Использование информационно технологических инструментов совершенствования бизнес процессов. Улучшение, оптимизация, реинжиниринг или совершенствование бизнес процессов компании. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов

Вы узнаете:

• Какие факторы вызывают необходимость совершенствования процессов.
• Когда нужно вносить изменения.
• Какие методы и технологии совершенствования используют.

О том, когда требуется совершенствование бизнес-процессов организации и какие для этого существуют методы и технологии, читайте в этом материале.

Совершенствование бизнес-процессов компании

Бизнес-процесс представляет собой комплекс методов, направленных на производство товара или услуги. Они могут обслуживать как конкретный аспект деятельности предприятия, так и обеспечивать функционирование всех рабочих процессов.

Бизнес-процессы существуют на производстве по умолчанию, поскольку являются естественным явлением. Любой порядок действий, возникающий в процессе функционирования предприятия может быть квалифицирован как бизнес-процесс: снабжение, подбор сотрудников , производство товара, ведение документооборота. Любые бизнес-процессы периодически нуждаются в отладке и совершенствовании.

Причинами, побуждающими к усовершенствованию бизнес-процессов, могут являться:

• изменения в законах;
• изменения в организации и ее структуре;
• снижение или повышение потребительского спроса ;
• контроль качества товаров и услуг;
• проблемы в производственном процессе;
• требование снизить затраты или время производства;
• появление новых технологий и материалов.

Потребность в регулярном совершенствовании бизнес-процессов возникает рано или поздно во всех организациях, но определение приоритетных проблем и процессов для оптимизации зависит от многих факторов и является индивидуальным для каждой компании. Для этого требуется комплексный анализ и совместное решение руководства.

Самым эффективным подходом к выбору бизнес-процессов для усовершенствования является комплекс мер, включающий в себя:

• аудит существующих процессов;
• анализ современных подходов к решению определенных вопросов;
• использование базовых принципов улучшения процессов;
• поиск и применение инновационных подходов;
• выбор системы совершенствования бизнес-процессов.

Не все руководители уделяют внимание изучению текущих бизнес-процессов с целью их улучшения. Чаще всего изменения проводятся уже тогда, когда игнорировать их необходимость просто невозможно.

Предварительный анализ и принятие превентивных мер позволяет улучшить работу предприятия еще до того, как в этом возникнет острая необходимость.

Когда нужно совершенствовать бизнес-процессы организации

Лучше понять необходимость совершенствования бизнес-процесса поможет оценка определенных параметров в разных сферах.

Внутренние факторы

Оцените ваше производство на наличие проблем: достаточно ли высокое качество производимых товаров и услуг , можно ли снизить себестоимость, выполняются ли сроки и нормативы работ. Проанализируйте, можно ли ускорить, оптимизировать и улучшить каждый из этапов производственного процесса.

Далее обратите внимание на занятых в производстве сотрудников: довольны ли они условиями труда, имеют ли мотивацию для деятельности, можно ли увеличить их эффективность и вовлеченность в процесс. Достаточно ли четко проговариваются задачи, есть ли проблемы с дисциплиной и субординацией.

Проанализируйте организационную структуру предприятия. Выясните, нуждаются ли отдельные подразделения в реорганизации, существует ли необходимость в новых отделах и специалистах.

Внешние факторы

Проанализируйте произошедшие в последнее время изменения в законодательстве и правилах регулирования. Требуется ли ввести дополнительные этапы контроля, сменить качество сырья, усложнить или упросить существующие процессы оплаты и взаимодействия с клиентами.

Также проведите поиск технологических нововведений и изобретений, которые могут улучшить существующие процессы.

Взаимодействие с потребителями

Проведите опросы среди ваших потребителей и целевой аудитории : довольны ли клиенты вашим обслуживанием и товарами, изменился ли спрос на конкретные категории товаров и услуг. Возможно, пришло время скорректировать стратегию взаимодействия или найти новый подход. Особенно актуальным этот вопрос становится при расширении ассортимента, выходе на новый рынок, переключении на новый сегмент целевой аудитории и переходу в другую категорию: например, из масс-маркета в премиальный сектор.

Конкурентный анализ

Обратите внимание на конкурентов: есть ли пункты, по которым они значительно впереди вас, как им удается достичь более высоких показателей. Постоянно отслеживать ситуацию у конкурирующих организаций необходимо. Это позволяет ориентироваться в условиях рынка и обращать внимание на слабые места в собственной организации.

Ответы на эти вопросы позволят лучше понять происходящее на мировом рынке и внутри компании. Также это позволит выбрать правильные методы совершенствования бизнес-процессов компании.

Какие 8 бизнес-процессов нужно совершенствовать в вашей компании

На протяжении последних 2 лет проводилась диагностика 165 российских компаний, в общей сложности было изучено 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных были сделаны выводы о качестве управления: итак, 59 % процессов компаний – слабые, 36 % – неоптимальные и 5 % – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают.

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» вы узнаете о восьми процессах, которые назвали слабыми более 50 % компаний. Возможно, те же проблемы есть и в вашей компании, тогда читайте наш материал и приступайте к их совершенствованию.

Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Существует множество подходов к улучшению бизнес-процессов. Среди них можно выделить:

• метод экспресс-анализа решения;
• бенчмаркинг;
• реорганизацию процесса;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Экспресс-анализ решения

Этот метод также называется FAST и основывается на концентрации внимания на определенном процессе. Собирается группа специалистов, призванных найти решение для конкретной задачи и в сжатые сроки (обычно это 1-2 дня) усиленно занимается его поиском. Результат обычно тестируется в течение необходимого короткого периода и может быть отклонен или одобрен руководителем.

Суть этой методики заключается в применении таких приемов как мозговой штурм и коллективное обсуждение. Идеи генерируются в большом количестве, после чего оцениваются на предмет пригодности и критикуются. Чаще всего этот подход применяют чтобы сократить сроки производства или существующие расходы.

Преимуществом метода FAST является то, что решение принимается быстро, расходы ресурсов минимальны, а разработанные, но не одобренные руководством решения можно впоследствии протестировать на других процессах или использовать в качестве запасного варианта. К минусам можно отнести выборочность исследований: все внимание сосредоточено на одном процессе – в итоге не оценивается его взаимосвязь в системе и отношение к другим бизнес-процессам. Это может привести к неверному пониманию проблемы, игнорированию важных факторов и ухудшению работы других отделов, связанных с остальными производственными процессами.

Бенчмаркинг

Этот процесс представляет собой сравнение реальных показателей с идеальными, которые служат своего рода эталоном. При бенчмаркинге бизнес-процессов за основу берутся те же самые или схожие процессы в своей или другой организации, где их обеспечение находится на более высоком уровне. Главная цель: выяснить, почему именно данные процессы протекают эффективнее и определить пути улучшения для собственных аналогичных процессов.

К плюсам этого метода относятся невысокие затраты и расход ресурсов, в том числе времени. А к недостаткам – возможность копирования не только улучшений, но и ошибок, возникающих в связи с применением данного подхода к работе над проектом.

Реорганизация процесса

При данном подходе все внимание также уделяется одному процессу, на котором концентрируются все усилия. Реорганизацию применяют обычно в том случае, когда все и так хорошо работает, но требуется внести коррективы в связи с изменениями в законодательстве или ростом/снижением потребительского спроса. Этот метод имеет широкое применение и подходит для большинства процессов, задействованных на производстве.

Часто реорганизацию проводят одновременно с процессом бенчмаркинга, анализируя эталонный результат с тем, что планируется получить на текущем производстве. Задача в данном случае состоит в том, чтобы получить более-менее близкий к идеалу процесс и избежать главных ошибок.

Плюсы данного метода заключаются в том, что не происходит радикальных изменений, в то время как производительность и эффективность могут значительно улучшиться. Тот же факт одновременно может служить и минусом – ведь иногда компании требуются значительно более радикальные перемены, чем кажется на первый взгляд.

Инжиниринг

Этот метод скорее подходит не для улучшения процессов, а для создания новых или для взгляда на существующую ситуацию под другим углом. Само название отсылает к проектированию и изобретательской деятельности, которое теоретически может относиться к улучшению и совершенствованию бизнеса. В то же время инжиниринг можно оценивать как изменение точки зрения на определенные процессы, действующие в организации.

Чаще всего инжиниринг процессов задействуется там, где возникает потребность в новом, радикальном и ранее не изученном. Например, в компании изобрели технологию виртуальной примерочной и теперь нужно придумать, как именно ее применять для повышения эффективности продаж. Ранее эта технология вообще не использовалась, а теперь для ее обеспечения нужно выделить ресурсы, продумать стратегию и нанять или выделить специалистов.

Как можно заметить, инжиниринг процессов имеет место в сочетании с нововведениями, причем не только технологическими. Например, если вдруг начнет действовать новый закон, требующий дополнительной проверки качества новым классом специалистов, потребуется придумать и организовать возможности для такой проверки.

Инжиниринг процессов необходимо проводить с привлечением высококлассных специалистов, чтобы обеспечить эффективность результата, поскольку процесс чаще всего производится с нуля. Кроме того, можно использовать другие технологии, перечисленные выше, для облегчения труда и повышения шансов на успех.

Инжиниринг процессов – очень затратное по всем ресурсам мероприятие, однако в перспективе оно может принести значительную пользу.

Реинжиниринг

Это определение, возникшее в начале девяностых в Америке, подразумевает радикальные перемены и перестройку существующих процессов. Это всегда довольно новаторский, революционный подход, который отличается от простой реорганизации более углубленным вмешательством в суть процесса. Например, переход с ручного труда на автоматизированный и наоборот.

Реинжиниринг подразумевает глубокое изучение вопроса, выяснение и переосмысление основ производственных процессов компании . Требуется четкое осознание, почему именно такой способ использовался раньше и по каким причинам сегодня он утратил актуальность.

Побуждение к изменениям может быть не только внутренним, но и внешним. Введение санкций вынудило производителей перестраивать работу так, чтобы максимально использовать местное сырье и значительно снизить количество иностранной продукции. Это потребовало глобального переосмысления и поиска новых путей и возможностей для развития.

Реинжиниринг – самый радикальный из всех перечисленных способов и подразумевает сохранение основных процессов с полным их переосмыслением.

Вывод

Бизнес-процессы – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, однако они имеют тенденцию со временем устаревать или утрачивать эффективность. Избежать возникающих при этом проблем поможет совершенствование бизнес процессов на предприятии, которое можно осуществлять с помощью различных методов и технологий: от безболезненного внесения коррективов до радикальных перемен, вносящих новый ритм и перестраивающих предприятие почти полностью.

Многие не уделяют этому должное внимание, совершая изменения лишь в случае крайней необходимости, и теряют при этом шансы на повышение эффективности и избавление от несовершенных и отживших свое технологий и подходов. Своевременное совершенствование управления бизнес-процессами позволяет избежать ошибок и быть на голову впереди своих конкурентов.

Коллектив авторов Harvard Business School Press Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

• Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
• Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
• Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
• Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Формальные методики и стандарты

Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».

Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов

Название	Описание
Шесть сигм (Six Sigma)	Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)	Стратегия менеджмента, цель которой - внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей.
ISO 9000	Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги - скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)	Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации».

С чего начинается улучшение бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.

Что бы вы сделали?

Pedal Power: неутешительные итоги

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.
6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

• Выявить признаки проблемы
• Выбрать процесс, который необходимо улучшить
• Определить масштабы, цели и график изменений
• Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
• Грамотно поставить задачу команде

Выявляем признаки проблемы

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

• Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
• Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
• Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
• Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
• Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
• Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.

Выбираем процесс, который необходимо улучшить

Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо

Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.

Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».

Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы

• Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
• Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
• Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
• Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
• Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Определяем масштабы, цели и график изменений

Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:

• Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
• Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
• Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
• Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
• Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
• Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.

Ставим задачу команде

Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?

При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО "Нижнекамскшина"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

бизнес информационный управление качество

Введение

В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов - различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.

Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;

Определить понятие информационных ресурсов и их структуру;

Раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;

Провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов;

Дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина";

Объектом исследования выступает ОАО "Нижнекамскшина".

Предметом - процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.

Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО "Нижнекамскшина".

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина". В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Бизнес - это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада .

Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии .

Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.

В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:

Оценки и управлению рисками;

Конкурентоспособности;

Создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);

Качества непосредственно товара;

Интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром .

Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему - обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.

Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management - тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании .

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement) , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу "Точно в срок" (JIT - just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым .

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие :

Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;

Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.

Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.

Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:

1. Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?

2. Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?

3. В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?

4. Что такое "тотальное управление качеством" и почему необходимо внедрять эту систему?

5. Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?

Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.

В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ - процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что "создать систему управления" - значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче .

В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.

Как показывает практика: в России - совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему - гораздо легче сказать - давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате - несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.

Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

Определиться с организационной штатной структурой;

Разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);

Произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);

Разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;

На основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.

Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного - перевести их все на язык системы.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о "инжиниринге" бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые - чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к "адаптированности" своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу .

Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:

1) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, "подозреваемых" в дублировании;

2) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;

3) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;

4) выявить наличие дублирования и его причины;

5) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.

Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок "Бизнес-процесс" определяет содержание блока "Работы и структуры", связанного с блоком "Системы управления и оценок", который, в свою очередь, определяет работу блока "Убеждения и ценности", влияющего на блок "Бизнес-процесс".

Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов

Суть представленного взаимодействия является очевидной: "Бизнес-процесс" определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; "Работы и структуры" характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). "Системы управления и оценок" определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а "Убеждения и ценности" способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое .

Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.

В последние годы многие компании стоят на перепутье - следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить "старую" систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК - неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы .

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких "потребителей", имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами .

Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

1. Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

2. Установить приоритеты: "нужно иметь" и "хорошо бы иметь".

3. Определить область применения СМБП .

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.

При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК .

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП - как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель - не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:

1. Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

2. Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

3. Подготовить перспективные планы .

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации .

Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам .

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе - за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:

Сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;

Бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;

Схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;

Структура организации: подразделения и ответственность;

Модель требований: цели, требования и политика .

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.

Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП .

Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.

Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует .

После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании .

Основные достоинства СМБП:

Доступность построения - использование схематических процессов;

Доступность применения - использование современных информационных технологий;

Низкая стоимость обучения пользователей - информация распространяется по корпоративной информационной сети;

Ориентация на бизнес-процессы;

Аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

Улучшение бизнес-процессов;

Улучшение менеджмента цепи поставок;

Интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management - EFQM).

Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ - сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:

1. 83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;

2. 66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;

3. 72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) .

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management -- TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта .

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств -- лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями -- разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания -- это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия -- от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес - процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга -- "один процесс -- одно подразделение -- один бюджет -- один владелец процесса" .

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес - системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) -- РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. .

Главной особенностью бизнес - процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес - процессов проектно-ориентированной компании.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя "Личный рейтинг сотрудника". Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:

1. от его реальной утилизации (например, за год);

2. от его потенциала: знаний и опыта их реализации .

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 -- мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности -- это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1. из определения требований потребителей к ИС или ПО;

2. отображения требований на функциональность ИС или ПО;

3. разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

4. поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

5. технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик .

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная -- где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура -- это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того -- в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача -- ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес - процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1. интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;

2. сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

3. повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

4. повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

5. высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации "плотной" работы с ним;

6. быстрая потеря актуальности их результатов;

7. высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются "на лету";

8. высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

9. критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний .

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance -- QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно -- это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта . В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ - продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как "вмешательство во внутреннюю кухню" и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества

	Действие	Этап проекта
Более достоверный анализ хода реализации проекта	Как можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задач	Планирование
Создание мотивации персонала на повышение качества проекта	Связать размер бонуса с показателем качества выполненного проекта
Полнота анализа необходимости конкретных требований к системе	Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителя	Диагностика
Обеспечение качества проектной документации	Организация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документов	Проектирование
	Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложений	Разработка
Обеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИС	Подробное документирование программного кода бизнес- приложения	Разработка
Уменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИС	Увеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИС	Тестирование
Уменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИС	Обучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейса	Внедрение
	Анализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИС	Диагностика
Создание методологии выполнения проектов	Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнением	Внепроектная организационная задача

Таким образом, интерес к управлению проектами -- признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов

ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина" - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний "Нижнекамскшина" занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина", учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан "О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества" от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)".

Подобные документы

Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.

курсовая работа , добавлен 29.05.2014


Основные типы компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Категории и показатели оценки эффективности бизнес-процессов, их проектирование с помощью информационных технологий. Реализация реинжиниринга деятельности банка.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Сущность и виды бизнес-процессов современного предприятия, цели и особенности организации их анализа, методика проведения, управление. Оценка экономической эффективности использования ресурсов бизнес-процессов, факторы внешней и внутренней среды.

реферат , добавлен 20.05.2014


Процесс внедрения различных информационных систем на предприятии. Автоматизация бизнес-процессов в документообороте. Показатели автоматизации предприятия. Непрерывность движения документа. Применение информационной системы электронного документооборота.

реферат , добавлен 26.06.2012


Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 09.04.2014


Сущность и характеристика информатизации в системе управления. Технология применения информационных ресурсов и систем в деятельности коммерческих и государственных учреждений культурно-спортивного профиля на примере СК "GEOsport" и Дома Культуры "Водник".

курсовая работа , добавлен 16.01.2016


Теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия. Основные принципы успешного предпринимательства. Моделирование системы менеджмента качества по стандарту IDEF0. Оценка жизненного цикла продукции.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Производственно-экономическая характеристика предприятия ООО "Фабрика дышащих окон". Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Определение показателей текучести кадров. Анализ системы управления поведением трудовых ресурсов на предприятии.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016


Проблемы автоматизации документооборота, бухгалтерского учета и других формализованных процессов управления производством. Современное состояние информационных технологий в России, методы внедрения IT как инструмента управления экономикой предприятия.

курсовая работа , добавлен 02.08.2015


Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг процесса;

с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;

д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;

е) реинжиниринг -- (радикальное переосмысление и перепроектирования бизнес-процессов в целях скачкообразного повышения

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000

Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в одноименной работе, опубликованной в 1957 году.

Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов, представляет собой единый процесс обеспечения качества, выполняемый повсеместно всем персоналом фирмы. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые в 1950-е годы создали основы японской системы качества. Широко известен цикл Шухарта-Деминга PDCA, используемый в системах качества, цепная реакция Деминга указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.

Постулаты Эдварда У. Деминга до настоящего времени используются в процессе реализации управления качеством:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества.

2. Принять новую философию .

3. Прекратить зависимость от инспекции .

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.

5. Постоянно улучшать систему. .

6. Обучать на рабочем месте. .

7. Учредить руководство .

8. Искоренить страх ..

9. Устранить барьеры.

10. Избегать пустых лозунгов.

11. Исключить количественные оценки при управлении работой.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к фирме.

13. Поощрять образование и самосовершенствование .

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы

Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) оформилась в начале 1990 годов. Она концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и использования ресурсов.

Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».

TQM это не теория или методика, а совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством и постоянного его совершенствования.

Из философии TQM следует, что качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продуктов (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), и обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Оценка эффективности и непрерывное совершенствование должно осуществляться не только конечных результатов, но и взаимосвязанных процессов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда.

На рис. 7.4 представлена взаимосвязь составляющих TQM.

УДК 338.24

Л.А. Милехина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрены процессная модель управления промышленным предприятием и основные тенденции развития бизнес-процессов в современных условиях динамично меняющейся внешней среды. Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости. Данный процесс расширяет возможности произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов.

Бизнес-процесс, процессная модель, управление, эффективность.

L.A. Milekhina BUSINESS PROCESSES ELABORATION

The article deals with the process model management of an industrial enterprise. It also shows the main trends of business process development under the modern conditions of dynamic environmental changes. Elaboration of business processes at industrial enterprises allows to form a whole block of strategic advantages and to provide a higher level of competitive stability. This process enlarges the possibilities of accomplishing prompt corrective and anticipative actions for negative factors elimination.

Business processes, process model, management, efficiency.

Эффективное управление производственным объектом традиционно рассматривается как процесс, основанный на применении современных управленческих технологий и более совершенных форм его организации. Анализ теоретических и практических материалов зарубежных и отечественных ученых по проблемам формирования адекватной и адаптированной системы менеджмента на промышленных предприятиях показывает, что решение данной проблемы наиболее часто связывают с развитием и совершенствованием бизнес-процессов.

Теория бизнес-процессов впервые появилась приблизительно два десятилетия назад с появлением книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе». В своей книге авторы определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» . В настоящее время

реструктуризация бизнеса на основе бизнес-процессов взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Считается, что даже частичное усовершенствование бизнес-процессов организации приносит эффект в виде роста производства на 10-20%,

фундаментальное же переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов для достижений коренных улучшений по основным показателям деятельности предполагает кардинальное повышение эффективности в десятки раз.

Однако в экономической науке взгляд на бизнес-процессы неоднозначен. М. Портер и В. Миллар считают, что бизнес-процессы - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса . Автору импонирует точка зрения В. Деминга, который описывает бизнес-процессы как любые виды деятельности в работе организации .

Управленческая деятельность на уровне управления промышленным предприятием на основе процессного подхода представляет собой непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления. Однако необходимо отметить, что выполнение отдельных работ и функций управления также рассматривается в виде процесса, т.е. общий процесс является совокупностью взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.д. в соответствующие выходы, результаты. Управление в целом - вот основополагающее значение и сущность процессного подхода.

Описание бизнес-процессов на предприятии может быть различным, но его основой является прослеживание четкой структуры всех взаимосвязей участников процессов производственной деятельности. Например, на промышленном предприятии в их состав следует включать: маркетинговые исследования, поиск и изучение рынков, анализ конкурентов, мониторинг потребностей, исследование и проектирование новых видов продукции и услуг, выбор и мониторинг поставщиков, постановка продукции на производство, управление качеством, маркетинговые мероприятия на стадии товарооборота продукции и услуг, работы по сбыту и распределению продукции (в том числе допродажное и сервисное обслуживание, выбор и мониторинг посредников), работы по транспортировке, хранению и монтажу продукции, эксплуатационный мониторинг, развитие предприятия. Все они могут подразделяться на субпроцессы. При этом каждый бизнес-процесс должен иметь начало - вход, последовательно выполняемые потоки состояний и работ, конец - выход.

Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости:

1. Система управления на основе бизнес-процессов позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды.

2. Управление становится более четким, т.к. появляется возможность оценивать эффективность на каждом этапе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Позволяет использовать процессный подход с соответствии в требованиями ИСО

Все вышеперечисленное доказывает, что процессный подход приводит к синергетическому эффекту, в результате которого совершенствование одного из бизнес-процессов ведет к улучшению других.

В условиях стремительного роста напряженности и нестабильности внешней среды многообразие процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации процессов управления промышленным предприятием к изменениям и переориентации на потребности рынка, что в свою очередь требует необходимости систематического совершенствования управления. Совершенствование управления в первую очередь должно быть направлено на оптимизацию организационной структуры предприятия. Анализ экономических источников позволяет сделать вывод, что большинство

предприятий России основывают свою работу на функциональном принципе и бюрократическом иерархическом построении, что не соответствует реалиям времени. Переход организации к процессному способу формирования структур управления ведет к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности предприятия, к созданию более оптимальной системы управления, повышению ее гибкости. Процессноориентированная модель управления (т.е. модель управления, ориентированная на бизнес-процессы) требует выделения бизнес-процессов на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца процесса» (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) .

Одной из основных задач системы управления является формирование организационной структуры управления или ее приспособление к определенным условиям и задачам, исходя из размеров предприятия, ее целей, технологии, персонала и т.д. Ключевыми моментами любых организационных систем являются процессы. Значительная часть исследователей считает, что: «Если предприятие успешно

осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае - базовое средство в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель. При этом вопросы совершенствования бизнес-процессов предприятия являются ключевыми» .

По мнению автора, совершенствование бизнес-процессов является необходимым условием эффективного управления в условиях динамично меняющейся внешней среды, т.к. данный процесс позволит произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов, позволит сглаживать или демпфировать циклические колебания внешней среды. Именно руководство предприятия, начальники отделов, служб должны, в первую очередь, учитывать изменения инновационной среды, соотнесение качества продукции с основными конкурентами, наличие фаз роста или спада в отрасли, а также явлений неравновесности в целом в экономике. Управление процессами в условиях изменчивой рыночной среды требует от владельцев и собственников процессов своевременно выявлять слаборазвитые процессы и производить их корректировку путем дробления больших процессов на более мелкие или, наоборот, объединяя несколько небольших процессов в один крупный, собственник процесса имеет возможность гибко реагировать на требования времени и разрабатывать новые адаптируемые процессы, заменяя при необходимости старые, не удовлетворяющие потребностям конечного потребителя и не обеспечивающих достижения результативности.

В настоящее время некоторые экономисты и ученые основными тенденциями в области развития организационных структур управления считают массовый переход к органическим структурам, придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей, ориентацию на работу в командах и целевых группах вместо постоянных отделов, организацию и автономизацию разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. При этом одной из ключевых функций управления становится стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон предприятия и выработку на их основе управленческих решений, способных объединить усилия всего трудового коллектива для достижения миссии и целей предприятия. На основе миссии, стратегии развития и долгосрочных целей можно определить необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.

Бизнес-процессы в современных промышленных организациях являются центральным элементом построения архитектуры предприятия. Процессная модель управления организацией обладает рядом преимуществ:

1) позволяет связывать воедино деятельность всех структурных элементов, пронизывая все подразделения хозяйственного объекта, что обеспечивает интегрированность предприятия и быстрое реагирование при совершенствовании деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных частей организации;

2) процессный подход способствует переходу системы управления на управление сквозными бизнес-процессами и предлагает различные маршруты их исполнения;

3) прозрачность и открытость процесса достигается возможностью измерения каждой созданной ценности (например, стоимостью процесса, степенью удовлетворенности потребителя и т.д.).

Майк Робсон и Филип Уллах, считающие, что управление на основе построения бизнес-процессов есть одна из новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ, отмечают: «Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся» .

Промышленные предприятия, производящие различные товары и услуги, рассматриваются как производственные системы, которые потребляют ресурсы из внешней среды, преобразуют их и на выходе получают продукт. Вся производственная цепочка состоит из набора процессов, которые постоянно модернизируются и совершенствуются для повышения качества конечных результатов деятельности. Чаще всего изменяются следующие бизнес-процессы: система управления качеством, система управления кадровыми ресурсами, система управления финансовыми ресурсами, система управления информационными ресурсами, система управления безопасностью, система управления новыми проектами, система управления защитой окружающей среды и система управления ценными бумагами.

Процессный подход в управлении требует развития информационной системы предприятия, что позволит более тесно скоординировать деятельность функциональных частей и быстрее реагировать на происходящие изменения, организовывать бизнес-процессы более эффективно, с более выраженной ориентацией на клиентов. Электронный документооборот позволяет накапливать информацию, составляя и наполняя сетевые базы данных. В условиях постоянных внешних и внутренних воздействий главная задача - это обеспечение взаимосвязи между существующими информационными потоками, организация работы всех подразделений хозяйствующего объекта в одном «информационном пространстве». Например, использование общей базы данных отделом главного конструктора и главного технолога предприятия упрощает и ускоряет процесс подготовки производства. Современная система управления с применением адекватных технических и программных решений внедрена на многих промышленных предприятиях Саратовской области. Так, за последние годы заводской локальной сетью были связаны все подразделения Саратовского подшипникового завода, что позволяет совершенствовать существующую систему управления предприятием за счет приближения к управлению на основе фактов, т.е. за счет лучшего информационного обеспечения. Именно с этой целью крупные предприятия внедряют процессные методы управления и соответствующие компьютерные технологии, например БРЯ-систему.

Компьютерные технологии обеспечивают каждому пользователю режим оперативного доступа к необходимой информации, минуя посредников, что, безусловно, повышает качество работы.

Внедряя передовые информационные технологии, предприятие получает мощный современный инструмент, позволяющий наиболее эффективно решать сложные задачи в условиях неравновесности, что в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности и укреплению устойчивости предприятия на рынке. Положительным примером может служить усовершенствование процесса управления охраной окружающей среды (УООС) на ОАО «СПЗ» за счет компьютеризации некоторых субпроцессов, в результате которого улучшились такие показатели как снижение выплат за отходы, за выбросы, за сброс недостаточно очищенной воды и социально значимые показатели в виде снижения негативного воздействия на окружающую среду в процессе деятельности предприятия.

Изменяющаяся не линейно, а скачкообразно, внешняя среда любой организации требует постоянного приспособления управления для решения все более сложных проблем в целях эффективной деятельности, которая определяется, в первую очередь, рациональностью организационной структуры, т.к. «...не секрет, что именно

организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией» .

Грамотно построенная организационная структура с помощью бизнес-процессного подхода позволяет реализовать выбранную стратегию развития, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность предприятия, путем снижения рисков.

Требование к качественному исполнению бизнес-процессов заложено и в требованиях Международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно этим требованиям, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью управляют как процессами. При этом под процессным подходом понимается применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, что обеспечивает непрерывность управления в рамках всей системы и между отдельными процессами, при их комбинации и взаимодействии. Комплекс названных выше международных стандартов аккумулирует мировой опыт многочисленных наиболее успешных компаний различных отраслей. Особенностью стандарта 180 является то, что, в первую очередь, предъявляются требования к системе управления предприятием, которая и обязана обеспечить высокий уровень качества продукции.

Построение системы управления бизнес-процессами основано на 8 принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя;

Лидерство руководства;

Вовлечение персонала;

Процессный подход;

Системный подход;

Постоянное улучшение;

Принятие решений, основанных на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Следование данным принципам позволит промышленным предприятиям создать систему эффективного процессного управления и обеспечить экономический и социальный эффект.

Управление качеством на многих предприятиях в различных странах является приоритетным среди других направлений управленческой деятельности, важнейшей составляющей конкурентоспособности и повышения эффективности организации.

Реализация на хозяйственном объекте тотального управления качеством возможна только при эффективном управлении на основе выполнения двух взаимосвязанных требований:

Управленческая деятельность должна удовлетворять интересам и потребностям предприятия, что возможно при эффективном использовании всех имеющихся на предприятии ресурсов и, в первую очередь, человеческих;

Удовлетворение потребителей продукции по всем параметрам.

Эти требования реализуются при исполнении бизнес-процессов, когда каждый работающий воспринимает себя как изготовителя продукции, а исполнителя следующей операции технологического процесса - как его потребителя. Согласно системе менеджмента качества, в основе каждого процесса лежит цикл РБСЛ: планирование процесса ^ выполнение процесса ^ анализ показателей процесса ^ корректировка процесса.

Стоит также отметить, что любая организация имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано и утверждено в качестве стандарта. Исполнение процессов также описывается в виде текста, таблиц, графиков и т.д. Рассмотрим, например, один из существующих управленческих бизнес-процессов на ОАО «Саратовский подшипниковый завод» - управление общими делами предприятия (УОД).

Структура отдела УОД ОАО «СПЗ»

В документально изложенном положении описаны основные функции данного отдела, к которым относятся: деятельность по делопроизводству, деятельность по хозяйственному обслуживанию и озеленению, деятельность по связям с общественностью, деятельность по художественно-оформительским работам, а также выделены основные задачи, организация и выполнения работ, их контроль и корректировка, вопросы взаимодействия с другими подразделениями предприятия, описаны права УОД и персональная ответственность.

Итак, результаты нашего исследования доказывают, что промышленные организации, согласно общей логике развития, эволюционируют, постоянно развиваются в целях улучшения своей деятельности и повышения устойчивости в условиях непредсказуемости трансформации внешней среды. Успешное функционирование хозяйствующего объекта складывается на основе реализации и качественного исполнения всех составляющих систему бизнес-процессов, индивидуальная эффективность которых должна оцениваться через конкретный вклад в достижение целей всей организации. Таким образом, результативность предприятия достигается коллективным эффектом, т.к. отдельные процессы могут различаться по своей эффективности. В современной обстановке резкого усиления конкуренции управление промышленной структурой призвано осуществлять адекватные меры, позволяющие получать наибольшую отдачу.

ЛИТЕРАТУРА

1. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи / О.В. Братимов, Ю.М. Горский, М.Г. Делягин, А. А. Коваленко. М.: Инфра-М, 2000. 344 с.

2. Буч О.В. Процессный подход к управлению предприятием: аутсорсинг бизнес-процессов / О.В. Буч // Вестник МГТУ. 2008. Т. 11. № 2. С. 264-267.

3. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов. М.: Эксмо, 2007. 352 с.

4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 221 с.

5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. 332с.

6. Deming W.E. Quality, productivity and competitive position / W.E. Deming. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. 373 p.

7. Porter M.E. How Information Gives You Competitive Advantage / M.E. Porter, V.E. Millar // Harvard Business Review. 1985. № 85. (July-August). Р. 149-160.

Милехина Людмила Александровна - Milekhina Liudmila Alexandrovna -

аспирант кафедры «Менеджмент» Post-graduate Student of the Department

Саратовского государственного of «Management» of Saratov State University