Постоянно улучшает имеющуюся продукцию. Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса. Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс  

На прошлой неделе мы завершили в компании, занимающейся оптовыми продажами сантехники. В ходе опроса сотрудников отдела продаж выяснилось, что единственным аргументом, который они используют в работе с клиентами, является цена. То есть, чтобы продать свой товар они в большинстве случаев предлагают цену ниже, чем у конкурентов. Конечно, руководство компании таким подходом менеджеров недовольно: он ведет к снижению прибыли. Менеджеры продаж сообщили, что не знают других способов повысить ценность своего предложения. Но в процессе аудита также выяснилось, что у этой компании есть ряд конкурентных преимуществ, которые действительно выделяют ее среди остальных.

Мы решили разобраться, что скрывается под утверждением « ». И параллельно вспомнить проверенные способы повышения ценности, о которых многие знают, но почему-то не все используют. Для начала давайте разберемся в терминах.

Что такое ценность?

Ценность – это та польза, за которую клиент платит, покупая наш продукт. Чем больше пользы и выгод видит клиент, тем более высокую цену он готов заплатить, и тем сложнее конкурентам предложить альтернативу.

Нам нравится формула ценности, предложенная Нилом Рэкхемом, автором знаменитой модели SPIN™-продажи:

Ценность = Выгоды – Затраты

Таким образом, ценность можно повышать двумя путями: через увеличение выгодности и через снижение затрат или стоимости. Наши герои, торговцы сантехническим оборудованием, шли по второму пути – снижали стоимость.

Когда покупатель понимает, какую выгоду он получит сейчас или в дальнейшем от нашего продукта, ему легче расставаться с деньгами. Важный момент: в глазах покупателя выгоды от сотрудничества с нами или приобретения нашей продукции должны быть выше, чем та сумма, которую он платит. Поэтому основная задача всех продавцов – показать продукт клиенту так, чтобы ценность в его глазах возросла до максимума.

Когда цена товара менее значима, чем выгоды, которые получает клиент, менеджеру продаж остается лишь отгрузить товар. Здесь нет никакой работы с его стороны. Нет той пользы, за которую ему платит компания. Ведь менеджер продаж берется на работу не для того, чтобы продавать дешевле, а как раз для того, чтобы повышать стоимость!

Стратегии повышения ценности в глазах клиента

Стратегия №1: Повышение выгодности

Выгодность, выраженная в денежном эквиваленте, коренным образом влияет на решение о покупке. Повысить выгодность можно в ходе презентации продукта. Из слов менеджера должно быть понятно, сколько денег принесет клиенту сотрудничество с нами. С другой стороны, выгода – это не всегда выгода в деньгах. Она может заключаться и в повышении уровня комфорта, статуса, безопасности. Это может быть и экономия времени и сил. Также это может быть просто решение проблемы в короткие сроки.

Бывает, что выгоды от приобретения товара становятся настолько привлекательны для человека или компании, что они готовы заплатить за него даже больше, чем у них есть. Банковское кредитование строится на этом принципе – если компания получает доход выше, чем стоимость обслуживания кредита, то это выгодная сделка.

Стратегия №2: Снижение затрат

К затратам мы относим стоимость продукции для клиента. Снижение стоимости приводит к уменьшению прибыли продавца. Нам такой подход не интересен. Но затраты - это не всегда только стоимость. Это могут быть еще и трудозатраты, время, упущенная прибыль.

Когда есть возможность снизить затраты клиента без того, чтобы снизить стоимость вашего предложения, этим необходимо пользоваться, это . Например, вы можете поставить необходимые клиенту трубы не через 2 дня, как ваши конкуренты, а на следующий день после оплаты. Это значит, что бригада его сантехников не будет простаивать целый рабочий день, а клиент не будет платить им зарплату за день простоя. Ни один из закупщиков, который в такой ситуации выбирает предложение, которое дешевле вашего на 5000 рублей не будет с гордостью заявлять: «Зато я получил дополнительную скидку на трубы!».

Снизить затраты клиента можно и вариантами оплаты, которые более выгодны клиенту. Например, наша цена включает НДС или наши условия работы подразумевают предоплату всего 50%. О каждом элементе сервиса, который снижает затраты клиента, будь то поставка, установка продукции, ее ремонт, обслуживание, или обучение пользованию, круглосуточная техподдержка, клиент должен узнать из вашего предложения.

Почему клиенты просят скидки?

Когда клиент просит дать скидку на товар, на это может быть несколько причин.

Клиент хочет сэкономить, не имея других более выгодных предложений. Клиент хочет приобрести товар или услугу у компании и получить более выгодную цену на нужный ему товар. Это, безусловно, разумный подход со стороны клиента. Даже очень богатые люди, такие как Уоррен Баффет, не пренебрегают возможностью воспользоваться скидкой. В таких случаях менеджеры продаж считают, что, снизив цену они снимут оставшиеся сомнения клиента и продадут ему здесь и сейчас. Однако не исключено, что в таком случае они упускают важные факторы, влияющие на покупку, – наличие потребности, срочности, денег и полномочий для самостоятельного принятия решения о покупке клиентом.
Клиент обоснованно торгуется, имея на руках предложения нескольких поставщиков. Эта ситуация позволяет клиенту выбрать оптимальный вариант. Кто больше походит, кто даст лучшую цену, с кем интереснее, удобнее, перспективнее и престижнее работать. Менеджер продаж в таком случае не должен рассчитывать в своем предложении только на низкую цену – завтра конкурент опустит ее еще на один рубль и сделка будет его. против конкурента и расположить к себе клиента наличием других преимуществ, кроме цены. Примером может служить ситуация, когда требовал снижения цены, и все менеджеры шли на это, нанося друг другу тем самым вред. Но им так хотелось заполучить этого клиента, что в конкурентной борьбе они дошли до того, что сама продажа этому клиенту стала невыгодной. И тот, кто не смог продать этому клиенту оказался в лучшем положении, чем менеджер, заключивший сделку. В таких случаях менеджера продаж всегда должно контролировать руководство, чтобы его погоня за конкурентом не нанесла урон компании.
У клиента нет достаточной суммы денег, а потребность в продукте есть. Тут задача менеджера продаж определить реальную финансовую ситуацию у клиента и продать ему подходящий продукт.

10 способов повысить ценность своего предложения во время продажи

В том случае, когда от менеджера продаж зависит повышение ценности продукта, можно выделить несколько стандартных проверенных способов.

Четко понимать основную боль клиента. Если вы понимаете трудности, риски и ограничения клиента, то вы можете влиять на ценность, предлагая хорошее решение этих проблем. За быстрое решение проблем клиенты готовы платить дороже, чем за простое повышение комфорта. За каждой потребностью стоит какая-либо проблема клиента. Подумайте об этом и составьте список из 10 наиболее часто встречающихся проблем, которые вы можете решить своим товаром.
В ходе переговоров проводить презентацию товара или услуги на языке пользы клиента. Это означает, что необходимо рассказывать не только о характеристиках и преимуществах самого продукта, но и о той выгоде, которую получит клиент от его использования.

Пример: CRM-система хранит в себе всю историю работы с клиентами. Есть возможность прослушать звонки и прочитать письма, отправленные и полученные от данного клиента. Это означает, что даже если менеджер продаж, который вел работу с данным клиентом, уволен или просто не отвечает больше за этого клиента, можно продолжить работу с компанией не упустив важных деталей. Это, в свою очередь, означает, что новые шаги по работе с клиентом окажутся верными, не будут допущены ошибки и удастся избежать повторных безрезультатных действий, которые уже совершал менеджер. На лицо экономия времени по началу работы с клиентом, и что важнее всего – возможность правильно выстроить дальнейшую работу. Результатом же правильной работы является продажа – а продажа это деньги, которые получит компания, за счет такого удобного инструмента в CRM-системе.

Очень эффективным дополнением к этому способу является озвучивание в собственных мыслях менеджера всего одного вопроса: «и что?». Ответ на этот вопрос позволяет понять, обозначили ли вы реальную выгоду для клиента или нет. Что ему даст эта характеристика продукта? Финансовая выгода, экономия времени, сил, повышение общего уровня комфорта, безопасности, статуса, добавление позитивных эмоций. Придя в ходе рассуждений к конкретным выгодам в одной из этих категорий, вы повышаете ценность. Об этом и нужно говорить, перечисляя характеристики или свойства продукта.

Ограничить спрос. В этом способе необходимо создать дефицит товара в указанный промежуток времени с указанной ценой.

Например, обозначить, что он будет доступен только до конца декабря. Для этого и придумываются акции, распродажи, спецпредложения, черные пятницы и киберпонедельники. Идея в том, чтобы не давать скидку, а сообщать клиенту, что в дальнейшем такого товара по этой цене может и не быть.

Использовать рекомендации друзей и других авторитетных для клиента людей – то, о чем человек слышал, то, про что ему уже много раз рассказывали и рекомендовали, он купит более охотно, чем какую-то неизвестную вещь у неизвестной компании.

Об этом конечно должен позаботиться не только менеджер продаж, но и все службы компании, особенно . У продукта должен быть определенный ореол, он должен быть узнаваем, славиться своим качеством, быть одобренным обществом.

Заручитесь поддержкой ваших постоянных клиентов, скорее всего с кем-то из них ваш новый клиент знаком. Позвонив кому-то из них, он получит рекомендацию, которая повысит ценность вашего предложения. Влияние окружения всегда играет роль в принятии решения о покупке. Если покупать эту продукцию считается хорошим тоном, шансы повышаются. Если сотрудничать «с этими ребятами» опасно, то вряд ли сделка состоится, сколько бы менеджер продаж ни пытался повысить ценность своего предложения.

Сделать качественные рекламно-маркетинговые материалы, сайт и в целом выглядеть хорошо. Ценность повышается за счет того, как выглядит ваше предложение. Влияет всё. Фотографии, текст, дизайн, полиграфия. Чем качественнее и дороже выглядит ваша печатная или электронная презентация, тем лучше мнение клиента о вас.

Сюда относится и внешний вид менеджера продаж, и то, где находится и как выглядит ваш офис, на какой машине ездит директор. Поэтому позаботьтесь о своем внешнем виде и о внешнем виде своего предложения.

Успешные менеджеры продаж намеренно приводят клиента к себе в офис, чтобы показать, что все в порядке, офис в центре, деньги есть, с нами можно работать. И заодно вовлекают клиента в рабочий процесс, показывают товар лицом. «Вот этот дизайнер будет работать с вами, вот на этом аппарате мы будем выштамповывать ваши карнизы».

Делать подарки вместо скидок. Ценность предложения можно повысить тем, что к нему добавить еще подарки. В качестве подарка использовать вашу же продукцию или дополнительный сервис, который компания осуществляет. Когда клиент просит скидку – дать ему больше, но за те же деньги. Тем самым вы остаетесь в прежнем ценовом диапазоне, а клиент получает подарок. Это может быть бесплатное обучение, круглосуточная тех поддержка, премиальный сервис, карта лояльности, бесплатная доставка, бесплатные две недели пользования чем-либо.
Неожиданные подарки. Отдельным приемом является в целом дарить небольшие, но приятные подарки клиентам. Ручки, кофе, конфеты, сувениры и другие полезные для клиента вещи. Этот знак внимания очень важен для продажи, потому что вызывает у клиента чувство долга. В книге «Психология влияния» Роберта Чалдини отмечается, что вторая сторона после получения подарка в большинстве случаев хочет сделать ответный подарок. Это называется правилом обмена. И продавцы пользуются тем, что обмен может быть неравнозначным. Ценность сделки намного выше, чем упаковка зернового кофе или коробка конфет, но клиент, получив такой подарок, уже чувствует себя обязанным и хочет отблагодарить услугой за услугу или подарком на подарок.
Экспертность. Когда менеджер продаж проявляет себя как эксперт в определенной сфере, знает детали и может порекомендовать, исходя из своего опыта, это всегда подкупает. Когда клиент видит, что менеджер на его стороне, заботится о его интересах – ценность повышается. Примером является ситуация на рынке, когда продавщица говорит: «картошка сегодня не очень, не берите, а вот помидоры – отличные». Создается впечатление, что она не просто пытается продать свой продукт любой ценой, а стоит на стороне клиента, заботится о нем, проявляет уважение к его выбору. Такому продавцу мы доверяем, и в следующий раз придем покупать опять к нему, зная, что он разбирается в товаре, обладает полным набором информации по нему и стоит на нашей стороне.
Хорошая работа и хороший продукт. Лучше всего ценность товара повышает не работа менеджера продаж, а качество продукции или сервиса, который предоставляет фирма. Когда продукт действительно хорош, полезен, удобен, об этом обязательно узнают. И придут за ним вновь. Начнет работать сарафанное радио, которое сильнее любой презентации менеджера. Поэтому всегда необходимо начинать с реального улучшения качества продукции. Работа, за которую не стыдно, всегда лучше продается и приводит новых клиентов.
Вера в бренд. Используйте сами то, что продаете. Верьте в свой продукт, будьте приверженцем марки. Это очень странно, услышать от менеджера продаж, что у него дома сантехника от другого бренда, а не от того, которым он торгует вот уже 10 лет. Чем выше доверие к менеджеру, тем больше у него возможностей повлиять на ход сделки. А когда менеджер своими действиями подрывает доверие, например, сам не использует то, что он продает, ценность понижается.

Повышение ценности – это технология

Чтобы повысить ценность своего предложения необходимо верно . Плохая работа – это когда к концу переговоров оказывается, что менеджер продаж имеет лишь один аргумент – низкую цену! Это значит, он не выполнил свою работу на должном уровне.

Добавление ценности предложению, как и все остальные элементы продажи, нуждается в четкой технологии. В компании для контроля качества работы должны быть внедрены стандарты продаж, которые бы описывали, как нужно повышать ценность именно вашего продукта. В работе с клиентами можно использовать все очевидные и неочевидные способы повышения ценности, которые я описал в этой статье.

Если вы руководитель отдела продаж, то вам будет это полезно. Ваши продавцы должны уметь развернуто отвечать на 3 вопроса:

Почему клиенту нужно купить именно этот товар или услугу?
Почему клиент должен купить товар или услугу именно у вас?
Почему клиент должен купить это именно сейчас?

Важно помнить высказывание Джека Траута: «Если у вашей компании нет точки отличия, вам остается предложить только низку цену». Отличайтесь. Выбор всегда стоит между «быть дешевле» или «лучше». А у клиента всегда на весах «что я отдам» и «что я получу». Четкое видение и позиция менеджера, кто он и для чего работает, вместе с эффективными приемами продаж повышают ценность предложения.

Поэтому, когда ваши сотрудники говорят, что могут продать только со скидкой, это означает, что пора приступать к повышению качества продаж: разработать аргументы, внедрить в работу , провести , и внедрить контроль за применением стандартов.

Ефим Марковецкий, Михаил Графский
Clientbridge

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее. 

1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников. 

2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам. 

3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений. 

4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов. 

5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды. 

Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс  

Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п. 
Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу). 

Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников  

Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии. 

Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения. 

Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.  

Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.  

Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений  

Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив. 

Конкурс на лучший проект группы  

Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.  

Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений. 

Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр. 

Два примера реализованных улучшений  

Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д. 

Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.  

Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.  

Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Курс на непрерывные улучшения

Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.

Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.

«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.

Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.

В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.

Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.

Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».

Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящее к улучшению качества выходного продукта, это один из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название трилогии Джурана:

1) планирование качества, осуществляемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;
2) контроль качества, применяемый, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;
3) улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 1950-х гг. и имеет большое значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.

Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 1990-х гг. составляла 5-20% от стоимости продаж.

В Японии политика непрерывного совершенствования определяется принципом «кайдзен» {kaizen), который представляет собой философскую систему, согласно которой каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности компании все время активно работает в целях постоянного улучшения всех процессов. В соответствии с этой концепцией улучшить можно любой процесс, каким бы сложным он ни был.

Непрерывное совершенствование качества предусматривает выявление слабых мест, глубокий анализ, возможно, с привлечением специалистов узкого профиля, нахождение причин ошибок и несоответствий и их устранение. Все эти шаги приведут к выходу процесса на новый уровень качества. Системы непрерывных улучшений, основанные на принципе «кайдзен», не требуют большого количества людей и капиталовложений. Эти новации обеспечиваются постепенным и постоянным небольшим улучшением, которое в итоге приводит к неуклонному росту качества продукции и процессов. В этом его отличие от принципа «кайрио» (kairyo ), который предлагает быстрый скачок за счет вложения больших финансовых средств и работы группы квалифицированных сотрудников.

Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 5.5): крупные и мелкие постоянные.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Это связано с применением принципиально новых технологий, например переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем - к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы и называют «кайрио», они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения «кайрио» характеризуется следующими особенностями:

не требуется больших усилий людей, а только большие инвестиции;
в систему улучшения вовлечены лишь несколько специалистов;
используется ограниченное количество технологий;
решения принимаются только для поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага незначителен, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улуч-

Рис. 5.5. Системы «кайдзен» и «кайрио» шениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента.

Система улучшения «кайдзен» характеризуется следующими особенностями:

требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
все вовлечены в систему улучшения;
необходимо большое число мелких шагов;
система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Первый шаг на этом пути - совершенствование личных качеств человека, его знаний, навыков и умений. Второй шаг - оптимизирование работы команды, прежде всего с помощью систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг - улучшение рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка.

Концепция непрерывного совершенствования дает устойчивые результаты. Для того чтобы их закрепить, цикл нововведений чередуют с периодом стабилизации, позволяющим закрепить достигнутое, подготовить необходимую документацию, ввести при необходимости дополнительные ресурсы и другие сопутствующие элементы.

Непрерывное улучшение применяется во всех областях, связанных с качеством, - это совершенствование организационной структуры и методики управления документацией, повышение эффективности работы финансово-экономических структур. Процесс улучшения происходит благодаря развитию способностей и мотивации у каждого сотрудника, введению в практику средств и инструментов, позволяющих стимулировать активность персонала и поставщиков, а также развитию соответствующих информационной и коммуникационной систем.

Существуют значительные различия между усовершенствованием существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации - это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того - новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.
Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких,
трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.
Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений, а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.
В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.

Еще по теме Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса:

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации
Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации
Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную деятельность