Практическая помощь в эффективности производства. Экономическая эффективность производства. Рациональное использование производственной площадки

Кризисные явления заставили руководителей предметно заняться оптимизацией управления производством. В первую очередь, скрытые резервы начали искать в сфере управления человеческими ресурсами: уменьшается численность персонала, изменяется режим работы и уровень оплаты труда. Не секрет, что во многих компаниях практически прекратили выплачивать премии; иногда речь идет о прямом сокращении заработной платы, не говоря уже о массовой практике сокращенной рабочей недели, отправке сотрудников во внеочередные неоплачиваемые отпуска… Однако это меры временные, часто недостаточно системные и обоснованные, тогда как реальная ситуация требует серьезного анализа (в том числе и бенчмаркинга) и на его основе - целенаправленной, планомерной и системной работы по повышению производительности труда.

По некоторым оценкам, этот показатель на отечественных предприятиях в два-три раза ниже, чем на аналогичных западных . Между тем такой разрыв - не какая-то фатальная данность, эффективность работы отечественных предприятий может быть повышена в рамках философии непрерывного совершенствования .

Этот подход предполагает не внедрение панацеи для решения всех проблем - какого-либо сверхнового инструментария, а внимание к процедурам мониторинга, анализа, совершенствования рабочих процессов и подходов к организации труда. Отсутствие этих процедур у предприятий, занимающих сегодня на рынке лидирующие позиции, приводит к снижению производительности, увеличению себестоимости, несоблюдению сроков поставок, и, в конечном итоге, к потере доли рынка завтра.

От эффективной организации труда и производственных процессов зависит не только темп работы, но и количество используемых материальных и человеческих ресурсов. Рациональная организация труда - необходимое условие успешного существования компании, гарантия эффективности производства. Причем внимание этому вопросу должно уделяться и на уровне топ-менеджера, и на уровне рядового работника.

Каждый организационный уровень можно представить в виде рабочей (производственной) системы . Как для целой компании, так и для отдельного рабочего места данная модель является универсальной. Представив структурные элементы компании в виде рабочих систем, и описав существующие процессы, получаем целостную картину бизнеса (рис. 1 ).

Рис. 1. Взаимосвязь процессов в компании

Далее, анализируя рабочие системы на каждом организационном уровне, получаем возможность выявить наиболее «вредоносные» узкие места, максимально затрудняющие работу. Важнейшими исходными данными для анализа рабочих систем и процессов служат время выполнения заказа и затраты по процессу . Величина затрат по процессу напрямую зависит от периода выполнения каждого этапа анализируемого процесса.

Анализ уровня организации труда в рабочих системах и совершенствование рабочих процессов приводятся не только для «проблемных процессов» и «узких мест». Данный подход актуален и для стабильных предприятий с минимальной вариативностью процессов и высоким уровнем организации труда.

В качестве инструментария для сбора данных и анализа уровня организации труда и рабочих процессов применяются следующие методики:

• построение диаграмм потока (рис. 2 );
• составление карты потерь;
• хронометраж;
• фотография рабочего дня;
• метод выборочных наблюдений.

Рис. 2. Диаграмма потока

Хронометраж - определение необходимого времени на выполнение операции путем измерения и оценки фактического времени ее выполнения. В него входит:

1. Описание производственной системы:
   • количественные характеристики объема выполненных работ (заказа);
   • метод труда и собственно рабочий процесс;
   • предмет труда, его исходное состояние;
   • характеристики персонала;
   • средства производства;
   • условия труда.
2. Получение данных о продолжительности отдельных операций с учетом уровня производительности труда и влияния параметров воздействия.
3. Оценку данных хронометража, получение значений планового времени (либо прочих показателей процесса в зависимости от целей проведения хронометража).

Фотография рабочего дня - один из методов изучения использования рабочего времени путем непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда. Позволяет определить:

• фактический баланс использования рабочего времени;
• фактическую выработку продукции и темпы ее выпуска на протяжении смены;
• потери рабочего времени и анализ причин, их вызвавших;
• данные для расчета нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин.

Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, проанализировать использование рабочего времени наиболее результативными рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе его организации; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены.

Пример бланка для использования этого метода приводится в приложении .

Метод выборочных наблюдений позволяет получить мгновенный «срез» использования рабочего времени сотрудниками предприятия. Таблица выборочных наблюдений и график по результатам их данных показаны на рисунке 3 .

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Результаты изучения затрат времени

Для применения данных методик наблюдаемые процессы разбивают на этапы, затем определяют время выполнения каждого из них, после чего при помощи статистических методов оценивают фактическое время, затраченное работником на выполнение каждого этапа. Анализ полученных данных позволяет выявить вклад каждого из этапов в общее время рабочего процесса, определить проблемные места и предложить необходимые изменения.

Рассмотрим пример совершенствования организации труда на зарубежном производственном предприятии ХХХ. Основное направление его деятельности - производство пластиковых емкостей и сопутствующих изделий. Изменение ситуации на рынке, ужесточение требований заказчиков стали основной причиной поиска резервов для повышения производительности труда, выявление которых приведет к удержанию предприятием завоеванных им ранее рыночных позиций.

Требуется: выявить скрытые потери производства на линиях с термопластавтоматами (литье пластиковых изделий под давлением) и минимизировать их.

Краткое описание технологического процесса и условий работы: термопластавтомат в соответствии с заданной программой производит пластиковые емкости, формирует партии по 20–25 штук в каждой и транспортирует их в буфер предварительного ожидания. В зависимости от формы и размеров изделия в буфере может находиться от трех до пяти партий емкостей. При обслуживании рабочими средств производства была выбрана многостаночная форма организации труда, при которой один рабочий обслуживает несколько термопластавтоматов (в данном случае - пять единиц).

Задачи рабочего: проверка партии изделий, упаковка их в полиэтиленовые мешки и установка на поддон возле рабочего места. Оснащение термопластавтоматов буферами предварительного ожидания дало возможность убрать жесткую последовательность обслуживания рабочими закрепленных за ними средств производства, предоставляя людям выбор очередности обслуживания автоматов.

Анализ организации рабочих мест выявил одну незначительную, на первый взгляд, деталь: при существующем расположении поддонов у рабочих мест (возле термопластавтоматов) рабочий не мог быстро выявить следующий автомат для обслуживания. Чтобы выбрать автомат, с которого нужно забрать готовые изделия, рабочему необходимо было пройти вдоль всех закрепленных за ним станков, чтобы увидеть заполненный изделиями буфер (контейнер).

Небольшая, на первый взгляд, реорганизация рабочих должна была уменьшить количество передвижений персонала в поисках готовых изделий. Предложение касалось месторасположения поддонов: перемещение их в сторону от рабочих мест открывало обзор людям для выбора одного из пяти средств производства и последующего обслуживания.

После завершения этой реорганизации были проведены исследования, которые позволили:

• подтвердить выдвинутую гипотезу (увеличение скорости обслуживания);
• определить загруженность рабочего персонала при обслуживании пяти термопластавтоматов;
• вычислить оптимальный размер рабочей системы (количества средств производства, которое должен обслуживать один рабочий).

При проведении исследования использовались следующие методы:

• для получения времени формирования и обслуживания партий ведер в смену - хронометраж (табл. 1 );

Табл. 1. Расчет затрат рабочего времени по обслуживанию одной партии ведер, изготовленных термопластавтоматом, минут

Номер термопластавтомата	Машина 1	Машина 2	Машина 3	Машина 4	Машина 5
	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
Подойти к автомату
Взять партию и проверить
Повернуть партию на 180°
Натянуть полиэтиленовый пакет на партию ведер
Поставить партию на поддон
Время цикла на партию
Расчет количества поддонов/ящиков на смену, штук
Количество партий на поддон/ящик
Количество поддонов/ящиков на смену
Расчет прямого времени деятельности по ведрам/крышкам за смену, минут
Сумма времени деятельности за смену

• для расчета времени косвенной и неплановой деятельности в смену - фотография рабочего дня и метод выборочных наблюдений (табл. 2, 3 ).

Табл. 2. Расчет косвенного времени деятельности по поддонам/ящикам за смену

Номер термопластавтомата	Машина 1	Машина 2	Машина 3	Машина 4	Машина 5
	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
Привезти тележку
Привести поддон/ящик с тележкой
Закрепить поддон лентой
Отвезти поддон/ящик на новое место складирования
Заменить (снять) поддон/ящик
Поехать к месту складирования поддонов/ящиков
Взять поддон/ящик
Отвезти к машине поддон/ящик
Выбросить старый лист, положить новый
Заполнить контрольный лист качества
Прикрепить контрольный лист качества к поддону/ящику
Промежуточная сумма
Сумма за смену

Табл. 3. Расчет прочих видов деятельности за смену

Номер термопластавтомата	Машина 1	Машина 2	Машина 3	Машина 4	Машина 5
	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
Устранить помехи автомата
Убрать остатки пластика возле автомата
Выгрузка брака
Вынуть ручку из бракованного ведра
Изъять бракованное ведро
Показать мастеру дефект бракованного ведра
Убрать пол в холле
Отнести на склад остатки материала
Заполнить производственный лист машины
Положить дополнительное ведро в автомат
Провести контроль качества визуально
Провести контроль качества по чертежам
Принести ящик со шпателями
Промежуточная сумма

Проведенные наблюдения позволили рассчитать загруженность одного рабочего при обслуживании пяти термопластавтоматов (исходя из предположения о непрерывной работе средств производства в течение смены). После проведения предложенной реорганизации загруженность рабочего составила 66% (табл. 4 ).

Табл. 4. Расчет оптимального количества рабочих мест

Номер термопластавтомата	Машина 1		Машина 2		Машина 3		Машина 4		Машина 5
	Продукт 1		Продукт 2		Продукт 3		Продукт 4		Продукт 5
Сумма всех работ
Теоретическое (расчетное) время работы
Реальное время работы
Количество машин, штук
Оптимальное количество рабочих мест
Оптимальное количество рабочих мест (округленно)

Таким образом, резерв времени по каждому рабочему составил 34% . Оптимальное же количество средств производства, которое должен обслужить один рабочий, - семь единиц оборудования (см. табл. 4 ).

Учитывая количество рабочих на данном участке (шесть человек в смену), а также почасовую оплату - 15 евро в час, был рассчитан резерв по фонду заработной платы:

Анализ производственной среды и последующие незначительные организационные изменения на рассматриваемом предприятии не потребовали значительных капитальных вложений, таких как внедрение новых производственных линий или ERP-систем.

Заметим, что в описанном примере проведенные организационные мероприятия позволили выявить скрытые резервы операционной системы и сократить соответствующие затраты на предприятии с высоким уровнем организации труда , где удельный вес явных непродуктивных операций в общей структуре рабочего времени составляет лишь 5%! Можно себе представить, какие возможности совершенствования производственных систем открываются на отечественных предприятиях, где организация труда далеко не всегда отвечает европейским стандартам.

1 -1

Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

Повышение эффективности производства — это задача, знакомая каждому предприятию. Написано сотни книг и докторских диссертаций на тему, как проводить работы по повышению эффективности и как посчитать экономический эффект. С одной стороны, повышение эффективности производства - легкая задача, в том смысле, что любой руководитель легко может перечислить несколько проблем, которые мешают увеличить эффективность работы предприятия.

В большинстве случаев даже не придется идти в цех, чтобы найти там проблему. Начальник цеха уже несколько месяцев жалуется на постоянные поломки оборудования, которое помнит еще демидовские времена, и требует заменить каждый второй станок. А старший мастер обвиняет во всем рабочих, которые имеют низкую квалификацию, и предлагает повысить зарплату, чтобы нанять более квалифицированных.

Проблема с задержками выполнения заказов также объясняется плохим снабжением. В свою очередь снабженцы винят поставщиков в нарушении сроков поставок. Склад забит незавершенной продукцией, а сборочный цех простаивает, так как рабочие не могут отремонтировать пресс, и выпустить недостающие комплектующие. Этот список может быть и гораздо длиннее. Как решить сразу все задачи? Обычно выбирается та проблема, которую можно решить сейчас, либо та, которую мы хорошо изучили или требующая меньших денежных затрат. Здесь создается несколько ошибочное впечатление о том, что если все хорошо просчитать, то повышение эффективности производства гарантированно, но...

Сложность задачи заключается как раз в том, чтобы правильно найти корневую причину низкой эффективности. Нам могло случайно повезти или мы на самом деле смогли увидеть «узкое место» и на нем сконцентрировали свою работу. И тогда повышение эффективности производства будет значительным. Но в большинстве случаев, проведя сложную, и, как правило, дорогостоящую работу, а затем, подсчитав эффективность, мы получим совсем небольшой процент ее увеличения. А если учесть, что вложенные деньги начнут возвращаться только через пару месяцев, то вопрос выбора проблемы, с которой нужно начинать, становится самым важным. Как определить, что именно сейчас ограничивает рост производства, что сейчас является корневой проблемой, а что лишь следствие этой проблемы?

Теория ограничений систем и является на самом деле тем инструментом, который помогает руководителю находить реальную проблему на своем производстве. Именно находить, а не угадывать. Найдя ограничение, большинство предприятий стараются сразу же его устранить (например, купить новый станок), но это не всегда возможно. Найти сразу необходимое количество денег бывает затруднительно. Теория ограничений предлагает выполнить еще два шага, перед тем как избавиться от ограничения. Нужно сначала найти способ максимально его использовать, а затем подчинить работу всего предприятия работе ограничения.

Это означает, что если какой-то станок ограничивает производительность цеха, то не стоит поспешно покупать дополнительный станок. Необходимо сначала обеспечить 100-процентную работоспособность этого станка, прикрепить к нему квалифицированных работников. Затем сделать так, чтобы не возникало ситуаций, когда станок простаивает из-за отсутствия заготовок и работает даже во время обеда. И когда работа всего предприятия будет перестроена, производство станет справляться со всеми заказами и приобретение нового станка не потребуется. Только убедившись в том, что все эти меры не смогли увеличить эффективность работы так, что все заказы стали выполняться вовремя, стоит задуматься о приобретении нового станка.

Использование Теории ограничений, как инструмента решения управленческих задач, одной из которых является повышение эффективности производства, позволило некоторым предприятиям развиваться даже в кризис. Время, когда общий объем заказов упал, было потрачено на перестройку бизнес-процессов в соответствии с принципами Теории ограничений. А само производство, перестроив работу по Теории ограничений, используя метод "Барабан-Буфер-Канат " (ББК), после завершения кризиса и увеличения числа заказов, смогло обеспечить своевременность их выполнения.

Метод ББК доказал свою эффективность на тысячах производственных предприятий. Это инструмент, дающий максимальное повышение эффективности производства в короткие сроки. Простота и логика — вот основа данного метода. Для этого не потребуется много и долго учится или переманивать «гуру» с других предприятий. Описание этого метода можно легко найти в интернете или ознакомиться с первоисточником — книгой Э.Голдратта «Цель » .

Суть метода "Барабан-Буфер-Канат" состоит в том, что все производство перестраивается в соответствии с ритмом работы ограничения — «Барабана». «Буфер» необходим для обеспечения резерва на случай срабатывания «закона Мерфи». А «Канат» - это, по сути, сигнал начала запуска нового заказа в производство.

Но любой инструмент должен использоваться правильно. Только тогда его эффективность максимальна. И, пожалуй, самое сложное то, что методы Теории ограничений требуют пересмотра подходов к управлению производством. Придется «забыть» многое из того, что вы учили ранее и возможно отказаться от тех решений, которые подсказывает ваш опыт. Например, ТОС утверждает, что не надо полностью балансировать производственные мощности, и даже наоборот - лучше их разбалансировать для более эффективного управления производством.

Однако следует отметить, что повышение эффективности производства не всегда связано с проблемами в производственном цехе. Теория ограничений систем рассматривает любое предприятие как систему. А это значит, что невозможно добиться высокой эффективности, проводя локальную оптимизацию. Проделав большую работу, вложив денежные средства в модернизацию производства, купив современное программное обеспечение, может оказаться так, что вы получите лишь небольшой эффект, измеряемый единицами процента.

Но, рассматривая производство как систему, вы определяете именно то место в цепочке бизнес-процессов, которое отвечает за сегодняшнюю низкую эффективность всего производства. И если окажется, что ваша политика в закупке материалов не позволяет качественно и своевременно выполнять заказы, то вряд ли улучшая производство, вы сможете значительно повысить его эффективность. Стоит сначала сконцентрировать внимание на работе отдела снабжения. С этой простой логикой обычно никто не спорит, но при этом требует от отдела снабжения приобретения материалов по самой низкой цене, считая, что можно найти самые дешевые материалы и при этом обеспечить их высокое качество. Такая ситуация создается из-за убежденности в том, что локальная оптимизация отдельных составляющих системы приводит к оптимизации всей системы в целом. ТОС доказывает, что это не так.

Кроме Теории ограничений, есть и другие методики, пропагандирующие системный подход к управлению предприятием, например, Бережливое производство. Но ТОС помогает выбрать оптимальную стратегию повышения эффективности производства и осуществить ее в кратчайшие сроки.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра экономики промышленных предприятий

Лабораторная работа

по дисциплине: Экономика организации (предприятия)

на тему: Экономическая эффективность производства

Студентка

ФМк, 2-й курс, ДМЛ-2 Е.А. Степанович

Преподаватель М.М. Шоломицкая

Цель : научиться рассчитывать показатели экономической эффективности предприятия, интерпретировать полученные результаты и выявить динамику изменения этих показателей.

Таблица 1. Показатели деятельности предприятия за три года .

Показатели
			% выполнения плана			% выполнения плана				% выполнения плана	темп роста к факту первого года, %
1. Произведенная продукция, млн. руб.
2. Реализованная продукция, млн. руб.
3. Численность промышленно-производственного персонала (ППП), чел.
4. Среднегодовая выработка произведенной продукции на 1 работающего ППП, тыс. руб.
5. Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб., в том числе:
6. Среднегодовая стоимость активной части основных фондов, млн. руб.
7. Фондоотдача с 1 рубля основных фондов, руб.
8. Фондовооруженность труда по активной части основных фондов, млн. руб.
9. Стоимость израсходованных на производство продукции материалов, млн. руб.
10. Материалоотдача с 1 рубля израсходованных материалов, руб.
11. Фонд заработной платы ППП, млн. руб.
12. Средняя заработная плата 1 работающего ППП, тыс. руб.
13. Себестоимость произведенной продукции, млн. руб.
14. Затраты на 1 руб. произведенной продукции, коп.
15. Рентабельность произведенной продукции, %
16. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.
17. Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. руб.
18. Оборачиваемость оборотных средств, дней
19. Прибыль до налогообложения, млн. руб.
20. Рентабельность имущества, %
21. Фондоемкость, руб.
22. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты
23. Коэффициент загрузки средств
24. Рентабельность основных фондов, %
25. Рентабельность активной части основных средств, %
26. Отдача активной части основных фондов, р. /р.

Вывод:

Чтобы проанализировать эффективность данного производства на основе всех рассчитанных показателей и сделать выводы об их динамике, начнем анализ с самого последнего показателя - рентабельность имущества. Рентабельность имущества за все три года его использования представляла собой положительную величину, однако в первом году фактическая рентабельность оказалась меньше плановой. И на протяжении трех лет данный показатель не увеличивался, а наоборот снижался. Это свидетельствует о постоянном увеличении издержек производства. Из этого можно сделать вывод о том, что данное производство экономически неэффективно, так как можно предположить, что в следующие года тенденция снижения рентабельности сохранится. Но также необходимо сравнить полученную рентабельность с рентабельностью на рынке по производству схожих товаров в данной отрасли.

Рентабельность произведенной продукции также выше нуля, поэтому производство данной продукции целесообразно. Но следует обратить внимание, что плановая и фактическая рентабельности сильно отличаются, что свидетельствует о возможности модернизации производства. И также эта рентабельность за три года сильно снизилась, что свидетельствует об экстенсивном, а не интенсивном типе производства.

Рентабельность основных фондов также положительная, что свидетельствует о том, что использование данного оборудования, зданий и сооружений также целесообразно, но этот показатель по годам также снижается. То есть предприятию срочно требуется провести модернизацию, чтобы снизить издержки на производство продукции.

Однако также можно заметить, что себестоимость произведенной продукции также увеличивается (даже намного большими темпами, чем рентабельность), поэтому делаем вывод о том, что издержки производства увеличились, что опять же ставит целесообразной задачу модернизации предприятия.

Фондоемкость в течение всех трех лет увеличивалась, что свидетельствует о том, что предприятием выбран экстенсивный путь развития производства, то есть на предприятии не происходит экономии труда.

Чтобы обеспечить целесообразность и экономическую эффективность работы предприятия нужно сформировать интенсивный путь развитии производства, который подразумевает формирование прогрессивной технологической структуры и достижение роста качественных результатов хозяйственной деятельности, таких как прибыль и заработная плата. В данный же момент мы можем видеть лишь увеличение экстенсивных показателей.

Таким образом, проанализировав все показатели, можно сделать вывод о том, что данное производство является экономически неэффективным, но может стать эффективным, при условии дальнейшей интенсификации использования основных и оборотных средств и модернизации производства.

Анализ каждого отдельного показателя

Объем произведенной продукции за первый год значительно превышал плановый показатель (на 20%), за второй год также наблюдалось превышение факта над планом на 4,55%. За третий год этот показатель составил 5,89%. В то время как общий показатель объема произведенной продукции увеличивался в течении трех лет.

Для реализованной продукции в первый год факт превышал план на 10%, во второй год на 3,16%, а в третьем году произошло снижение как уровня плановой реализованной продукции, так и фактически реализованной (факт оказался меньше плана на 2,44%).

Численность промышленно-производственного персонала планировалось снижать, однако фактически она осталась прежней.

В то же время среднегодовая выработка произведенной продукции на 1 работающего ППП увеличилась по сравнению с первым годом (во втором году - на 11,81%, а в третьем - на 6,11%). Что произошло из-за увеличения объема выпуска продукции.

Среднегодовая стоимость основных фондов имела стабильную тенденцию к увеличению (как плановых, так и фактических показателей). Это значит, что предприятие обновляет и вводит новые основные средства в производство.

В том числе среднегодовая стоимость активной части основных фондов также стабильно увеличивалась.

Фондоотдача - это основной показатель характеризующий уровень эффективности использования производственных основных фондов. Чем выше значение показателя, тем более эффективно используются основные фонды. Это означает, что с каждого рубля основных фондов организация получает больше продукции. Несложно заметить, что процент выполнения плана по данному показателю уменьшился во втором году на 15%, а в третьем на 19% (по сравнению с первым годом), что в сравнении с 2-ым годом на 4% больше. Значит, с каждого вложенного рубля мы получаем все меньше и меньше продукции.

экономическая эффективность показатель модернизация

Экономический смысл фондовооруженности - сколько основных средств приходится на одного работника промышленно-производственного персонала. Численность ППП увеличивалась меньшими темпами, чем стоимость основных фондов, чем и можно объяснить увеличение фондовооруженности труда на 44% во втором году и 49% в третьем году.

Стоимость израсходованных на производство продукции материалов увеличилась на 20% по сравнению с первым годом.

Материалоотдача характеризует эффективность использования предметов труда, т.е. показывает, сколько произведено продукции из израсходованных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива и др.). Рассчитывается как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости израсходованных материальных ресурсов. Чем выше данный показатель, тем эффективнее производство. В нашем случае материалоотдача имеет тенденцию к снижению.

Фонд заработной платы увеличился на 9,76% по сравнению с первым годом.

Средняя заработная плата 1 работающего ППП увеличилась на 16,67% во втором году по сравнению с первым, и на 17,84% в третьем году по сравнению с первым. Это объясняется увеличением фонда заработной платы.

Себестоимость произведенной продукции увеличилась на 7,96% по сравнению с первым годом, т.е. издержки на производство продукции увеличились за счет возрастания материальных затрат и затрат на оплату труда.

Рентабельность произведенной продукции не только не соответствовала плановым показателям, но и оказалась значительно меньше их. Так во втором году по сравнению с первым этот показатель снизился приблизительно на 15%, а в третьем по сравнению с первым снизился на 84%.

Таким образом, можно сказать, что данное снижение связано с возрастанием издержек продукции, так как прибыль имеет тенденцию к увеличению.

Однако следует сказать, что прибыль возрастает в основном за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, а не за счет снижения издержек на производство продукции. Поэтому данный рост такой незначительный.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует число оборотов, совершенных оборотными средствами за отчетный период и представляет собой отношение объема реализованной продукции к нормативу оборотных средств. Чем больше скорость обращения оборотных средств, тем меньше потребность в них и тем лучше они используются. Таким образом, для нашего предприятия оборачиваемость оборотных средств увеличилась во втором году на 44,31%, а в третьем году - на 77,43% по сравнению с первым годом. Это значит, что увеличилась длительность одного оборота, что негативно скажется на производстве.

Рентабельность имущества в среднем уменьшилась на 15%, что свидетельствует о нецелесообразности дальнейшего вложения денежных средств, если не будет проведена модернизация производства.

Фондоемкость - показатель, который характеризует стоимость производственных основных фондов, приходящуюся на 1 рубль произведенной продукции. Таким образом, фондоемкость во втором году увеличилась на 17,87%, а в третьем году - на 23,02% по сравнению с первым годом.

При увеличении длительности одного оборота соответственно коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшается. Поэтому оборотные активы будут оборачиваться меньшее количество раз в год.

Полнота использования средств увеличивается и даже превышает плановые показатели.

Рентабельность основных фондов, так же как и рентабельность имущества уменьшается.

Рентабельность активной части основных фондов, так же как и рентабельность имущества уменьшается.

Уровень экономической и социальной эффективности производства зависит от многих факторов, которые ее определяют. В области практического решения задач управления эффективностью важное значение приобретает классификация факторов ее повышения. Все факторы целесообразно классифицировать по ограниченному количеству групповых признаков – это способствует определению главных направлений и путей повышения эффективности производства.

Классификация большого разнообразия факторов повышения эффективности (производительности) может осуществляться по трем признаками:

1) видам затрат и ресурсов (источниками повышения);

3) местом реализации в системе управления производством.

Группирование факторов по первому признаку предоставляет возможность довольно четко определять источники повышения эффективности : повышение производительности труда (экономия затрат живого труда), снижение фондоемкости (капиталоемкости) и материалоемкости продукции, улучшение использования естественных ресурсов. Активное использование перечисленных источников повышения эффективности производства предусматривает осуществление комплекса мер, которые по своему смыслу характеризуют основные направления развития и усовершенствования производства (второй признак группирования факторов). Определяющими направлениями являются прежде всего ускорение темпов научно-технического и организационного прогресса (создание новых и усовершенствование существующих технологий, конструкционных материалов, средств труда и конечной продукции; механизация и автоматизация производственных процессов; внедрение прогрессивных методов и форм организации производства и труда; сооружение и регулирование рыночного механизма хозяйствования).

Следует заметить, что большое значение имеет внедрение классификации факторов эффективности по месту реализации в системе управления производством (третий признак группирования факторов), в особенности выделение из них двух категорий факторов – внутренних (внутрипроизводственных) и внешних (народнохозяйственных), а также деление совокупности внутренних факторов на так называемые “твердые факторы” и “мягкие факторы” (термины “твердые” и “мягкие” факторы заимствованы из английской компьютерной технологии в соответствии с которой сам компьютер называется “твердым товаром”, а программное обеспечение – “мягким товаром”. При этом “твердыми факторами” обозначают те из них, которые можно измерять и имеют физические параметры, а “мягкими” – те, которые нельзя ощутить физически, но тем не менее имеют большое значение для экономического управления производством (информация, знание и квалификация кадров, методы и системы организации разных процессов и т.п.).

Возможные направления реализации внутренних и внешних факторов повышения эффективности производства (деятельности предприятия) не одинаковые по степени действия (влияния), использования и контроля. Поэтому для практики хозяйствования, руководителей и соответствующих специалистов (менеджеров) предприятий важным является детальное знание масштабов действия, форм контроля и использования наиболее важных внутренних и внешних факторов на различных уровнях управления производством. Предприятие может и должно постоянно контролировать процесс использования внутренних факторов путем разработки и последовательного осуществления собственной программы повышения эффективности производства, а также учесть влияние на нее внешних факторов - экономической социальной политики государства, развития инфраструктуры и структурных изменений в обществе.

Технология. Технологические нововведения, в особенности современные формы автоматизации и информационные технологии оказывают большое влияние на уровень и динамику эффективности производства. По принципу цепной реакции они вызывают существенные изменения в техническом уровне и производительности технологического оборудования, методах и формах организации трудовых процессов, подготовке и квалификации кадров и т.п.

Оборудование. Этому фактору принадлежит одно из ведущих мест в программе повышения эффективности производства. Повышению продуктивности действующего оборудования оказывает содействие надлежащая организация ремонтно-технического обслуживания, оптимальные сроки эксплуатации, обеспечение необходимой пропорциональности в пропускной возможности технологически связанных групп (единиц), четкое планирование загрузки во времени, повышение сменности работы, сокращение внутрисменных затрат рабочего времени и т.п.

Материалы и энергия. Проблема экономии и уменьшения потребления сырья, материалов, энергии должна быть под постоянным контролем соответствующих специалистов предприятий с материалоемким и энергоемким производством. Задача ресурсосбережения на таких предприятиях может положительно решаться путем внедрения малоотходной и безотходной технологии, увеличения выхода полезной продукции или энергии из единицы используемого материала, использования дешевых и низкосортных видов сырья, повышения качества материалов с помощью первичной обработки, замена импортных сырья и материалов материальными ресурсами отечественного производства, рационализация управления производственными запасами и развития эффективных источников снабжения.

Изделия. Сами продукты (изделия), их качество и дизайн также являются важными факторами эффективности. Дизайн, должен коррелировать с так называемой полезной стоимостью, то есть той суммой, какую покупатель готов заплатить за изделие соответствующего качества. Передовые предприятия постоянно контролируют воплощение своего технического преимущества в конкретных изделиях, которые пользуются большим спросом на рынке. Тем не менее для достижения высокой производительности предприятия просто полезности товара недостаточно. Предлагаемые предприятием для продажи изделия должны появиться на рынке в нужном месте, в нужное время и по здравомыслящей цене. В связи с этим предприятие должно следить за тем, чтобы не возникало каких-либо организационных и экономических барьеров между производством и отдельными стадиями маркетинга.

Работники. Основным источником и определяющим фактором повышения эффективности производства (деятельности предприятия) являются работники – руководители, предприниматели, специалисты, рабочие. Производительность их труда во многом определяется методами, техникой, личным мастерством, знаниями, отношением к работе и способностью выполнять ту или иную работу. Деловые качества работников наиболее полно могут проявляться в условиях функционирования на предприятии мощного и гибкого мотивационного механизма. Производительность труда будет возрастать тогда, когда руководство предприятия материально и морально стимулирует использование творческих способностей всех категорий работников, проявляет интерес к их личным проблемам, оказывает содействие созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в границах своих полномочий и возможностей предприятия, осуществляет социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т.п.

Заключение

Экономическая эффективность пронизывает все сферы практической деятельности человека, все стадии общественного производства, является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений, используется для формирования материально-структурной, функциональной и системной характеристики хозяйственной деятельности.

Основными задачами анализа эффективности являются:

Оценка хозяйственной ситуации;

Выявление факторов и причин достигнутого состояния;

Подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

Выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности. Эффективная работа предприятий способствует обеспечению эффективности общественного производства. Она достигается тогда, когда невозможно перестроить использование наличных ресурсов таким образом, чтобы увеличить выпуск одного товара без уменьшения выпуска любого другого товара. В другой редакции – для достижения эффективности необходимо отсутствие возможности получения ресурсов или обмена наличными продуктами между потребителями.

В качестве обобщающих показателей эффективности хозяйственной деятельности организации необходимо использовать отношение объема реализованной продукции или эффекта в виде прибыли к совокупной величине ресурсов, включающих среднегодовую стоимость основных и оборотных средств или к общей сумме расходов на производство или продажи.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

Первый подход – когда результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

Второй подход – когда результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним свободным комплексным показателем.На практике при проведении комплексного анализа чаще всего используют оба подхода одновременно.

Задание на самостоятельную работу:

1 Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник для бакалавров/ В.В. Коршунов. – М.: ЮРАЙТ, 2011. – с. 247-254

(подпись)

Экономика предприятия. Учебник для ВУЗов. / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998, стр. 308

Инструкция

Западные методы управления стремятся стандартизировать процессы, регламентировать их и заставлять персонал работать по этим регламентам. Такие методы исключают обратную связь руководства с подчиненными, менеджмент редко бывает и не интересуется мнением рабочих, а следовательно производство работает малоэффективно. И работники не в силах изменить ситуацию.

Чтобы создать в коллективе атмосферу постоянного улучшения качества труда, работники должны быть уверены:- что дирекции всегда интересно мнение всех сотрудников компании,
- что каждый сотрудник лично отвечает за свой труд и имеет право предлагать улучшения,
- что все изменения на будут обсуждаться и приниматься строго коллективно,
- и что инициатива всегда будет поощрена.При такой поддержке преобразований и ориентированности на них всей системы управления, работники будут сами стремиться улучшать эффективность производства.Также важно, чтобы работники были уверены в своем будущем. Директору следует заверить подчиненных, что даже в трудные времена компания не будет сотрудников. Что каждый сотрудник бесценен для предприятия. Такие гарантии особенно актуальны после прошедшего экономического кризиса и массовых увольнений вследствие его.Еще один стимул – возможность получать повышать квалификацию на предприятии. Вместе со стимулированием стремления к карьерному росту, это повышает качество труда, его производительность и снижает затраты времени.

Чтобы снизить брак, нужно сделать следующее:- собрать и проанализировать все причины возникновения брака;
- выделить основные изделия, по которым часто происходит брак, и основные стадии производства, где он возникает;
- опросить всех работников, связанных с выпуском некачественной продукции на предмет: как ликвидировать дефекты;
- создать план мероприятий по улучшению ;
- внести поправки в технологию нужных производственных процессов;
- создать инструкции и рекомендации по улучшению качества продукции, при необходимости детализировать производственные процедуры;
- улучшить систему мотивации работников для устранения брака;
- при необходимости провести обучение и работников и даже менеджмента.
Все эти мероприятия обязательно должны проводиться при непосредственном участии коллектива рабочих.

Внедрение бережливого производства, что означает, что каждый работник должен стремиться исполнять свою работу быстрее, качественнее и с минимальными затратами труда.Во-первых, необходимо создать рабочие группы, чтобы ускорить обмен информацией между дирекцией и рабочим коллективом и ликвидировать искажения и задержки в поступлении информации. Рабочие группы должны состоять из представителей всех отделов и регулярно собираться для решения дневных, недельных и месячных задач. Каждая группа должна решать вопрос на своем уровне, регламентировать его и представлять готовое решение руководителю. Решения группы, связанные с повышением эффективности производства, должны незамедлительно внедряться в жизнь. И ответственность за их внедрение должно нести руководство среднего звена.Во-вторых, следует рационально использовать рабочие места. Это значит, что должно быть свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий для его движений, рационально спроектированные проходы между станками и цехами. Это повысит коэффициент использования оборудования, экономию времени и затрат, освобождает производственные площади и снижает потери при перемещениях.В-третьих, следует сменять виды деятельности (ввести ротацию персонала). Это познакомит рабочих со смежными процессами, наглядно продемонстрирует что происходит, когда бракованная продукция попадает в следующий цех. Рабочие могут, общаясь, совместно решать межфункциональные проблемы и устранять их. Персонал дисциплинируется, понимает, что тормозит производство и какие специалисты переделывают работу друг друга.В-четвертых, внедрение системы ухода за оборудованием и рабочим местом сокращает время переналадки, снижает риск аварии и повышает безопасность производства. В результате бережного отношения коэффициент использования оборудования достигает своего максимального значения.