Должностная лестница. Карьерная лестница – какие ступени надо преодолеть? Как обойти соперников по карьерной лестнице

Глава 2. СЛУЖЕБНАЯ ЛЕСТНИЦА

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе Очередная группа исследователей{96} попыталась выяснить, как позиция связана с бизнес-статусом. Испытуемым показывали схему, изображающую организационную структуру вымышленной фирмы. Схема состояла из двух частей: в

Как сделать карьеру? Для этого нужно только решить и следовать своему решению. Советы старой подковерной крысы помогут Вам. Служебный рост, должностное продвижение, как его достичь - короткая, четкая инструкция. (10+)

Делаем карьеру - инструкция. Как продвинуться по службе. Должностной рост

Нужна ли Вам карьера?

Действительно ли Вы хотите делать карьеру? Зачем Вы хотите занять более высокий пост, должность? Что даст Вам продвижение по служебной лестнице, должностной иерархии?

Очень важны Ваши ответы на эти вопросы. Сделать карьеру довольно просто в смысле того, что это не требует ни особых талантов, ни особых черт характера, ни каких-то специальных начальных данных. Сделать карьеру очень сложно потому, что этому придется посвятить всю жизнь, подчинив этой цели все остальное.

Зачем Вам нужен служебный рост? Заработать состояние можно другими другими способами. Об этом отдельная статья "Как заработать состояние? ". Самореализоваться тоже можно на другом поприще. Действительно ли карьера Вам нужна?

Однако, прежде чем принять окончательное решение, будете ли Вы подниматься по служебной лестнице, внимательно взвесьте все за и против. Приняв решение, следуйте ему. Иначе будет очень жалко сил, потраченных на незаконченное дело. Делайте карьеру постоянно, каждый рабочий день. Не следует два дня поделать карьеру, потом на неделю забить, потом опять вспомнить и заняться карьерой. От таких действий не будет проку, только зря потраченные усилия.

Правила карьериста

Приведу несколько правил успешного карьериста, которыми сам активно пользовался с неизменно превосходным результатом, и которыми с успехом пользуются мои клиенты. Ничего особенного в этих правилах нет, но им надо следовать, чтобы продвигаться по службе.

Составьте карьерный план и следуйте ему

Единственный способ сделать большой проект (а карьера - большой долгий проект) - составить подробный план с мелкими шагами и выполнить его. Составим карьерный план с целями и сроками. Будем стремиться его выполнять. Что делать, если Ваш карьерный план не совпадает с планами работодателя, читайте ниже.

Ловите рыбу там, где она есть

Выбор правильного места работы - самый важный шаг в карьере.

Есть масса компаний, в которых корпоративная культура не способствует карьере. Все места заняты, все начальники всех уровней держатся за свое кресло, боятся нового, всякого развития. Стабильность возведена в главную ценность. Такие компании нередко вполне нормально функционируют, платят достойную зарплату, но Вам они не подойдут. Если Ваша цель - карьера, немедленно и без сожаления ищите другую работу. Для карьериста тут не место.

Кстати, когда я пишу "ищите другую работу", это означает, что Вам дается два месяца на переход, а не два года на неспешное хождение по собеседованиям. В карьере, как и во многом другом, очень важно научиться достигать поставленных целей в заданные сроки.

Другой вариант - компания динамически развивается, но категорически недооценивает свои кадры. На все руководящие посты привлекают людей со стороны. Свои сотрудники практически никогда не получают продвижения. В такой компании можно поработать для опыта, в нее хорошо прийти со стороны на руководящий пост, поработать там, сделать проект, уйти на повышение в другую компанию. Решите для себя, зачем и сколько времени Вы будете работать в такой компании. Проработайте ровно столько, сколько решили, и ни днем больше.

Есть масса компаний и организаций, где карьерные амбиции сотрудников приветствуются и поощряются. Идите работать туда, там можно быстро сделать карьеру.

Стройте сеть контактов

Работа операциониста плоха для начала карьеры не только тем, что на ней очень сложно себя проявить, но легко испортить свою репутацию, но и тем, что она совсем не способствует развитию сети контактов. Такая работа нам не подходит.

Нам нужна работа, которая не мешает, а еще лучше, непосредственно требует строить сеть контактов, знакомиться с людьми, обсуждать профессиональную тематику. Развитию сети профессиональных контактов способствует участие в профессиональных сообществах, конференциях, семинарах, инфраструктурных и коммерческих проектах, в которые вовлечено много людей. Сколько у Вас в записной книжке телефонов коллег, с которыми Вы можете обсудить профессиональные вопросы? Должно быть, для начала, более 150.

Будьте публичным человеком в своем профессиональном сообществе, выступайте с инициативами, предложениями, участвуйте в подготовке молодых специалистов. Сформируйте для себя у максимального количества людей репутацию человека, который решает, а не создает проблемы. Тогда Вам будут постоянно предлагать участие в различных проектах и интересные должности. Кстати, подготовка молодых специалистов - отличный способ развития сети контактов. Ведь эти специалисты не всегда будут молодыми, кто-то из них уже через пару лет займет ключевые посты, а Вы в их глазах будете гуру. Вас обязательно позовут, если появится серьезный проект. А остальные, кто не выдвинется, будут Вашим кадровым резервом. Вы, придя на хороший проект, сможете привлечь лучших своих учеников, которые еще не успели достаточно продвинуться и ждут своего шанса.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи. сообщений.

"Зачем Вам нужен служебный рост? Заработать состояние гораздо проще и приятнее другими способами. Спросите меня, какими." Разъясните пожалуйста, что вы имеете ввиду. Меня очень интересует этот вопрос Спасибо

Источник: "The Middle Class"

Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство – возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент. Об основных принципах применения грейдинга рассказывает Наталья Опарина, генеральный директор ЗАО «ТМ Персонал».

В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Обратим особое внимание на то, что оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.

После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.

Однако на этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

И лишьс учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов.

Принципы грейдинга с успехом могут применяться и в системе премирования, а также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.

Которые мешают карьерному росту. Но также необходимо выполнять и конкретные шаги для быстрого продвижения на работе. Что-то вы уже знаете и делаете, а что-то будет в новинку. В этой статье - простые советы, которые помогут вам подняться по карьерной лестнице. Если эти шаги не предпринимать, то путь наверх может затянуться.

1. Умейте слушать людей

Старайтесь как можно меньше участвовать в бесполезных разговорах и не будьте их инициатором, но больше участвуйте в конструктивных беседах. Слушайте, что вам говорит собеседник. Поверьте, когда вы молчите и обдумываете сказанное, то выглядите умнее.

Надо уметь слушать внимательно, стараться делать это объективно и понимать, что ваш собеседник хочет до вас донести и почему. Научитесь говорить тогда, когда это действительно необходимо. А в момент разговора слушайте так, будто вам рассказывают занимательную историю.

2. Проявляйте участие

Если у вашего коллеги возникает какая-то непреодолимая сложность, помогите ему справиться с ней и иногда сами предлагайте свою помощь. А если не знаете, как решить задачу, помогите сотруднику найти ресурсы, которые помогут в решении, не варитесь в собственном соку. Так вы будете добиваться расположения к себе других людей, а также бесплатно получать бесценный опыт.

Также это относится и к неофициальным корпоративным делам: праздникам, дням рождения, несчастьям коллег. Участвуйте, помогайте с организацией, заинтересовывайте людей. Будьте неформальным лидером, но не увлекайтесь - бывают случаи, когда работники становятся хорошими «общественниками», но не более.

3. Читайте развивающие книги

Эксперт может позволить себе быть каким угодно (вспоминаем доктора Хауса), но руководитель должен быть лучшим среди равных, открытым человеком, который сможет выслушать и понять подчинённого, сказать вовремя «нет», уметь работать в режиме многозадачности и из различных ситуаций.

Также хорошим подспорьем будет посещение тренингов по развитию своих руководящих навыков, особенно хороши тренинги с практической программой. Надо посещать как минимум 2–3 тренинга в год, и не ждите, пока их вам начнут предлагать.

4. Признавайте свои ошибки

Самые нужные знания и опыт мы получаем, к сожалению, через собственные ошибки. Когда мы работаем, то каждая неудача кажется нам концом нашей блестящей карьеры. На самом деле это ценные уроки, которые в дальнейшем заставляют нас внимательно относиться к принимаемым решениям и поставленным задачам.

Многим людям и в обычной жизни не помешало бы этим заняться: умерьте собственную гордыню и важность, признайте свои ошибки, поймите их, проанализируйте и впредь не повторяйте.

Стараясь оградить себя от принятия решений и ответственности, работники зачастую не предпринимают никаких действий или выполняют работу не в полном объёме. Но есть хороший психологический приём: «Я имею право на ошибку, даже великие ошибались, что говорить обо мне». Не бойтесь ошибаться, бойтесь повторять свои ошибки. Действуйте!

Никогда не скрывайте собственные ошибки на работе, даже если знаете, что за оплошностью последует наказание. Тайное всегда становится явным. Будет хуже, если скрываемая вами ошибка приведёт к негативным последствиям. Ваша репутация как работника будет утеряна навсегда. Лучше сообщите о своей ошибке руководству и предложите пути её исправления, если это возможно.

5. Прикладывайте все усилия для выполнения работы

Старайтесь выполнять задачу так, как будто вы делаете это для себя любимого и от этой задачи зависит многое (в пределах разумного). Делайте больше, чем от вас ожидают, делайте на 110%.

Рассмотрите все грани задачи, модернизируйте, внесите что-то новое. Выполните её, возможно, с опозданием, но удивите других своим подходом и полученным результатом!

Помните, не всё зависит от вас, но прилагать усилия вы всё равно обязаны. Это качество оценят другие.

6. Мотивируйте людей

Говорите людям, что они смогут, что добьются большего, а их ошибки и неудачи временны. Обсуждайте с ними в беседах темы честности, трудолюбия, личностного роста, ответственности. Доносите до них мысль, что деньги не всегда главное, есть и другие ценности.

Поверьте, хотя люди в своём большинстве и не хотят слушать разговоры о высоких материях и могут считать, что всё только из-за денег, но в личных разговорах можно услышать и другое. Тяните людей вперёд, несмотря ни на что, и вы получите поддержку.

7. Ответственность во всём

Берите на себя ответственность, несите её бремя, не сдавайтесь. Да, вы можете устать, но отдохните и идите дальше. Людям нравится, когда рядом есть ответственный человек, причём ответственный во всём: приходит вовремя, доводит дела до конца, хорошо выглядит, контролирует свои эмоции, не бросает тех, кто на него полагается.

Станьте гарантом надёжности в коллективе. Вы и не заметите того, как подниметесь над собой - и по карьерной лестнице.

Главное - отвечайте за свои слова и действия, будьте последовательны. Это сослужит вам хорошую службу.

8. Найдите наставника

Для качественного подъёма по карьерной лестнице найдите себе наставника. Это может быть ваш руководитель, руководитель соседнего отдела или даже ваш друг. Учитесь у него, чтобы он указывал вам на ваши ошибки и показывал новые горизонты. Задавайте ему вопросы по технологиям управления - у него гораздо больше опыта, чем у вас.

Также можно пойти ещё дальше и получать опыт от руководителя вашего руководителя. Вы будете впитывать знания как губка, сможете расширить свой профессиональный кругозор. Не думайте, что вам никто ничего не расскажет: всем льстит, когда их спрашивают о работе, чем они занимаются и как они к этому пришли.

Непростой путь, так как придётся постоянно выходить из зоны комфорта, уметь принимать сложные решения и брать за них ответственность, когда вокруг все будут молчать. Руководителем в наше время становится дисциплинированный человек, в меру разговорчивый, умеющий слушать, инициативный и ответственный. При этом он может быть как интровертом, так и экстравертом.

Чем хорош путь руководителя, так это тем, что вы должны развивать себя как личность и вместе с тем подниматься по карьерной лестнице. Помните, что руководителями не рождаются, а становятся.

«Кадры решают все» -в наши дни этот известный лозунг становится все более актуальным: необходимо работать на опережение и готовиться к предстоящей борьбе за таланты,уделяя особое внимание вопросу планирования карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для этого служит лестница карьерного роста, о методологии построения которой и пойдет речь в данной статье.

С таблицей, в которой описаны основные сложности внутреннего продвижения сотрудников и пути их преодоления вы можете ознакомиться, получив доступ к

В связи с демографическим кризисом 1990-х гг. к 2016 г. в России прогнозируется сокращение численности выпускников вузов на 35%1, из-за чего в ближайшие 10-15 лет увеличится разрыв между кадровой потребностью и трудовыми ресурсами. С учетом внешних факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом (сокращения и старения трудовых ресурсов, повышения мобильности персонала, усиления борьбы за таланты), основным направлением повышения эффективности человеческих ресурсов является развитие персонала, управление карьерой и преемственностью.

Цель и задача построения лестницы карьерного роста

Лестница карьерного роста -это модель построения карьеры, состоящая из определенных ступеней (должностей, типовых рабочих мест), описывающих не зависящие от конкретных работников пути карьерного перемещения. Целью формирования карьерных лестниц является обеспечение ротации и профессионального развития сотрудников.

Применение карьерных лестниц в управлении персоналом способствует:

• планированию и управлению перемещением сотрудников между подразделениями в соответствии с потребностями компании;
• более эффективному подбору персонала за счет оперативного определения внутренних кандидатов;
• усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное развитие;
• повышению лояльности персонала и его удержанию;
• оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.

Типовое рабочее место

Карьерная лестница включает:

• карту карьерных перемещений - графическое изображение модели построения карьеры (прил. 1);
• матрицу требований, предъявляемых к должности, -табличное описание функционала, необходимого для замещения должности, знаний, компетенций, образования и опыта работы (прил. 2).

Карьерные лестницы строятся на основе сходства между должностями (типовыми рабочими местами) в рамках выполняемых функций, необходимых знаний, умений и навыков.

Типовое рабочее место (далее -ТРМ) - это типичная для организации регулярно повторяющаяся совокупность функций, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также полученных результатов. ТРМ может не совпадать с установленными должностями и объединять несколько штатных единиц как одинаковых, так и различных должностей. Если несколько должностей предусматривают выполнение одних и тех же функций, то их объединяют в одно ТРМ, а если подразумевается выполнение разных функций на одной должности, то их разбивают на разные ТРМ.

Пример

В отделе мотивации работают пятеро специалистов, двое из них занимаются бюджетированием (это одно ТРМ), один - занимается расчетом премий, один - социальными программами и еще один - корпоративной культурой (у всех этих специалистов разные функции, соответственно, это три разных ТРМ).

Для выделения ТРМ и построения карьерных лестниц используется описание функционала (например, должностная инструкция), которое должно соответствовать следующим требованиям: быть полным (включать описание всех задач и функций подразделения в разрезе каждой должности) и актуальным (актуальность определяется на основе экспертного мнения руководителя подразделения).

Если описание функционала отсутствует или не соответствует указанным требованиям, перед формированием карьерных лестниц составляют описание задач и функций и выделяют ТРМ посредством заполнения ФМРТ -функциональной матрицы распределения труда (прил. 3).

Формирование карьерной лестницы

Этапы формирования карьерных лестниц:

• организационно-методическая подготовка;
• заполнение матрицы требований, предъявляемых к должности;
• определение карьерных связей между ТРМ;
• согласование карьерных лестниц.

Рассмотрим способ построения карьерных лестниц с предварительным описанием задач и функций, поскольку он является наиболее трудоемким и применяется в отсутствие в подразделении описания функционала и выделенных ТРМ. Ориентировочные сроки проведения работ приведены в табл. 1.

Организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа в первую очередь необходимо составить календарный план работ с указанием сроков получения от каждого руководителя заполненных ФМРТ и матрицы требований должности. Далее этот план согласуют с вышестоящим руководителем и доводят до сведения работников, принимающих участие в построении карьерных лестниц. Также с вышестоящим руководителем согласуют способ контроля выполнения плана: формат отчета, периодичность предоставления информации, санкции на случай несоблюдения сроков.

Построение карьерных лестниц целесообразно начинать с оформления приказа по подразделению с приложенным календарным планом.

Описание задач и функций и выделение ТРМ проводится через заполнение ФМРТ (прил. 3). В целях правильного заполнения функциональной матрицы распределения должностей менеджер по персоналу проводит семинар для руководителей подразделений. Для этого необходимо подготовить методические материалы: форму ФМРТ для каждого подразделения; графическое изображение структуры подразделения (например, в файле Visio), а также презентацию по технологии построения карьерных лестниц и заполнению анкет ФМРТ. Требования к отработке тем семинара приведены в табл. 2.

Заполнение ФМРТ

После семинара HR-специалист высылает руководителям частично заполненные ФМРТ. В идеале, руководители должны сами полностью заполнять ФМРТ в соответствии с инструкцией и правилами, приведенными в методической презентации, в случае необходимости обращаясь за консультацией к менеджеру по персоналу. Однако на практике при проверке полноты и правильности описания функций и выделения ТРМ у HR-специалиста часто возникают вопросы и замечания по поводу корректности заполнения, которые приходится самостоятельно снимать после обсуждения с руководителем.

На основе заполненных ФМРТ менеджер по персоналу частично заполняет матрицу предъявляемых к должности требований (см. прил. 2) по каждому выделен ному ТРМ (задачи и функции, необходимые знания и компетенции) и направляет ее на согласование вышестоящему руководителю.

Согласованная матрица направляется руководителям для окончательного заполнения -указания требований, предъявляемых к образованию (например, аттестат профессионального бухгалтера для главного бухгалтера) и опыту работы (например, не менее трех лет работы в бухгалтерии для замещения должности заместителя главного бухгалтера). Особое внимание следует обратить на то, что данные требования должны быть критичными для ТРМ, то есть без них назначение на должность не может быть осуществлено.

Определение карьерных связей

После заполнения матрицы всеми руководителями проводится экспертное определение карьерных связей между ТРМ, в рамках которого HR-специалист посредством опроса руководителей определяет для каждого ТРМ возможность вертикального роста (перехода на ТРМ верхнего уровня), горизонтального перемещения (перехода на ТРМ аналогичного уровня в другом подразделении) и диагонального перемещения (перехода на ТРМ вышестоящего уровня в смежном подразделении).

Для установления карьерных связей необходимо задать руководителям следующие вопросы:

• на какой ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ;
• в чем сходство ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• в чем различия между ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• при каких условиях возможен рассматриваемый переход (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки и т. п.);
• осуществлялись ли когда-либо на практике такие переходы;
• с какого ТРМ возможен переход на рассматриваемое ТРМ?

Таким образом, для каждого определяются ТРМ-доноры (позиции, с которых возможен перевод сотрудников) и целевые ТРМ (позиции, на которые возможно должностное перемещение). Для каждой карьерной связи экспертно устанавливается минимальный период работы на исходной должности. Для наглядности HR-специалист в ходе совещания фиксирует карьерные связи на подготовленной штатной структуре с выведением ее через проектор на экран или на флипчарте. При формировании карьерных лестниц карьерные связи между ТРМ определяются двумя методами: экспертно руководителями подразделения (основной метод) и по результатам перекрестного функционального анализа (дополнительный метод).

После совещания менеджер по персоналу на основании собранного материала готовит карту карьерных перемещений, а в случае возникновения затруднений с экспертным определением карьерных связей проводит перекрестный функциональный (кросс-функциональный) анализ совпадения функционала ТРМ, по результатам которого определяются карьерные связи. Таким образом, карьерная связь - это установленная схожесть функционала, необходимых знаний и компетенций для тех должностей, в рамках которых можно осуществить перевод работника с минимальной переподготовкой.

Перекрестный функциональный анализ позволяет обнаружить неочевидные карьерные связи на основе сопоставления исполняемых функций и необходимых компетенций (знаний, навыков). В его рамках осуществляется поиск сходных задач (функций) по ключевым словам, вычисление коэффициентов функционального сходства между ТРМ, выявление карьерных связей.

Описания из анкет ФМРТ или иных документов используются для проведения поиска сходных функций подразделения и смежных подразделений по ключевым словам, в ходе которого заполняется матрица межфункциональных связей, состоящая из трех колонок. В правой и левой колонках указываются две разные функции, а в средней помечается один из трех вариантов:

• функции совпадают;
• функции пересекаются;
• функции не пересекаются.

Для каждой функции формулируется набор ключевых слов, отражающих ее специфические признаки. Количество таких слов должно быть минимальным (не более пяти самых необходимых), при этом следует брать корневые основы слов без изменяющихся окончаний и приставок.

Далее в общем массиве производится поиск функций, содержащих эти ключевые слова. Если функций, соответствующих текущему набору ключевых слов, не обнаружено, рекомендуется сократить их число и попробовать их различные комбинации. Если поиск дает большое число нерелевантных функций, следует расширить набор ключевых слов. Начинать лучше с избыточного (более жесткого) набора ключевых слов, постепенно сокращая их количество до того, пока в результатах поиска не появятся лишние (нерелевантные) функции.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ подсчи-тывается число совпадающих и связанных (пересекающихся) функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

K AB = X AB / N A ,

где: K AB – коэффициент сходства с ТРМ B ;

N A – число функций ТРМ A ;

X AB – число аналогичных (связанных) функций для ТРМ A и ТРМ B .

Множество коэффициентов для всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства ТРМ, где по вертикали и по горизонтали указаны отделы и относящиеся к ним должности, а на пересечении вертикальной и горизонтальной колонок с названиями позиций указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, расположенных в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

• наличие аналогичных по содержанию функций;
• функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
• наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Полученное в результате сравнения задач и функций для каждой пары ТРМ множество карьерных связей фиксируется в виде матрицы карьерных связей (прил. 4). Они служат дополнительной информацией для построения карьерных связей.

Согласование карьерных лестниц

Подготовленные материалы передаются на согласование вышестоящему руководителю. При проведении перекрестного функционального анализа ему также направляется список расхождений между карьерными связями, выделенными экспертно и в результате аналитической работы. Вышестоящий руководитель проверяет корректность карьерных перемещений, при необходимости вносит коррективы, после чего согласованные карьерные лестницы передаются всем заинтересованным подразделениям компании.

Заключение

Лестницы карьерного роста позволяют сотрудникам увидеть модели построения карьеры и выбрать наиболее подходящий для них вариант в качестве ориентира для собственного карьерного продвижения. Для руководителя лестницы карьерного роста являются средством управления кадровым потенциалом и ресурсом подразделения. Внедрение данной технологии позволяет выявить будущих лидеров и преодолеть кадровый дефицит в компании за счет оптимального управления внутренними ресурсами.

Система карьерных лестниц создает возможность для обеспечения:

• дополнительной нематериальной мотивации работников на повышение профессионализма и результативности деятельности;
• постоянных и временных горизонтальных и диагональных перемещений сотрудников, позволяющих выполнять две функции;
• трансляции лучшего опыта -назначения или временного командирования руководителя (сотрудника) из успешного подразделения на другие участки для передачи эффективной практики работы;
• получения необходимого опыта, знаний, умений и навыков сотрудниками - назначения или временного командирования в другое подразделение, например для освоения смежных специальностей и повышения взаимозаменяемости, в том числе командирование (secondment) и прикрепление к эксперту (shadowing);
• вертикальных перемещений сотрудников на важные позиции в целях повышения эффективности использования внутренних человеческих ресурсов за счет внутреннего рекрутинга и наличия кадрового резерва.

Согласно статистическим данным 87% успешных компаний уже внедрили (внедряют) программы планирования преемственности; 60% компаний автоматизируют и интегрируют процессы планирования преемственности (интернет-технологии позволяют осуществлять процесс планирования преемственности в онлайн-режиме и обеспечивают непрерывный доступ к данным, сотрудники могут работать со своим планом развития непосредственно с рабочего компьютера); 44% компаний оценивают кадровый резерв в процессе планирования преемствен-ности2.

Несмотря на то, что вложение средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и

не обеспечивает результат, который можно «потрогать руками», многие компании уже сегодня инвестируют в будущее, заботясь о пополнении своих рядов через пять-десять лет. Для того чтобы быть на шаг впереди и обеспечить приток в компанию талантливых высококвалифицированных выпускников, необходимо создать для них понятные и объективные критерии перехода между позициями, ведь лестницы придуманы не для того чтобы подолгу задерживаться на одной ступени, а для непрерывного продвижения вверх.

Молодые специалисты - это наше будущее, именно им предстоит достичь тех стратегических целей, которые сегодня определяются топ-менеджерами, реализовать долгосрочные проекты, поэтому развитие интеллектуального потенциала должно стать первостепенной стратегической задачей каждой компании.

Приложение 1.

Пример оформл ения карты карьерных перемещений(карьерных лестниц)

Приложение 2.

Форма матрицы требований, предъявляемых к должности

Приложение 3.

Форма функциональной матрицы распределения труда (ФМРТ)

Приложение 4.

Форма матрицы карьерных связей