Процесс снабжения – это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения – своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.
Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).
В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.
Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:
Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы снабжения с административными и производственными подразделениями данного предприятия:
Различают две формы снабжения:
В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы, конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство.
Публикации
Система оперативного управления производством “точно в срок” (“just-in-time”) и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.
Рассматриваются понятие, классификация складов, приводятся формулы расчета площади и других характеристик складских помещений.
Связанные разделы и другие сайты
Обсуждаются проблемы управления поставками и запасами в мультибрендовой компании с широким ассортиментом и номенклатурой запасов.
Федеральный образовательный портал “Экономика. Социология. Менеджмент”
На сайте представлены: глоссарий, статьи, книги, диссертации, учебные курсы по дисциплинам, связанным с экономикой, социологией и менеджментом, а также ссылки на другие интернет-ресурсы. Новинка сайта – серия англо-русских толковых словарей Economicus ®.
Сайт Издательской группы “Дело и сервис”
Издательская группа “Дело и сервис” издает и продает книги и журналы по бизнесу, экономике, бухгалтерскому учёту, праву, маркетингу и менеджменту. На сайте представлены статьи, опубликованные в журналах “Менеджмент в России и за рубежом”, “Маркетинг в России и за рубежом”, “Финансовый менеджмент” и другие. Ряд публикаций (например, Щиборщ К.В. Управление запасами на промышленном предприятии) посвящены теории, методологии и методикам управления запасами и планирования снабжения.
Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.
В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.
Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.
В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.
Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения (рис. 2.10), сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
устранение дублирования операций и ненужных приемов;
наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.
Главный исполнительный директор
Отдел снабжения
Директор подразделения А
(производство компьютеров)
Директор подразделения Б (производство оборудования для компьютеров)
Директор подразделения С
(производствопотребительских товаров)
Рис. 2.10. Централизованная форма организации снабжения
Применение современных технологий при осуществлении закупок
Применение технологий при осуществлении закупок приводит к повышению производительности процесса закупки. Это прежде всего электронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и автоматизированный ввод данных.
Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникающие из-за наличия множества бумаг:
Длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;
Зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные объекты;
необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;
необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать административные процедуры; управлять ими;
ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве документов и занятых сотрудников;
невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим совместно, например контролю состояния запасов.
Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement), или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (business-to-business - когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (business-to-customer - когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).
Более подробно о формах электронного снабжения см. гл. 8 «Информационные технологии и системы в логистике».
К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие:
мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы;"
автоматизация закупок посредством стандартных процедур;
существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций;
снижение затрат (как правило, на 12-15%);
использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению;
интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.
Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая - кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Это метка обычно представляет собой штрих-код, информацию с которого можно считывать автоматически в любое время и в любом месте перемещения товара.
Вторая технология - электронный перевод денежных средств (electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует счет поставщика.
Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, a EFT отвечает за платежи.
Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:
Когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:
Рис. 6.5.
Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.
При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).
Рис. 6.6.
Комбинированная (смешанная ) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.
Рис. 6.7.
Пример
Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку – 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.
Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% – на основные группы материально- технических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5-6.7).
Таблица 6.5
Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах
Наименование материалов |
Количество |
Децентрализованное снабжение |
Централизованное снабжение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стоимость, тыс. руб. |
Стоимость, тыс. руб. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Швеллер № 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Уголок 90 х 90 |
Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками – эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985–1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов. Исследование ряда российских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8) . Рис. 6.8. Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение. Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг . Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов .
В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г. Таблица 6.8 Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени
Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:
При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей . Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности. Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. Рассмотрим "портфельный" подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам :
Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий ("матрица Кралича" ), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9). Рис. 6.9. "Матрица Кралича" Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках "переданной" им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе "матрицы Кралича" вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:
Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.
Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе "матрицы Кралича". Рассматриваемый подход (так же, как и в "матрице Кралича") предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.
Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.
Рис. 6.10.
Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.
|
Управление цепочками поставок должно стать стратегической программой ориентации на клиента. Необходима комплексная переориентация традиционного комплекса снабжения. Снабжение должно относиться к стратегическому управлению цепочками поставок. Построение системы снабжения должно основываться на таких принципах как:
ü планомерность - поставка товаров соответственно спроса на него;
ü ритмичность - поставка товаров через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;
ü оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;
ü экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции.;
ü централизация - закупка товаром специалистами централизованно для всех подразделений компании, на основании единой политики работы с поставщиками;
ü технологичность - использование современных технологий закупок и поставок
Для достижения эффективности функционирования системы снабжения, механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью. Основной целью процесса снабжения является получение потребителем необходимой по качеству и количеству продукцию, в нужное время, в нужном месте, с требуемым уровнем обслуживания (как до продажи, так и после нее) и по нужной цене.
Рассматривая поэтапное построение системы управления снабжением целесообразно выделить основные составляющие, дав им детальную расшифровку. Таким образом, процесс снабжения можно разделить на следующие компоненты: закупка, транспортировка, складирование и распределение.
Представленный на схеме процесс снабжения в компании можно отнести к многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий. В такой структуре распределения обязанности среди функциональных подразделений осуществляется в соответствии со спецификой равнозначных специализированных задач, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности предприятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями. Таким образом, весь процесс снабжения состоит из четырех составляющих.
Такая структура распределения ответственности способствует быстрому накоплению профессиональных знаний среди сотрудников, но при этом есть определенные недостатки – в таком случае связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются, что может негативно сказаться на общем результате деятельности.
Политика снабжения состоит из следующих элементов:
ü описание организационной структуры подразделения снабжения;
ü выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;
ü определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;
ü схема прохождения заказа;
ü установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;
ü управление запасами;
ü учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.
Для удовлетворения желаний клиента или потребителя, а это является основной целью любой компании и работы отдела снабжения в частности, необходимо не только четкое взаимодейтсвие функциональных подразделений компании, обеспечивающих процесс снабжения, но и четкое понимание потребностей клиентов как таковых, то есть тех ожиданий, требований, которые клиент предъявляет к компании. Это связано с тем, что работа снабжения напрямую зависит от желания потребителя, который формирует рынок и спрос на продукцию любого вида. Формализируя процесс снабжения целью компании является постоянное улучшение таких показателей как затраты, время прохождения процессов (заказов) и качество. При этом базовым показателем является качество проводимых процессов. Так как именно благодаря качеству процессов и улучшению снабженческих операций повышается надежность. А обладая надежностью существует возможность снизить время прохождения процессов. Сокращение сроков прохожения процессов, необходимых для пополнения запасов, позволяют ускорить ответную реакцию на изменения пожелания клиентов. А это означает повышение конкурентноспособности компании на рынке и завоевание определенных преимуществ по сравнению с остальными конкурентами.
Несмотря на то, что скорость прохождения и выполнения заказа является одной из основных факторов, влияющих на качество обслуживания клиентов, необходимо дать полный перечень факторов, позволяющих стать лидером на рынке в условиях жесткой конкуренции, а именно это:
ü скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);
ü возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;
ü готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);
ü обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;
ü умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;
ü наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;
ü наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;
ü достаточный уровень запасов продукции;
ü уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.
Все вышеперечисленные факторы можно сгруппировать и выделить два основных направления работы службы снабжения: способность максимально быстро и качественно поставить необходимых товар клиенту, т.е. выполнить заказ и построение эффективной системы взаимодействия с поставщиками товаров.
Информационная готовность определяется способностью предприятия предоставлять запрашиваемые потребителем данные на всех стадиях выполнения заказа.
Основные задачи информационной системы:
· непрерывное обеспечение управляющих органов логистической системы достоверной, актуальной и адекватной информацией о движении заказа (о протекании функциональных и информационных процессов);
· непрерывное обеспечение сотрудников функциональных подразделений предприятия адекватной информацией о движении продукции по цепи поставок в режиме реального времени;
· реализация системы оперативного управления предприятием по ключевым показателям (себестоимость, структура затрат, уровень прибыльности);
· обеспечение прозрачности информации об использовании инвестированного капитала для руководства;
· предоставление информации для стратегического планирования;
· предоставление руководству информации о структуре общих затрат и расходов;
· обеспечение возможности своевременного выявления «узких мест»;
· обеспечение возможности перераспределения ресурсов предприятия;
· обеспечение возможности оценки сроков исполнения заказов потребителей;
· обеспечение прибыльности предприятия за счет оптимизации логистических бизнес-процессов.
Преимущества применения информационных систем в области закупок:
1. Компьютеризированная обработка данных процедур закупки сокращает ручную обработку до минимума. Это уменьшает количество возможных ошибок и сокращает время обработки.
2. Учетная информация становится более точной и доступной по первому требованию. Это обеспечивает лучшую подготовку переговоров, лучшие цены и качество.
3. Контроль над операциями улучшается не только благодаря наличию информации для принятия правильных управленческих решений, но и благодаря облегчению обработки большого объема данных. Потребители освобождаются от решения повторяющихся задач и располагают большим свободным временем, которое они могут посвятить решению задач, приносящих добавленную ценность.
4. Оперативная деятельность улучшается благодаря наличию оперативных данных и улучшенному контролю над операциями. Сотрудники подразделения закупок предприятия могут полнее интегрировать свои действия с действиями сотрудников других подразделений предприятия.
5. Отношения с поставщиками могут быть улучшены благодаря ускорению потоков точных данных.
Информационное обеспечение логистики на предприятии представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления.
Все предприятия той или иной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации. Снабжение - одна из основных функций в каждой организации. Это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции для комплексного снабжения предприятия необходимыми ресурсами при минимальных издержках управления запасами и обеспечения бесперебойной работы предприятия.
Различают две формы снабжения:
· транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;
· складская форма снабжения - материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.
ОАО «БМК» в большинстве случаев использует транзитную форму снабжения.
При использовании данной формы снабжения возможно сокращение времени продвижения продукции от поставщика до потребителя, снижение издержек обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции и хранение материалов на базах и складах.
Основными вопросами снабжения предприятия сырьем, материалами и полуфабрикатами занимается отдел материально-технического снабжения.
Рис 3.1
Структурой материально-технического снабжения (МТС) на предприятии ОАО «БМК» руководит начальник МТС. Данный отдел выполняет ряд функций такие как анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов, определение метода закупок, согласование цены и заключение договоров, установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок, а так же организация размещения товаров на складе.
Основные задачи, стоящие перед органами материально-технического снабжения, сводятся к следующему:
· правильное определение потребностей предприятия в средствах производства;
· правильное распределение важнейших средств производства между отдельными потребителями и обеспечение минимальных затрат, связанных с заготовкой, транспортировкой и хранением средств производства;
· своевременное обеспечение предприятия сырьем, материалами и другими средствами производства в необходимых количествах, ассортименте и качестве, обеспечивающих бесперебойное выполнение планов производства:
· ускорение продвижения материалов и других предметов материально-технического снабжения от поставщиков к потребителям и сокращение расходов, связанных с заготовкой и перевозками;
· организация разработки норм расхода с учетом рационального использования сырья, материалов и других ресурсов и осуществление контроля за их экономным использованием,
· определение необходимых размеров запасов сырья, материалов и топлива;
· рациональное использование складского и транспортного хозяйства и правильная организация хранения и учета материалов.
В молочной промышленности удельный вес сырья и материалов в себестоимости продукции составляет примерно 85%, в том числе сырье 63%. Это значит, что нормальное обеспечение предприятий сырьем и материалами, а также рациональное их использование являются одной из важнейших задач, обеспечивающих ритмичную работу предприятий и повышение их экономической эффективности.
Сырье на БМК поступает из колхозов и совхозов. Поступление сырого молока - величине непостоянная. Вследствие резкого снижения надоев молока снижаются и объемы производства молочной продукции на комбинате. Поступление сырья подвергается сезонным колебаниям: летом возрастает, а в зимний период снижается. Для обеспечения стабильности поставщиком БМК заключает с ними договоры поставок молока. Договор заключается на год в разрезе каждого месяца.
С поставщиками ведется постоянная работа по налаживаю стабильных связей с комбинатом, так как нет сырья - нет продукции. Это важнейшая составляющая сферы производства комбината.
Порядок заключения договора с поставщиками:
1. Договоры заключаются в письменной форме;
2. В долгосрочных договорах предусматриваются обязательства, которые стороны будут выполнять на протяжении срока договора это
ь постепенное обновление ассортимента;
ь повышение качества товара;
3. В договорах обговариваются: сроки поставки, порядок отгрузки, сдачи или доставки товаров, правила прима товаров и расчета за них.
Критерии выбора поставщиков:
Надежность снабжения;
Отдаленность поставщика от завода;
Сроки выполнения заказов;
Периодичность поставок;
Условия оплаты;
Доля поставщика в покрытии затрат;
Условия распределения рисков;
Репутация поставщика.
Расчет потребности в материальных ресурсах выполняется по одной товарной группе (виду продукции) при много ассортиментном товарном портфеле на следующий расчетный период, основываясь на прогнозных значениях.
Таблица 3.1
Норма расхода сырья на 1 т получаемого продукта
На втором этапе необходимо спрогнозировать объемы закупок, исходя из данных, характеризующих объемы заказов на изготовляемую продукцию, принимая во внимание показатели работы предприятия (табл. 3.2). Временным интервалом, отражающим динамику рассматриваемых показателей выступает год. Прогнозирование значений на расчетный период будем осуществлять с помощью уравнения прямой.
Таблица 3.2
Основные показатели деятельности предприятия по производству ряженки
Рассчитаем эффективный годовой фонд (Тэф), зная количество дней планово-предупредительных ремонтов:
Тэф = 365 - 134 = 231 дн.
Спрогнозируем товарооборот на 2013 год с помощью уравнения прямой.
Таблица 3.3
Прогноз товарооборота
Товарооборот (y) |
|||||
где товарооборот;
Товарооборот при нулевом периоде;
Ежегодный прирост;
Количество временных интервалов
Объем производства конечной продукции определяется как:
где - годовой объем производства конечной продукции;
Остатки готовой продукции на складе соответственно на начало и конец года;
Объем заказа.
Объем производства ряженки, т:
Потребность в сырье и полуфабрикатах определяется следующим образом:
где - объем потребности в «i» материальном ресурсе;
Норма расхода «i» ресурса на производство единицы готовой продукции (данные табл.3.1)
Потребность в цельном молоке на производство ряженки составляет:
Потребность в сливках на производство ряженки составляет:
Потребность в закваске на производство ряженки составляет:
На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что производство ряженки начиная с 2010 года увеличилось, остатки готовой продукции на складах в течении года снизились. Остатки сырья на складе также значительно уменьшились.