Конкурсы в организациях чем они полезны. Конкурсы в отделе продаж как способ мотивации персонала. Какие тренды сейчас актуальны для почтовых приложений? Чем они обусловлены

Внутренние конкурсы - что это: один из методов мотивации, часть корпоративной культуры или дань моде? Если первое - могут ли они по-настоящему мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач? Насколько оправдано проведение таких конкурсов в той или иной компании? Как лучше организовать и внедрить подобные мероприятия? Ответы на эти вопросы читатели найдут в предлагаемой статье.

При условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

• стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
• развитие нужных для компании компетенций;
• трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для эйчара «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Выделяют несколько типов конкурсов - в зависимости от цели их проведения:

• мотивационные;
• корпоративные;
• целевые.

Мотивационные конкурсы

Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих - одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.

Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны!) такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж.

Существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно . Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании - этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, - завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге - и снижение эффективности работы.

Пример. Руководители лидирующей в своем сегменте рынка торговой компании учредили «Конкурс на звание лучшего торгового представителя» в период, когда этап бурного роста уже закончился. Показатели продаж падали, поэтому потребовалось стимулировать активность «продающих» подразделений.

Каждый из сотрудников основного подразделения работал в компании не менее двух лет, в коллективе присутствовала дружеская, и в то же время деловая атмосфера. Поскольку в этой организации были хорошо отлажены внутренние коммуникации, развита корпоративная культура, эффективно работала система оценки по ключевым показателям деятельности (KPI), конкурс стал именно мотиватором - так, как и задумывал его директор по персоналу.

Были разработаны условия конкурса:

• установлена верхняя планка показателей - максимальный объем продаж на одного человека;
• зафиксирована периодичность оценки показателей продуктивности каждого работника - их анализировали ежеквартально и по итогам года;
• определены номинации - «Лидер продаж», «Лучший торговый представитель года»;
• установлены критерии и процедура выбора победителей;
• прописаны условия награждения.

В конце года определяли финалистов - тех, кто наибольшее количество раз стал победителем ежеквартального соревнования (однажды в финал вышли сразу три претендента, при этом денежную премию получил каждый из них).

Корпоративные конкурсы

Эти мероприятия проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тренинги командообразования, но при правильной подготовке и творческом подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным заменителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

Корпоративные конкурсы можно разделить на 1) тематические и 2) командные.

Проведение тематических конкурсов приурочено к определенным событиям или праздникам: годовщина основания компании, профессиональный праздник, традиционные праздники - 8 Марта, Новый год и т. д. В некоторых компаниях эйчары подходят к организации этих торжеств очень творчески, не ограничиваясь привычным праздничным застольем: вовлекают самих сотрудников в организацию яркого запоминающегося шоу. Люди создают его в прямом смысле своими руками: мастерят украшения и призы, пишут сценарии, стихи, песни… Дружеская атмосфера, возникающая при подготовке конкурса и во время его проведения, помогает сотрудникам раскрыться (порой с совершенно неожиданной для коллег стороны), весь коллектив «заряжается позитивом». Это замечательный способ «оживить» рабочие будни!

Шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях, гармонично дополнят сценарий корпоративного празднования Нового года. Их организовывают именно для того, чтобы вызвать всплеск положительных эмоций, вот почему при выборе номинаций следует проявить такт: титулы победителей должны быть безобидными.

Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или юбилеем организации, отлично подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Особенно полезны такие конкурсы для новичков: игровая форма поможет им быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, познакомиться с коллегами из других подразделений и продукцией компании, узнать о новых направлениях работы, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Пример 1. В одном из отечественных медийных агентств (средний возраст сотрудников - 25–28 лет) регулярно проводят конкурс «Лучший ангел-хранитель», приуроченный ко дню св. Валентина. Накануне праздника офис-менеджер записывает на листочках бумаги имена и фамилии всех сотрудников компании и раскладывает эти листочки в разные коробки (отдельно с мужскими и женскими именами). Каждый сотрудник вытягивает «фант» с именем коллеги противоположного пола, для которого в праздничный день он становится «ангелом-хранителем»: его задача - в течение всего дня тайно делать своему подопечному подарки, оказывать знаки внимания, преподносить сюрпризы. (Иногда у одного человека может оказаться сразу несколько «ангелов», если «половой баланс» в компании не удается соблюсти.)

Вечером за праздничным столом «ангелы» «снимают маски» - открывают свои имена. Путем голосования определяется самое оригинальное поздравление или подарок/сюрприз. Общим голосованием также выбирают двух «ангелов-хранителей года» - парня и девушку, которым поручается ответственная миссия: до следующего праздника поддерживать дружелюбную атмосферу в коллективе. После такого конкурса, позволяющего сотрудникам проявить свои таланты и заботу о коллегах, отличное настроение и заряд бодрости ощущаются в организации на протяжении многих недель.

Пример 2. В небольшой (около 50 человек) столичной строительной компании веселый новогодний конкурс успешно проводят уже несколько лет подряд. Названия шуточных номинаций (от 10 до 15) ежегодно обновляются: их объявляют за месяц до даты проведения новогоднего корпоративного праздника, причем в голосовании принимают участие все сотрудники офиса. Поскольку все они достаточно хорошо знают друг друга, сложностей при определении победителей не возникает. Среди номинаций встречаются: «Шпилька офиса» (самая большая модница), «Березка» (самая стройная сотрудница), «Метросексуал Метрополиса» (следящий за собой молодой человек) и т. д. На новогоднем вечере победителям вручают оригинальные подарки, соответствующие духу номинации. («Шпилька года», например, получила сувенирную хрустальную туфельку, «Метросексуала» наградили зеркалом и каталогом модной одежды, а «Березке» презентовали корзину со сладостями.)

Пример 3. Сеть кафе в одном из украинских городов раз в год проводит конкурс на самое необычное блюдо - их представляют все заведения. Мероприятие проходит в несколько этапов, на заключительный допускаются пять претендентов. Члены жюри - делегированные от каждого кафе повара и администраторы. Призы разыгрываются в трех номинациях: «Самый оригинальный рецепт», «Самое вкусное блюдо» и «Блюдо зрительских симпатий» (наиболее достойного определяют коллеги путем голосования). Победители конкурса получают призы - ужин на двоих в одном из заведений сети, празднование дня рождения за счет компании (с определенным количеством гостей) и главный приз - включение блюда-победителя (с присвоением имени повара) в меню кафе.

Командные конкурсы предполагают групповое соревнование; они могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться «по случаю» (лучшая команда по игре в боулинг или на бильярде, команда-победитель в лазерном шоу, турнире по стрельбе, футбольном/волейбольном матче и т. п.). Особое своеобразие таким конкурсам придает участие в одной команде сотрудников разных возрастов и рангов.

Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив и зарядить людей энергией гораздо лучше, чем традиционное застолье (с не всегда предсказуемым концом).

Целевые конкурсы

Эти конкурсы проводятся для того, чтобы решить конкретную задачу или актуальную проблему, стоящую перед компанией. Можно выделить такие виды целевых конкурсов:

• инновационный;
• информационный;
• кадровый;
• «дисциплинарный».

Инновационный конкурс проводят для того, чтобы стимулировать сотрудников к предложению новых идей или найти нестандартный подход для решения сложной задачи. Он также поможет выявить инициативных людей, новаторов: реализация их потенциала может в дальнейшем принести компании большую пользу. Для талантливых работников, которые в силу различных обстоятельств находятся «в тени», это отличная возможность проявить себя.

Задача информационного конкурса - сообщить всем сотрудникам о происходящих в компании изменениях или привлечь их внимание к важному событию (стандартные средства коммуникации далеко не всегда эффективны). Открытие корпоративного портала, первый выпуск собственного печатного издания, запуск новой торговой марки, изменение системы мотивации или оценки - в разработке этих и многих других организационных нововведений очень важна помощь сотрудников. Кроме того, подобный конкурс поможет вовлечь в изменения бОльшее количество людей, даст им возможность почувствовать свою причастность к происходящему и, как следствие, воспринять перемены спокойно и взвешенно.

Кадровый конкурс проводится службой управления персоналом для того, чтобы подобрать сотрудников на открывшиеся вакансии или (реже) для формирования кадрового резерва. Механизм его проведения в разных компаниях может отличаться, но приблизительная схема такова:

1. Определяются требования к вакансии, разрабатывается Положение о конкурсе (если конкурс проводится впервые).

2. За несколько недель до конкурса HR-специалисты уведомляют сотрудников (используя корпоративную рассылку или другие средства внутренних коммуникаций) об открывшейся вакансии и условиях проведения конкурса. В зависимости от требований к вакансии информацию получают либо все сотрудники, либо целевые группы (только определенной профессии, работающие в конкретном подразделении или регионе и т. п.).

3. Все желающие/имеющие право принять участие в конкурсе высылают заявку в HR-департамент; эйчары проводят анализ присланных документов и отбирают тех, кто допускается к конкурсным процедурам.

4. Конкурс, как правило, состоит из нескольких этапов: выполнения практического задания, его защиты перед специальной комиссией и интервью.

В зависимости от уровня вакантной должности процедура упрощается или усложняется, но основная ее задача - убедиться, что показавший лучшие результаты кандидат успешно справится с работой на новом рабочем месте.

Благодаря хорошо отлаженному механизму таких конкурсов компания, с одной стороны, снижает затраты на подбор специалистов, а с другой - повышает мотивацию сотрудников, заинтересованных в карьерном росте.

Задачи «дисциплинарного» конкурса - изменить нежелательные модели поведения сотрудников и устранить мелкие нарушения в работе. Регулярные опоздания, частые отлучки людей с рабочего места на «перекур», увеличившееся количество «больничных», уход домой до окончания рабочего дня, пренебрежение должностными обязанностями - нарушения такого рода создают нерабочую атмосферу, снижают уровень продуктивности компании в целом. Улучшение дисциплинарных показателей с помощью внутренних конкурсов может быть гораздо более эффективно, чем применение штрафных санкций.

Пример. В небольшой дистрибьюторской компании с корпоративной культурой типа «загородный клуб» то и дело возникали проблемы с дисциплиной, что пагубно отражалось на прибыльности организации. Сотрудники регулярно опаздывали на работу (от 15 минут до часа), при этом уходили домой минута в минуту в конце рабочего дня. Безответственность персонала зашла так далеко, что клиенты и поставщики начали жаловаться на то, что работников трудно застать на месте, невозможно своевременно получить ответ по телефону. Компании грозил отток клиентов.

Чтобы повысить дисциплинированность подчиненных и в то же время не разрушить атмосферу взаимопонимания, руководителем было принято решение: учредить конкурс «Рабочее время + рабочее место». Сотрудники, которые в течение месяца ни разу не опоздали на работу и не покинули рабочее место раньше срока, в следующем месяце могли взять однодневный оплачиваемый отгул; те же, кто не получил ни одного дисциплинарного взыскания в течение трех месяцев, награждались ценными призами. Конкурс продолжался около полугода; за это время все сотрудники привыкли приходить на работу вовремя, а результаты ответственного отношения к делу отразились на росте показателей продаж и отсутствии рекламаций.

		Цель
Мотивационный	«Лучший по профессии»	Стимулировать людей к достижению высоких показателей в работе
Корпоративный	Тематический	Укрепить доверие в коллективе. Организовать интересный совместный отдых
	Командный	Командообразование
Целевой	Инновационный	Генерировать новые идеи, решить насущные проблемы
	Информационный	Привлечь внимание к проблеме, выявить инициативную группу
	Кадровый	Максимально эффективно закрыть вакансию. Создать возможности для карьерного роста сотрудников
	Дисциплинарный	Улучшить трудовую дисциплину

Как видно из таблицы , тип и формат внутренних конкурсов зависят, прежде всего, от стоящей перед организаторами цели. Каждое мероприятие следует тщательно готовить, до мелочей продумывать все этапы его проведения. Бездумно копировать опыт других компаний, без привязки к потребностям бизнеса и учета особенностей корпоративной культуры данной конкретной организации - недопустимо. Результатом может стать разочарование и демотивация сотрудников, и даже агрессия в адрес руководства организации. Все это не лучшим образом отразится на производственном процессе.

Рассмотрим ключевые моменты в организации внутренних конкурсов, от которых напрямую зависит эффективность этого инструмента (и длительность эффекта):

1) критерии оценки;

2) участники конкурсов;

3) номинации;

4) процедура награждения;

5) награды.

1. Критерии оценки.

Основные факторы при разработке критериев оценки:

четкость формулировки;

доступность для понимания участников;

стабильность;

прозрачность процедуры.

Критерии должны быть определены и доведены до сведения всех участников до начала конкурса и не меняться в процессе его проведения, условия участия - прозрачными и равными для всех претендентов.

Желательно, чтобы критерии оценки можно было выразить в количественных показателях. Для ряда должностей оптимальным может стать сочетание количественных и качественных показателей. Например, основным параметром оценки для сотрудников отдела продаж выступает объем реализации продукции за установленный период. А вот для внутренних рекрутеров количество закрытых вакансий не является единственным фактором оценки их результативности. Нужно сопоставлять такие данные, как процент сотрудников, прошедших испытательный срок, процент проработавших в организации менее года, отзывы руководителей подразделений, в которых трудятся новички и т. п.

Предлагаем основные варианты оценки в зависимости от формата проведения конкурса: «накопительный», «экзаменационный», «комбинированный» или «субъективный».

«Накопительный». Наиболее целесообразен для определения победителей мотивационных конкурсов: «Лучший по профессии» выявляется в компании регулярно, соревнования проходят на протяжении определенного периода, а финалистом по истечении указанного срока автоматически становится лидер, добившийся максимальных значений установленных показателей. Эталон должен быть зафиксирован, оценка проводится по ряду критериев, одинаковых для каждой группы должностей.

Пример. Торговая компания постоянно проводит конкурс среди сотрудников ключевого подразделения, целью которого является стимулирование роста объема продаж. Механизм конкурса прост: для каждого работника ежемесячно рассчитываются индивидуальные показатели, на основании которых выбирают «Сотрудника месяца». Существующая система прозрачна: ежедневные результаты каждого человека отображаются на графике, который вывешивается на стенде. Все могут наблюдать за изменением своих рейтингов, сравнить свои показатели с результатами коллег. В конце месяца руководитель подразделения в торжественной обстановке поздравляет победителя; на стенде появляется соответствующее объявление. «Лучший сотрудник месяца» получает переходящий вымпел, который находится на его рабочем месте до тех пор, пока он сохраняет лидерство по результативности работы. В конце года человек, наибольшее число раз получивший звание «Сотрудник месяца», автоматически становится «Лучшим торговым представителем года» и награждается грамотой и ценными призами.

Конкурс действует в компании на протяжении почти пяти лет, и за это время накопительная система баллов была незначительно скорректирована лишь однажды, при выводе на рынок новой торговой марки.

«Экзаменационный». Формат конкурса предусматривает проведение оценки отдельных компетенций по разработанным критериям: либо одноразовой (тест, экзамен, интервью), либо многоступенчатой, с несколькими турами испытаний (отборочный тест, оценка уровня профессиональных знаний, проверка практических навыков и пр.). Предварительный отбор сотрудников, в свою очередь, также может состоять из нескольких этапов (заполнение анкет-характеристик, анализ успешности деятельности за истекший период и т. д.).

Пример. В крупной FMCG-компании ежегодно проводят конкурсы для пяти категорий сотрудников. В конце года по ряду критериев руководители подразделений самостоятельно отбирают от 8 до 15 человек в каждой категории. Далее, ориентируясь на данные писем-характеристик о каждом сотруднике, члены экзаменационной комиссии путем голосования выбирают пять человек для участия в очном этапе конкурса. Таким образом, конкурс проводится в три этапа:

отборочный тур (в течение недели);

проверка знаний: тест (один день для каждой категории);

оценка практических навыков: вопросы по кейсам, защита решений (специальное задание для двух категорий сотрудников - презентация проекта на актуальную тему с учетом специфики деятельности компании).

Члены комиссии определяют двух победителей в каждой категории; эти люди получают ценные призы и зачисляются в кадровый резерв компании.

«Комбинированный». Этот вариант предполагает мониторинг деятельности сотрудников в течение периода оценки, по результатам которого самые успешные допускаются к участию в конкурсе. Подобный способ оценки применим также в случае проведения конкурса по типу «накопительный», если по итогам оценочного периода в число финалистов выходит несколько человек вместо предполагаемого одного. В этом случае рекомендуется провести экзаменационную оценку, где претендентам предложат равные условия соревнования - тогда победа будет целиком заслуженной, а проигравшие не усомнятся в объективности жюри.

«Субъективный». Здесь единственный критерий оценки - личное мнение оценивающих; в зависимости от замысла организаторов, в роли экспертов выступают 1) сотрудники подразделения, в котором работают номинанты или 2) все работники компании. Победителей определяют путем анонимного голосования. Для проведения таких конкурсов необходимо разработать четкие критерии оценки, позволяющие добиться максимальной объективности при голосовании, иначе 1) велика вероятность получения недостоверных результатов, основанных на личных симпатиях и антипатиях, и 2) в коллективе возможны проявления вражды.

Этот вариант оценки оптимален при проведении корпоративных конкурсов.

Пример. В коллективе компании, занимающейся сервисным обслуживанием торгового оборудования, сложилось несколько неформальных группировок. Между отделами существовала нездоровая конкуренция. Желая премировать наиболее эффективных работников во время корпоративного Нового года, руководитель компании незадолго до праздника поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший инженер», «Лучший линейный руководитель», «Лучший оператор», «Лучший приемщик», «Лучший сборщик». Поскольку до мероприятия оставалось совсем немного времени, было решено выбрать победителей «по-быстрому» - путем всеобщего голосования.

В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди членов своей группы, а не те, которые имели стабильно высокие производственные показатели. Например, в номинации «Лучший линейный руководитель» победил менеджер, в подчинении которого находилось наибольшее количество сотрудников (они и отдали за него свои голоса). «Лучшим оператором» стала привлекательная внешне девушка (о том, что результаты ее работы совершенно не соответствуют этому званию, проголосовавшие за нее молодые люди не подумали). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе ухудшились.

2. Участники конкурсов.

Итак, цели проведения конкурса и его формат определены. Следующий шаг - очертить круг потенциальных участников. Вполне логично, если в конкурсе на звание «Лучший продавец» примут участие исключительно сотрудники данной категории, а при выборе «Лучшего руководителя» в число номинантов попадут лишь сотрудники, занимающие управленческие позиции. При этом крайне важно создать для всех участников равные стартовые условия . Например, не рекомендуется проводить конкурс на звание «Лучший сотрудник» среди работников, имеющих разные функциональные обязанности. Теоретически в небольшой компании (до 50 человек) такой вариант возможен - здесь профессиональные успехи каждого у всех на виду. Критериями оценки могут быть выдающиеся достижения (успешно завершенный проект, удачная новая идея, стабильно высокие рабочие показатели), а победителя определяет руководитель организации. Но даже в этом случае для поддержания баланса в отношениях между сотрудниками рекомендуется учредить дополнительные номинации.

Желательно проводить конкурсы для сотрудников всех направлений деятельности компании (или, по крайней мере, чередовать их ежеквартально или ежегодно). «Дискриминация» определенного вида деятельности (профессии) по уровню важности может негативно отразиться на эффективности работы организации в целом, вызвав недовольство лишенных возможности получить признание своих заслуг сотрудников.

Пример. В многопрофильной торговой компании в течение четырех лет ежегодно проводился конкурс на звания «Лучший оптовый продавец» и «Лучший розничный продавец». Победителей награждал лично директор: во время корпоративного праздника в торжественной обстановке он вручал отличившимся сотрудникам ценные призы, отмечая в поздравительной речи важность их заслуг для бизнеса и ставя их трудовые достижения в пример коллегам. Через два года после учреждения конкурса сотрудники вспомогательных служб начали открыто выражать недовольство, обвиняя коллег из отдела продаж в «зазнайстве» и «привилегиях» (справедливости ради отметим, что «продажники» при общении с коллегами из других отделов действительно выказывали пренебрежение к их работе).

Необходимо было изменить отношения в коллективе. Руководство компании приняло решение о проведении конкурсов во всех подразделениях. Хотя это потребовало дополнительных ресурсов, цель была достигнута: после первого же сообщения о новых условиях проведения конкурса «Лучший сотрудник» с расширенными номинациями отношения в коллективе улучшились, а после подведения итогов ситуация полностью стабилизировалась.

3. Номинации.

Количество и названия номинаций выбирают с учетом цели проведения конкурса, численности персонала и бюджета. Если цель - стимулировать сотрудников к достижению установленных производственных показателей, наиболее эффективными будут конкурсы на определение «Лучших по профессии» (желательно в каждом из подразделений). Если нужно развивать и закреплять у сотрудников конкретные компетенции или навыки, то внимание к ним акцентируется с помощью введения соответствующих номинаций. Например: «Лучший переговорщик», «Лучший коммуникатор с клиентами» и т. п. Если же конкурс проходит в рамках корпоративного праздника и призван развлечь сотрудников, уместны шуточные «звания» для победителей.

Пример. В региональном рекламном агентстве инициативная группа, проводящая подготовку к празднованию Нового года, объявила конкурс на наибольшее число нестандартных номинаций и призов для победителей. Идея очень понравилась сотрудникам: уже в течение первой недели организаторов буквально засыпали предложениями! Победителя определяли совместно с руководителями компании, а самый активный составитель шуточных номинаций получил награду - «Набор фокусника» в им же придуманной номинации «Лучший выдумщик». Благодаря активному участию сотрудников «корпоратив» прошел намного интересней и веселее, чем в предыдущие годы.

4. Процедура награждения

Не секрет, что любая публичная оценка действий человека - как порицание, так и похвала - ощутимо воздействует на его дальнейшее поведение. При награждении победителей конкурсов важно использовать этот эффект: признание руководителем заслуг победителя в кругу коллег способно увеличить ценность одержанной победы и усилить мотивационный эффект.

В зависимости от типа конкурса церемония награждения может проходить как в официальной обстановке, так и в неформальной. Как правило, подведение итогов конкурса и чествование победителей приурочивается к праздникам и вплетается в канву сценария. В отдельных случаях сама процедура подведения (оглашения) итогов конкурса становится поводом для торжества.

Объявлять имена «Лучших» может один из сотрудников или приглашенный ведущий, но вручать награды, особенно за выдающиеся профессиональные заслуги, рекомендуется главе компании или непосредственному руководителю, чтобы подчеркнуть важность момента и закрепить успех награждаемого в глазах коллег.

5. Награды

К выбору подарков победителям, вне зависимости от их должностей, следует отнестись очень тщательно, руководствуясь следующими принципами.

Бюджет. Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Представьте ситуацию, когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший менеджер года». Обрадуется ли он получению одной лишь почетной грамоты? Вряд ли. Причем демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Во многих компаниях принято вручать денежную премию по итогам работы за год. В этом случае оптимальным вариантом может быть начисление премии в виде фиксированного процента от оклада поощряемого сотрудн·ка. Рекомендуется отделять премии, которые выдают всем сотрудникам в качестве новогоднего бонуса (13-я зарплата), от премий, полученных по итогам конкурса за выдающиеся заслуги: последние должны быть больше, к тому же желательно подкреплять их памятными подарками. По мнению экспертов, желательно, чтобы размер денежной премии не превышал 100% месячного оклада (хотя, конечно, каждая компания вправе устанавливать свои расчеты премий по результатам конкурса).

В случае если бюджет ограничен, выходом из ситуации станет или ценный приз, или денежная премия - это будет гораздо лучше, чем «втискивать» оба компонента в пределы выделенной на призы суммы. Награды за победу в шуточных конкурсах могут быть недорогими, но обязательно оригинальными (невзрачная вещь «без души» вряд ли украсит праздник).

Адресность. При выборе призов, безусловно, сложно учесть вкусы и интересы каждого из награждаемых. Оптимальный вариант - подарить победителям однотипные подарки в одной ценовой категории . Например, в столичном рекламном агентстве по итогам года лучшие сотрудники-мужчины получили дорогие часы с гравировкой от имени руководителя, а женщины - подарочные сертификаты на покупку ювелирных изделий.

Если подарки победителям будут существенно различаться по цене (одному сотруднику подарили футбольный мяч, а другому - велотренажер), конкурс станет фактором демотивации. Не следует забывать и о том, что ценный, но абсолютно бесполезный для сотрудника подарок, также вызывает негативные эмоции. Например, «железную леди», не носящую никаких украшений, вряд ли обрадует сертификат на покупку золотых колец, а руководителя предпенсионного возраста - новейшая стереосистема с цветомузыкой и караоке, позволяющая прослушивать музыкальные файлы различных форматов.

Пример. Руководители крупной отечественной корпорации в преддверии ее юбилея при выборе подарков в номинации «Заслуженный сотрудник» (люди, проработавшие в компании не менее 10 лет) поручили эйчарам провести опрос сотрудников. Эта информация помогла подобрать для каждого номинанта «подарок его мечты» (туристическая путевка, дорогая аудиовидеотехника, наручные часы известных брендов, оплата обучения на дорогих языковых курсах и т. д.).

Память. Желательно чтобы подарок символизировал благодарность организации сотруднику за его вклад в рост благосостояния. Памятный приз в виде кубка, оригинально оформленной грамоты, сувенира с корпоративной символикой послужит достойным украшением рабочего места сотрудника, напоминая о его достижениях. Гравировка на наручных часах, корпоративные цвета в украшениях, стильные письменные принадлежности с логотипом компании - эти элементы позволят человеку сохранить добрую память об организации, где его профессиональное мастерство было оценено по достоинству.

Конкурсы, проводимые в компании между сотрудниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность сотрудников, оценить их мотивацию, а также принимать различные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Определяемся с целью конкурса

Прежде чем организовать конкурс, необходимо определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Как правило, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д. (подробнее о целях конкурсов в таблице ниже).

Цели конкурсов

Конкурс	С какими целями можно организовать
Профессиональный конкурс	– Мотивация сотрудников к достижению оптимальных результатов; – развитие нужных для компании компетенций; – улучшение эффективности работы сотрудников; – повышение квалификации
Корпоративные конкурсы (творческий и командный)	– Создание атмосферы конкуренции; – сплочение команды; – выявление креативных сотрудников; – повышение лояльности; – выявление скрытых лидеров; – развлечение
Инновационные (конкурсы идей)	– Стимулирование развития; – поиск креативного решения проблемы; – повышение качества внутренних коммуникаций; – развитие инновационной активности

В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов:

• профессиональные (еще их называют мотивационными);
• корпоративные (они делятся на творческие и командные);
• инновационные (конкурсы идей).

Предлагаем рассмотреть перечисленные конкурсы более подробно.

Учитываем нюансы, чтобы конкурс был успешным

Для того чтобы получить ожидаемый результат от конкурса, необходимо соблюдать некоторые правила.

Правило 1. Разработайте четкие и понятные критерии оценки. Желательно, чтобы они выражались в определенных количественных показателях: объем продаж, число привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения и т. д.

Правило 2. Сделайте доступной информацию об условиях конкурса. Ее можно донести до сотрудников через корпоративную газету, рассылку, внутренний сайт. Если информация о конкурсе будет закрыта для работников, вряд ли поставленные цели будут достигнуты.

Правило 3. Процедуру выбора победителя сделайте прозрачной , чтобы у сотрудников не возникало вопросов, почему именно этот человек выиграл конкурс. Так вы избежите конфликтов между коллегами.

Правило 4. Не изменяйте утвержденные правила проведения конкурса.

Правило 5. Продумайте адекватное вознаграждение.

Наталья ГУРОВА , заместитель директора по персоналу компании «КорпусГрупп» (Москва):

«Мы регулярно проводим самые разнообразные конкурсы: на лучшего повара, лучшее предприятие питания, лучший фоторепортаж и т. д. Целевая аудитория участников конкурса делится на административно-управленческий и производственный персонал. Исходя из целей и аудитории, мы определяем технику проведения конкурса, методику вовлечения персонала в соревнования. Самый тонкий момент – выбор поощрения победителей: единого подхода к подбору призов нет и не должно быть, все зависит от тематики, целевой аудитории, времени проведения конкурса. Для того чтобы в конкурсах было интересно принимать участие, подарки каждый раз должны быть разными. У нас предусматриваются подарки на любой вкус – начиная с переходящего знамени лидера и заканчивая бытовой техникой».

Узнаем, кто лучший по профессии

Профессиональные конкурсы применяются с целью мотивировать сотрудников на достижение высоких показателей в своей работе (алгоритм проведения конкурса смотрите ниже).

Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. Например, звания «Лучший сотрудник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» нельзя проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. Например, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок сотрудников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.

Не растягивайте период соревнований на долгое время, сотрудники потеряют азарт

Обратите внимание, применять этот метод мотивации персонала следует своевременно. Профессиональные конкурсы эффективны на этапе стабильности , когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура, разработана система оценки персонала . Иначе соревнование может способствовать появлению нездоровой конкуренции, порождая конфликты между сотрудниками. Такая «мотивация» приведет к снижению эффективности работы.

Например, в одной компании учредили конкурс на звание «Лучший менеджер по работе с клиентами», чтобы повысить эффективность работы персонала. Но в итоге в отделе по привлечению клиентов начались конфликты, некоторые ключевые сотрудники даже уволились, а показатели эффективности заметно снизились. А дело было в том, что руководитель не учел тот факт, что компания находится на этапе бурного развития, внутренние коммуникации еще не отлажены и недавно введенная система оценки по ключевым показателям деятельности эффективно не работает. Все это привело к нездоровой конкуренции между сотрудниками, и конкурс стал демотиватором.

Елена ЛЯЛИНА , HR-директор страховой компании INTOUCH (Москва):

«Мы проводим профессиональные конкурсы среди операторов call-центра. Поощряются самые эффективные сотрудники, причем оцениваются не только количественные, но и качественные показатели, например, качество разговора с клиентами. При выборе приза полезно не ограничиваться подарочными сертификатами. Мы устраиваем " звездные дни ", когда фотографии героя развешиваются по офису с благодарностью от компании. Иногда даже простая возможность выбрать себе смены на ближайший месяц становится приятным подарком. Также у нас есть конкурсы, поддерживающие инициативы компании. Например, компания возглавила Движение за ответственное вождение: были привлечены коллеги и проведен опрос, а затем конкурс на лучший совет водителям. Большой популярностью среди наших сотрудников пользуются соревнования по повышению вовлеченности. Они сами придумывают формат: от спортивных конкурсов до вовлечения наших детей в работу компании».

Укрепляем командный дух

Корпоративные конкурсы направлены на развитие корпоративной культуры, трансляцию миссии и ценностей компании, сплочения коллектива и создание благоприятной рабочей атмосферы. При правильной подготовке и творческом подходе они могут стать эффективным заменителем тимбилдингов. Корпоративные конкурсы обычно делят на тематические и командные.

Вкусный сюрприз тоже будет хорошим подарком победителям командных конкурсов

Тематические конкурсы приурочены к определенным событиям или праздникам: день рождения компании, профессиональный праздник, 8 Марта, Новый год и т. д. Задание в таких конкурсах может быть разным: смастерить украшения, написать сценарий, стихи, песни, снять ролик про компанию и т. д. Ко дню защиты детей многие организации проводят конкурсы детского рисунка или поделки. Весьма распространены фотоконкурсы, победители которых получают в подарок хорошие фотоаппараты.

Также можно провести шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях. Они гармонично дополнят сценарий любого корпоратива. Но при выборе номинаций соблюдайте тактичность, титулы победителей должны быть безобидными. Например, одна компания поделилась с нами номинациями для шуточного конкурса: «Ценный элемент» – награждаются сотрудники отработавшие в компании более 10 лет, «Мастер золотые руки» – номинация для сотрудников АХО, «Неограниченный ресурс» – для сотрудников, у кого больше всего переработок, «Самый расчетливый» – номинация для сотрудников бухгалтерии.

Командные конкурсы предполагают групповое соревнование, например, между отделами, подразделениями компании. Они также могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться в качестве развлечения. Как правило, это конкурсы на звание «Лучшая команда по игре в боулинг», «Самые меткие» (для турнира по стрельбе), «Самые быстрые» (для турнира по футболу, волейболу). Конкурс будет интереснее, если в одной команде будут люди разных возрастов и рангов. Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив.

Не растягивайте период соревнований на год. Профессиональные конкурсы лучше проводить раз в месяц или квартал, а потом по результатам определить лучшего сотрудника года. Чем дольше длится период соревнования, тем менее прозрачен принцип определения победителей. К тому же теряется азарт.

Выявляем инициативных сотрудников

Конкурсы идей проводятся для мотивации инновационной активности сотрудников. Как правило, работники могут оставлять свои предложения по усовершенствованию работы в особой рубрике внутреннего сайта. Комиссия из компетентных специалистов дает свое заключение о целесообразности идей. Победители, чьи идеи были приняты к реализации, награждаются ценными призами. Не стоит оставлять предложения сотрудников без внимания , даже если они кажутся вам бредовыми. Благодарите всех, кто принял участие в конкурсе.

Конкурс идей может также стать способом, позволяющим найти решение сложной технической, маркетинговой или даже управленческой проблемы. В одной транспортной компании этим воспользовались. В отделе региональных перевозок возник вопрос оптимизации сроков доставки. На корпоративном сайте создали рубрику «Требуется решение». Сделали рассылку сотрудникам, в которой описали задачи нового раздела и что теперь каждый может рассказать о сложных ситуациях, возникающих в рабочем процессе. И что сейчас требуется помощь коллегам из отдела региональных перевозок. Сотрудники компании активно откликнулись, и было собрано около 20 предложений. Три из них объединили в одно, и решение проблемы было найдено. Авторы идей получили премии.

Выбираем способы поощрения победителей

Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада.

Но стоит заметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег. Например, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.

Таким образом, поощрением в конкурсе могут быть:
– денежная премия;
– ценные призы (ноутбук, планшет, мобильный телефон, телевизор, видеокамера и т. д.);
– билеты в кино, театр, на интересные мероприятия;
– сертификаты;
– поход в боулинг;
– поездка;
– большой торт;
– дополнительные дни к отпуску;
– благодарственное письмо от руководителя компании и информация на внутреннем сайте.

Кроме этого, хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов . Например, сотрудникам, показавшим лучшие результаты по итогам квартала, в одной торговой компании оплачивают расходы на бензин, а тем, у кого нет личного транспорта, – расходы на проездные билеты.

Важным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, награждение должно быть организовано на высоком уровне. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть даже ценнее, чем большая премия.

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело».

Статьи

Т.О. Сероус

Журнал подробно рассказывал о внедрении системы "Упорядочение" в Группе Kомпаний "Статус" (Тюмень) 1 . Однако исчерпывающим образом осветить этот многогранный и обширный опыт, разумеется, не удалось. Предлагаемая статья - попытка восполнить пробел, касающийся такой важной и актуальной проблемы, как вовлечение персонала в реализацию улучшений, в частности, посредством конкурсов, проводимых в процессе развертывания системы "Упорядочение".

За три года внедрения системы на предприятиях Группы Kомпаний "Статус" (далее - ГK "Статус") было проведено восемь корпоративных конкурсов (между предприятиями ГK) и более 40 внутренних конкурсов непосредственно на предприятиях. Для чего и как они организовывались, и что это дало Группе Kомпаний в целом, отдельным предприятиям и каждому сотруднику?

Прежде всего, следует отметить, что конкурсы отличались друг от друга своим назначением: при их проведении ставились различные цели, определявшие периодичность и формы организации конкурсов.

1. Подведение промежуточных итогов работы по развертыванию системы "Упорядочение" в целом и по отдельным аспектам. Kорпоративные конкурсы на лучшие результаты по внедрению системы, представлявшие собой достаточно масштабное мероприятие, на первых этапах 2 проводились раз в полгода, затем - ежегодно.

Аналогичные внутренние конкурсы на предприятиях ГK "Статус" проводятся в среднем раз в квартал.

Kроме того, проходят творческие конкурсы: на лучшую символику системы "Упорядочение", на лучшее решение рабочей группы - раз в год по ГK, а также на лучшее решение сложных технических задач - по мере необходимости - внутри предприятий ГK.

При подведении итогов важно правильно выделить номинации, в которых могут оцениваться рабочие группы, сходные по производственной направленности, а также определить критерии оценки номинантов с учетом этапов внедрения системы "Упорядочение". Так, предприятия ГK "Статус", приступившие к внедрению системы в разное время (два предприятия - с февраля, остальные - с ноября 2003 г.), на первых порах и оценивались по-разному: конкурсы между "первопроходцами" и "новичками" проводились отдельно. Затем, когда предприятия "второй волны" добились значительных результатов, сопоставимых с результатами двух заводов, начавших работы по "Упорядочению" первыми, было принято решение об объединении конкурсов. Это позволило повысить эффективность обмена опытом между всеми предприятиями ГK (так как отдельные конкурсы создавали некоторые барьеры), а также создать дополнительный стимул как для предприятий "второй волны", так и для "мэтров "Упорядочения", поскольку им необходимо было проявить себя на достойном уровне, оправдать ожидания остальных предприятий.

2. Оценка перспектив организационного развития компании (в частности, определение степени готовности к переходу на следующий уровень). Например, по итогам корпоративного конкурса в октябре 2005 г. и на основе опыта работы на подготовительном этапе внедрения более сложной системы - ТРМ (общее производительное обслуживание) 3 - было принято решение о перенесении начала масштабного развертывания этого проекта.

3. Анализ ошибок и определение дальнейших направлений работы по внедрению системы в целях способствования более интенсивному обмену опытом и развития методически удачных моментов при реализации внедрения системы на предприятиях.

В приказах о результатах конкурсов, как правило, приводится перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при внедрении системы "Упорядочение" в ГK "Статус" на следующем этапе. Из основных решений, принятых по итогам конкурсов и реализованных впоследствии, можно выделить такие:

введение в практику кураторства рабочих групп;

пересмотр состава Советов по системе "Упорядочение" на некоторых предприятиях;

распределение ответственности между членами Советов (в виде матрицы ответственности или положения о Совете);

введение в практику перекрестных экскурсий рабочих групп различных предприятий ГK;

начало работы кружка по системе "Упорядочение" (кружок объединяет членов Советов всех предприятий ГK и создан для совместной выработки решений, связанных с внедрением системы "Упорядочение");

введение в практику самооценки предприятий и рабочих групп по системе "Упорядочение";

создание Kаталога НОВИKов (эффективных решений, найденных рабочими группами при внедрении системы "Упорядочение") и проведение обучения по Kаталогу;

создание Kаталога по охране труда;

введение в практику тематических инспекций по системе "Упорядочение": по охране труда, состоянию бытовых помещений, проверке уборочного инвентаря и т. п.;

разработка ознакомительного буклета по системе "Упорядочение" для новых сотрудников;

постоянное совершенствование критериев конкурсов;

разработка положения о конкурсах и инспекциях по системе "Упорядочение" в соответствии с решениями, выработанными на кружке по "Упорядочению";

совершенствование бланков документации по системе "Упорядочение" (планов работ, листов самооценки, оценочных листов для инспекций);

совершенствование наглядных материалов по системе "Упорядочение" (информации для стендов и методических листовок по системе "Упорядочение");

проведение мероприятий по получению обратной связи от рабочих групп;

координация Советом по "Упорядочению" заявок рабочих групп для последующего выполнения службами функционально-технического и материально-технического обеспечения.

4. Обучение и обмен опытом: во время корпоративных конкурсов члены Советов предприятий, отстающих по внедрению системы, сопровождают конкурсную комиссию во время ее пребывания на предприятиях-передовиках для того, чтобы использовать их опыт.

5. Повышение мотивации сотрудников и уровня их вовлеченности во внедрение системы "Упорядочение".

Этому способствуют:

доброжелательная атмосфера проведения конкурса;

награждение победителей в торжественной обстановке, в присутствии руководства компании и представителей Советов и рабочих групп всех предприятий ГK;

освящяние событий и итогов конкурса в корпоративных изданиях и на сайте компании;

организация экскурсий в рабочие группы-победители;

распространение идей, найденных победителями конкурса, на предприятиях ГK.

Виды конкурсов по системе "Упорядочение", проводимые в ГK "Статус", номинации и применяемые критерии оценки представлены в таблице.

Kритерии оценки рабочих групп в корпоративном конкурсе на лучшее внедрение системы "Упорядочение" за период 2003-2005 гг. пересматривались несколько раз, и в настоящее время используются следующие критерии.

1. Практические результаты деятельности рабочей группы , ее прогресс с момента предыдущего конкурса и по итогам инспекций. Учитывается продвижение по шагам внедрения системы "Упорядочение", а также мероприятия, реализованные за прошедший период в рамках осуществления программы по "Упорядочению".

2. Kачество разработки планов рабочей группой . Оценивается содержание планов работ, конкретность мероприятий, разбивка плана на логические блоки, взаимосвязь планов с теми шагами системы, на которых находится рабочая группа, распределение ответственности за мероприятия, степень участия всех членов рабочей группы, конкретность сроков выполнения работ.

3. Выполнение планов рабочей группой . Оценивается своевременность выполнения работ, наличие переносов сроков выполнения работ, а также факт выполнения мероприятий по результатам инспекции территории рабочей группы.

4. Уровень вовлеченности членов рабочей группы в реализацию системы . Оценивается по итогам беседы с членами рабочей группы и анализа степени участия в реализованных мероприятиях. При высокой степени вовлеченности сотрудников руководители рабочих групп в разговоре с членами комиссии не должны доминировать. В беседе должны принимать участие все члены рабочей группы, рассказывать о том, как они понимают систему, что каждый из них сделал в рамках работы по системе "Упорядочение". А руководители групп - только дополнять их рассказ, давая возможность каждому из членов рабочей группы высказаться, выразить свое отношение к проделанной работе и системе в целом.

5. Использование самооценки в рабочей группе . Тот факт, что рабочая группа проводит самооценку, говорит об определенной степени "зрелости" этой рабочей группы, о том, что она достигла серьезных результатов в отношении дисциплины и самоконтроля. Оценивается использование пошаговой самооценки (на оценочных бланках по шагу, мероприятия которого выполняет рабочая группа), тематической самооценки (на основании листов самооценки, разработанных рабочей группой с целью преодоления имеющихся трудностей), а также предконкурсной самооценки - по оценочному листу конкурса в соответствующей номинации.

Преимущество этих критериев в том, что они применимы для оценки рабочих групп как офисных, так и производственных / вспомогательных подразделений, причем по всем шагам системы "Упорядочение", и позволяют объединить в общем конкурсе различные рабочие группы на разных этапах работы по системе "Упорядочение". Kроме того, они позволяют накапливать статистику продвижения по системе "Упорядочение" и анализировать отдельные аспекты работы.

При оценке работы Советов по внедрению системы "Упорядочение" используются следующие критерии.

1. Слаженность работы Совета. Оценивается регулярность и стабильность работы Совета по всем необходимым направлениям (обучение рабочих групп, инспекции, мероприятия по вовлечению и агитации и т. п.), доля участия каждого из членов Совета в реализации намеченных планов, распределение обязанностей между членами Совета, организация командной работы в Совете.

2. Kачество планирования работ Совета. Kак и при анализе планов рабочих групп, оценивается качество планирования работ в Совете.

3. Введение в практику самооценки на предприятии. Оценивается, насколько активно используется самооценка в рабочих группах предприятия в целом, а также

4. Наглядность отображения результатов деятельности по системе "Упорядочение" в динамике. Оценивается состояние стендов и папок рабочих групп, наглядность представления результатов конкурсов, инспекций, отоб ражение результатов в динамике.

5. Реализация решений Совета и прогресс предприятия в целом. Оценивается реализация намеченных Советом мероприятий, а также степень освоения системы "Упорядочение" на предприятии в целом за прошедший период.

6. Уровень работы Совета с рабочими группами. Оценивается регулярность и качество проведения учебно-разъяснительных, вовлекающих мероприятий, инспекций, получения обратной связи от рабочих групп.

7. Рейтинг предприятия по итогам тематических инспекций и участия в работе кружка по "Упорядочению". По итогам ежемесячных тематических инспекций по ГK и итогам работы представителей Советов на кружке по "Упорядочению" предприятиям начисляются рейтинги. Суммарный рейтинг за прошедший период значительно влияет на оценку по итогам конкурса. Таким образом, обеспечивается стабильность работы по системе "Упорядочение" в отличие от "предконкурсной лихорадки", которая наблюдалась до принятия такого решения.

Kонкурсы внутри предприятий, творческие и индивидуальные конкурсы оцениваются исходя из тех критериев, которые специально разрабатываются перед проведением каждого конкурса и обсуждаются на кружке по системе "Упорядочение".

Призовой фонд конкурса по ГK и размеры вознаграждений за победу по каждой номинации определены на кружке по системе "Упорядочение" и наряду с регламентом проведения конкурсов утверждены в Положении о конкурсах и инспекциях по системе "Упорядочение". Взносы в этот фонд осуществляют в одинаковом размере все предприятия ГK. Призовые фонды других конкурсов определяются отдельно, эти расходы планируются Советами по внедрению системы "Упорядочение" в рамках действующей на предприятиях ГK системы бюджетирования.

В качестве призов за победу в конкурсах могут выдаваться как денежные премии, так и ценные подарки, памятные символы (переходящие и постоянные), дипломы и грамоты. Интересен тот факт, что около 50% сотрудников (по итогам опросов, проведенных Советами предприятий ГK) желает знать, каков будет ценный приз победителю (лучше, если на стенде предприятия вывешено фото приза), и это повышает их стимул к участию в конкурсе, а остальные предпочитают "сюрприз", т. е. узнавать о призе по итогам конкурса. Что касается решений о том, как потратить денежные премии, то около 90% рабочих групп на эти средства приобретают что-то для общественных нужд (например, чайник, микроволновую печь, новогоднюю елку, канцелярские товары и т. п.), либо отмечают победу коллективным походом в театр, кафе, боулинг и т. п., и только 10% предпочитают делить деньги между собой и тратить их по собственному усмотрению.

Ежегодное проведение Недели "Упорядочения" в ГK также является значительным стимулом для рабочих групп. Очередной корпоративный конкурс завершается форумом "Открытое пространство - Упорядочение", на котором происходит торжественное подведение итогов и награждение победителей 4 .

По итогам форума проводятся опросы участников. Все опрошенные отмечают полезность этого мероприятия, ценность его для обмена опытом и выработки новых идей.

Кроме того, было отмечено, что удачно выбрана форма проведения: игровой тон позволил сотрудникам "раскрепоститься".

Основные выводы по итогам проведения конкурсов , которые были сделаны в ГK "Статус", следующие.

Поскольку итоги конкурса оказывают серьезное влияние на мотивацию сотрудников при внедрении системы "Упорядочение", необходимо добиваться максимальной объективности оценок. Постоянно совершенствовать критерии оценки, по итогам конкурсов давать максимально подробные комментарии, замечания и рекомендации конкурсной комиссии. Что касается назначения конкурсной комиссии, то для достижения максимальной объективности номинантов корпоративных конкурсов оценивают только представители управляющей компании.

Если на предприятии удается создать сплоченную команду (Совет по внедрению системы "Упорядочение" и кураторы рабочих групп), в которой каждый делает то, что у него лучше всего получается, такому предприятию удается за относительно короткий срок значительно продвинуться в деле освоения системы "Упорядочение". При этом наработанная база позволяет сохранить преемственность в работе, даже если происходит кардинальная смена состава Совета (в связи с началом внедрения концепции ТРМ).

Предприятиям, которые начали внедрение системы "Упорядочение" позднее ЗАО "ВЗKСМ" и ЗАО "Лидер", удалось не только их догнать, но и опередить по некоторым аспектам, поскольку у них была возможность использовать наработки коллег-"первопроходцев".

Производственная специфика предприятия находит свое отражение в работе по внедрению системы "Упорядочение", что, по нашему мнению, является признаком вовлеченности сотрудников. Так, например, рабочие представляющие охранное агентство "Ассоциация безопасности", при реализации шага 4 разработали правила, подобные настоящему армейскому Уставу (точность формулировок, детальность).

Если предложения рабочих групп в рамках внедрения системы "Упорядочение" принимаются и получают признание, то увеличивается число сотрудников, участвующих в инновациях, а их идеи получают дальнейшую проработку. Так, решения, опубликованные в первом томе Kаталога НОВИKов, были усовершенствованы другими рабочими группами к моменту издания второго тома. Kроме того, рабочим группам удается находить решения, превосходящие по глубине проработки традиционный уровень (например, на основе принципа цветового кодирования при рациональном размещении предметов в одной из офисных рабочих групп был реализован принцип двойного цветового кодирования).

Если на предприятии существенно снижаются показатели по внедрению системы "Упорядочение", то причина чаще всего в снижении эффективности взаимодействия с рабочими группами и формализации работы Совета: Совету в этом случае нужно больше уделять внимания мероприятиям по вовлечению персонала во внедрение системы, встречам с рабочими группами, их обучению, обмену опытом.

Опыт проведения конкурсов оказался очень полезным для ГK "Статус", и мы намерены его развивать. Призываем наших коллег, из других предприятий делиться опытом проведения мероприятий по вовлечению сотрудников в инновации.

О внедрении системы "Упорядочение" на предприятиях ГК "Статус" см.: Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему "Упорядочение" // ММК. - 2004. - № 2; Дерябин П.М., Говорухин Д.В. Малые группы в системе "Упорядочение" // ММК. - 2004. - № 2; Медведев С.В., Сероус Т.О. "Упорядочение": "Открытое пространство" // ММК. - 2005. - № 1, 2; Пшенников В.В. "Упорядочение": День открытых дверей // ММК. - 2005. - № 7; Мельникова Е.В. "Наш Опыт Всем и каждому" // ММК. - 2005. - № 9.

Внедрение системы "Упорядочение" в ГК "Статус" осуществляется по 12-шаговой процедуре, описанной в книге Растимешина В.Е., Куприяновой Т.М. "Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места". Практическое пособие / Под общ. ред. д-ра техн. наук В.Н. Шлыкова. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004.

В наших публикациях ТРМ (Total Productive Maintenance) переводится как "продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала" - Прим. ред.

Медведев С.В., Сероус Т.О. "Упорядочение": "Открытое пространство" // ММК. - 2005. - № 1, 2.