функционирования ИС в условиях развития системы, изменения нагрузки, повышения уровня требований пользователей к качеству её работы.

В 2008 году КЭРППиТ Правительства СПб и компания «Инфосистемы Джет» планируют продолжить сотрудничество. В настоящий момент определены следующие задачи развития ИТ-инфраструктуры организации:

развитие системы управления ИТ в части мониторинга ИС и предоставления услуг;
создание и интеграция в систему управления ИТ автоматизированной подсистемы Service Desk;
оптимизация деятельности по управлению инцидентами и работами и повышение уровня зрелости процессов управления ИТ в целом,
создание и внедрение подсистемы учета ИТ-инфраструктуры.

По переводу всех территориальных банков на единую ИТ-платформу стартовала в 2011 году и была завершена летом 2015 года. Ее целями являлись: сокращение сроков вывода на рынок банковских продуктов, создание качественно новых условий для дальнейшей централизации и унификации операционных и бизнес-функций, сокращение расходов Сбербанка на ИТ.

Оценка Германа Грефа: Как только мы построили наш супер data-center, мы пришли к выводу, что мы абсолютно неконкурентоспособны

Результаты программы централизации

Единая ИТ-платформа

До реализации программы в каждом макрорегионе использовался свой набор основных банковских платформ от разных разработчиков, одних только биллинговых систем насчитывалось семь штук. В рамках «Централизация 2.0» в Сбербанке была создана централизованная ИТ-платформа: «зоопарк» автоматизированных систем территориальных банков заменили на ряд унифицированных систем.

В рамках проекта, в частности, были созданы следующие системы:

Автоматизированная система «Филиал-Сбербанк» (АС ФС). В ней работают более 80 тыс. пользователей во всех территориальных банках «Сбербанка».

Единая корпоративная система (еКС). На момент завершения программы в ней содержатся данные 2 млн счетов юридических лиц, 400 тыс. кредитных договоров клиентов-юрлиц, 250 кредитных договоров микробизнеса. В день в системе обрабатывается до 7 млн расчетных документов по счетам юридических лиц.

Единый кредитный портфель частных клиентов. В нем хранятся данные более 60 млн договоров из которых 15 млн договоров – действующие. С помощью системы проводится порядка 80 тыс. выдач по кредитам в день и 600 тыс. погашений по кредитам в день.

Единый центр обработки депозитов физических лиц (АС еЦОД). Содержит данные 630 млн счетов, из которых 425 млн счетов являются действующими. Через систему проводится порядка 290 млн операций по счетам ежедневно.

Единый платежный сервис (АС еПС) для осуществления биллинговых платежей. Взаимодействует с более чем 100 тыс. поставщиков различных услуг (коммунальные службы, детские сады, энергетические компании и др.), в отношении которых происходит около 6 млн платежей в день.

Единый кассовый центр (еКЦ), которым пользуются около 400 кассовых центров Сбербанка по всей стране.

Все системы базируются в едином ЦОДе «Южный порт» . Филиалы «Сбербанка» работают с ними через тонкий клиент.

Помимо централизации ИТ-инфраструктуры территориальных банков «Сбербанк» также стандартизировал и унифицировал бизнес-процессы.

Масштабы программы

Программу централизации в Сбербанке называют беспрецедентной по своему масштабу. По данным вице-президента, главного архитектора ИТ Сбербанка Андрея Хлызова , в ее рамках было осуществлено более 700 крупных внедрений.

Создание централизованной ИТ-платформы велось силами «Сбербанк-Технологии» , а в общей сложности в реализации программы были задействованы более 32 тыс. человек.

Что же касается финансирования, в одном из выпусков газеты для сотрудников «Сбербанк-Технологии» – СБТ Vision Андрей Хлызов сообщал, что бюджет программы составляет более одного миллиарда долларов.

Программа вышла в финал конкурса IPMA International Project Excellence Award 2015 в номинации «Mega-Sized Projects» (мега-крупные проекты), итоги которого будут подведены в конце сентября.

Андрей Хлызов подчеркивает, что при таких масштабах программа была выполнена в рекордные сроки: проект был завершен за четыре года, в то время как в среднем разработка и внедрение аналогичных программ в мире занимает 10-12 лет.

Эффекты от программы

В качестве одного из наиболее важных результатов централизации в Сбербанке называют ускорение вывода новых продуктов на рынок: если ранее их тираж в среднем занимал неделю, теперь во многих случаях - один день.

Говоря об экономическом эффекте «Централизации 2.0» в банке приводят данные, что чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) программы составил около 8 млрд руб. Его удалось достигнуть за счет оптимизации затрат при осуществлении основных бизнес-процессов и сокращения расходов на ИТ. При этом экономический эффект почти вдвое превысил запланированный: изначально в «Сбербанке» ожидали получить 4,6 млрд руб.

Важным результатом стало и сокращение времени технологического простоя ИТ-систем в Сбербанке. В ходе реализации программы была разработана технология онлайн-миграции данных без прерывания сервисов банка и гибким управлением нагрузкой на систему.

В результате централизации существенно повысилась и производительность ИТ-систем банка, отмечают в Сбербанке. Для горизонтального масштабирования обработки данных была внедрена технология Oracle RAC, которая позволила распределить обработку данных территориальных банков по нескольким узлам на базе трех high-end систем IBM Power 795 .

Сложности проекта

Перевод территориальных банков на единую платформу не был гладким. Одной из проблем по ходу реализации программы стала неготовность самого мегаЦОДа к «заливке» систем и ограниченность площадей. Об этом Андрей Хлызов рассказывал в корпоративном издании для сотрудников «Сбертеха» – СБТ Vision. Возникали и проблемы на программном уровне: например, при создании централизованной ИАСК (интегрированная автоматизированная система кредитования) физлиц на платформе Oracle.

Ошибка в ПО IBM 9 месяцев тормозила программу Сбербанка

В сентябре 2015 года Андрей Хлызов рассказал TAdviser, что при внедрении еКС (единой корпоративной системы) Сбербанка была выявлена серьезная ошибка в ОС IBM AIX , использовавшейся в проекте, из-за которой затормозились темпы реализации программы.

Внедрение еКС началось в 2011 году. В качестве вычислительной платформы для нее были выбраны новые мощные серверы IBM p795 . Данная модель сервера была выпущена в конце 2010 года и еще не была «обкатана» на проектах сопоставимого с проектом Сбербанка масштаба.

Ошибка в ПО дала о себе знать при увеличении нагрузки на машину в режиме SMT4 (SMT - simultaneous multithreading, SMT4 - 4-поточный SMT на ядро). Для еКС планировалось использовать три машины IBM p795. Сначала, в конце 2011 года, режим SMT4 был запущен только на одной из них, и при этом система нормально работала, рассказывает Хлызов. На тот момент к системе были подключены три банка - Западно-Уральский, Западно-Сибирский и Сибирский банки. Однако после того как к машине подключили еще один банк – Уральский, начались серьезные проблемы: система начала падать, и, как выяснилось – падать на уровне ОС.

«Фактически мы столкнулись с недокументированной ошибкой на уровне операционной системы AIX. Окончательно разрешили мы эту проблему только примерно через девять месяцев, - рассказывает главный архитектор ИТ Сбербанка.

По его словам, поскольку это была ядерная проблема ОС, решалась он совместно со специалистами IBM, американскими в том числе, а также со специалистами Oracle и Symantec, ПО которых также задействовано в системе, и специалистами банка. На фоне этого была даже создана специальная регламентированная под-организация внутри банка – CritSit (сокр. от critical situation) - на которую выносятся проблемы, связанные с внешними вендорами и которая разбирает их на уровне ведущих инженеров Сбербанка.

По словам Андрея Хлызова, в банке была уверенность, что проблему удастся победить, однако эта история притормозила темпы реализации программы централизации: «Мы убрали режим SMT4, и ситуация стабилизировалась, после чего в течение почти девяти месяцев мы в систему больше никого не добавляли».

После того как проблема на уровне ОС была решена и банк поставил все обновления, включая обновления Oracle, Symantec и прикладного ПО, режим SMT4 был снова включен и подключение банков к системе продолжилось, сказал Хлызов.