Свот анализ предприятия по производству. Реферат: SWOT анализ на примере ОАО Новосергиевский механический завод. Реализация готовой продукции осуществляется

Смотрите и скачивайте пример SWOT-анализа, а также подробную инструкцию по его проведению.

SWOT-анализ – удобный инструмент для определения наиболее важных направлений стратегического развития компании. В дословном переводе эта аббревиатура расшифровывается так:

• силы (Strengths), преимущества компании относительно ее конкурентов, то, что позволит ей достичь установленных стратегических целей;
• слабости (Weaknesses), недостатки компании, то, в чем она проигрывает своим конкурентам, что мешает ей в достижении стратегических целей;
• возможности (Opportunities), благоприятные внешние факторы для работы компании;
• угрозы (Treats), негативные внешние факторы, представляющие потенциальную опасность для предприятия.

Для проведения SWOT- анализа необходимо следующее.

1. Выявить, классифицировать и ранжировать факторы, представляющие силы и слабости компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Из каждой группы выделить самые значимые (по 10, не более).

2. Последовательно изучить сочетания этих факторов:

• «Возможности/Силы». Отражает потенциал компании и позволяет ответить на вопрос, имеются ли у нее конкурентные преимущества и внешние благоприятные факторы, на которых могла бы основываться стратегия;
• «Угрозы/Слабости». Раскрывает сочетание потенциальных внешних негативных факторов и наиболее слабых внутренних факторов компании, которыми необходимо заниматься в первую очередь;
• «Возможности/Слабости». Позволяет выявить внутренние факторы компании, которые следует усилить для того, чтобы в будущем можно было воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды.

Для большей наглядности промежуточные и итоговые результаты SWOT-анализа удобнее представить в табличной форме. Сопоставлять факторы также лучше с помощью таблиц.

Разберем методику свот-анализа на примере предприятия APLEONA HSG, в котором я работаю.

Пример SWOT-анализа предприятия

Выбираем объект анализа

Для свот-анализа можно выбрать любой объект: выпускаемый продукт, сектор бизнеса, бизнес, конкурента и так далее. Главное четко закрепить его и не рассеивать внимание на смежные объекты. Компания APLEONA HSG оказывает услуги комплексного управления коммерческой недвижимостью, технического контроля и аудита, а также инфраструктурного менеджмента. Компания присутствует в шести крупных регионах России: Центральном, Северо-Западном, Южном, Дальневосточном округах, в Сибири и в Волго-Уральском регионе, а также в Казахстане. Для примера проведем свот-анализ услуги «комплексное управление коммерческой недвижимостью» в Центральном регионе.

Назначаем экспертов

Экспертами могут быть топ-менеджеры компании или и менеджеры среднего звена, но обязательно хорошо владеющие информацией в своей области. Они должны оперировать не только личным мнением, но и сухими цифрами.

Таблица 1. Эксперты для проведения SWOT-анализа организации

№ эксперта	Должность
	Заместитель генерального директора по управлению недвижимостью
	Финансовый директор
	Коммерческий директор
	Директор по персоналу
	Технический директор

Определяем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

На этом шаге нужно планомерно и максимально реалистично определить с каждым экспертом сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности внешней среды. Все показатели надо записать по группам. Факторов можно записывать сколько угодно, но здесь в силу вступает правило наибольшей эффективности, смысл которого: делать выборку из значительных показателей, игнорируя незначительные. То есть эффективно использовать выделенное время.

К внутренним сильным сторонам (S) бизнеса относятся:

1. Большой накопленный опыт работы.
2. Высокая квалификация персонала.
3. Настроенные производственные и бизнес-процессы.
4. Хорошая маркетинговая политика.
5. Высокое качество производимой продукции.
6. Корпоративная культура (что нужно знать финансовому директору про корпоративные стандарты ).
7. Инновационная составляющая бизнеса.
8. Прочее.

К внутренним слабым сторонам (W) относятся:

1. Высокая закредитованность бизнеса.
2. Отсутствие стратегии развития.
3. Неэффективное использование производственных фондов.
4. Узкий ассортимент продукции.
5. И прочее.

К возможностям внешней среды (O) можно отнести:

1. Государственную поддержку сектора бизнеса или региона.
2. Низкую конкуренцию в бизнес-нише.
3. Рост спроса на продукцию.
4. Повышение доступности ресурсов.
5. И прочее.

К угрозам внешней среды (T) можно отнести:

1. Неблагоприятную экономическую ситуацию в регионе присутствия.
2. Постоянные конкурентные преимущества у конкурентов.
3. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.
4. Ужесточение налогового законодательства.
5. И прочее.

В нашем примере SWOT-анализа фирмы заместитель генерального директора по управлению недвижимостью отметил следующие факторы:

• S – наличие центральной диспетчерской службы повышает качество оказания услуг на 15%, а качество устранения аварий на 50%;
• W – принадлежность крупной международной корпорации накладывает на производство дополнительные непроизводственные задачи по отчетности и соблюдению политик. Это снижает производительность на 12,2%;
• O – развитие технологий управления недвижимостью позволяет делать более качественный продукт с меньшими трудовыми затратами;
• T – техническая база большинства коммерческих зданий и сооружений устаревает, новое оборудование редко вводится в эксплуатацию. В связи с этим, повышаются риски страховых случаев.

Финансовый директор отметил следующие показатели:

• S – организация не использует кредиты в работе, в результате чего чистая прибыль больше на 2 – 4% в год;
• W –дополнительная нагрузка по соблюдению политик и предписаний увеличивает накладные расходы на 10% в год;
• O – объемы закупки и высокая конкуренция на рынках поставщиков позволяют получать выгодные условия по закупке сырья и услуг. Например, увеличивать сроки оплаты до 90 календарных дней;
• T – ужесточение налоговой политики несет в себе дополнительную нагрузку по формированию отчетности по каждому ОП. Угрозу можно оценить в 2 млн руб. ежегодно.

Коммерческий директор отметил факторы:

• S – имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя услуг помогает выигрывать тендеры на крупные контракты по комплексному управлению недвижимостью;
• W – в то же время цена на услуги компании находится выше рынка, что отпугивает часть клиентов. Доля таких клиентов – 35%;
• O – у компании APLEONA HSG хорошие шансы получить международный контракт на обслуживание офисов и заводов работающих в Центральном регионе России трансконтинентальных заказчиков;
• T – в связи с тяжелым состоянием экономики рынок коммерческой недвижимости в Центральном регионе стагнирует. Цены контрактов падают, часто ниже себестоимости.

Директор по персоналу отметил показатели:

• S – высокая квалификация и низкая текучка «синих воротничков» увеличивает производительность труда на 10%;
• W – оплата труда персоналу в среднем выше рынка, что дает дополнительные затраты на ФОТ 50 млн руб. в год;
• O – благодаря «белым» условиям контрактов компания имеет богатый выбор специалистов на рынках труда;
• T – общее снижение квалификации специалистов на рынках труда влияет на компанию.

Технический директор отметил факторы:

• S – наличие системы CAFM – инновационного инструмента управления коммерческой недвижимостью – позволяет повысить эффективность работы на 20%;
• W – материальная инженерная база не позволяет делать полный спектр услуг по обслуживанию;
• O – у заказчиков увеличилась потребность в постоянном присутствии высококвалифицированных инженеров на объекте;
• T – увеличилась конкуренция на рынке инженерных компаний, часть рынка заняли узкоспециализированные компании с прямыми контрактами с заказчиками.

Как использовать SWOT-анализ финансовому директору

SWOT-анализ может быть полезен для принятия практически любых управленческих решений. Смотрите на конкретных примерах, как правильно использовать эту методику в текущей работе и при разработке стратегии. В статье вы найдете примеры SWOT-анализа проекта использования услуг факторинга, построения SWOT-матрицы станкостроительного завода, а также SWOT-анализ ювелирной компании.

Составляем таблицу и матрицу SWOT-анализа

После того, как вы выписали показатели в четыре списка по категориям, присваиваете каждому показателю значимость. Используйте при этом мнения экспертов.

Таблица 2 . Пример таблицы SWOT-анализа проекта

Фактор	Баллы (от 1 до 5)

Сортируете показатели внутри категорий от большего к меньшему и заполняете свот-матрицу

На основании собранных и проранжированных факторов получилась такая матрица SWOT-анализа (см. рисунок 2).

Рисунок . Пример матрицы SWOT-анализа

Анализируем результаты

На последнем этапе мы выявляем связи между показателями, другими словами, проводим сценарный анализ. Для этого все факторы внутренней среды сопоставляются с факторами внешней среды. Пересечение показателей представляет собой набор сценариев возможного развития событий для компании.

Составляется следующая матрица свот-анализа (пример):

Прописываются сценарии:

• «Слабость и Возможности» – обратить внимание, как с помощью возможностей внешней среды скорректировать слабые стороны бизнеса;
• «Слабость и Угрозы» – что нужно сделать в первую очередь, чтобы угрозы внешней среды не нанесли ущерб бизнесу;
• «Сила и Возможности» – как максимально использовать конкурентные преимущества в условиях благоприятной внешней среды;
• «Сила и Угрозы» – как сохранить конкурентные преимущества при неблагоприятном развитии событий.

Полученные результаты анализа можно смело вносить в стратегию поведения организации и использовать в ежедневной работе.

В нашем примере swot-анализа для APLEONA HSG рассмотрены следующие сценарии и приняты стратегии поведения:

I. Слабость: дополнительные непроизводственные задачи на производстве

Возможность: богатый выбор специалистов на рынках труда

Действие на бизнес среднее.

Стратегия – улучшение работы служб персонала с целью поиска только высококвалифицированных молодых кадров, способных работать быстро и решать разные задачи

II. Слабость: цена на услуги компании выше рынка.

Угроза: стагнация рынка коммерческой недвижимости.

Действие на бизнес тяжелое, близкое к критическому.

Стратегия поведения – поиск новых рынков сбыта, в том числе выход на рынки стран СНГ.

III. Сила: высокая квалификация «синих воротничков» и низкая текучка.

Возможность: потребность в присутствии инженеров на объекте.

Степень влияния на бизнес средняя.

Стратегия – при заключении договора с заказчиком выделять дополнительную экономию заказчика от присутствия квалифицированного персонала на объекте.

IV. Сила: имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя

Угроза: увеличение конкуренции на рынке инженерных компаний.

Влияние на бизнес среднее.

Стратегия развития – постоянно обучать инженерный состав, модернизировать техническую базу для того, чтобы оказывать полный комплекс технических услуг клиентам.

(Просим обратить внимание, что данный анализ представлен лишь для ознакомления, и не связан ни с одной действующей организацией с одноименным названием)

Характеристики фирмы ООО «Гепард»

Основателями компании стала группа людей, специализирующихся в области радиоэлектроники. Предприятие начало свою деятельность в 2005 году. В качестве формы реализации предпринимательской деятельности было выбрано общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал компании равнялся 20 000 руб. Выполнение заказов является единственным вариантом финансирования. Компания представляет собой эксклюзивного разработчика интеллектуальной системы охраны объектов различных назначений. Предприятие нуждается в расширении производственных площадей, необходимых для наращивания объема производимой продукции, а, следовательно, и увеличении оборотного капитала.

Маркетинговый план

В настоящий момент приоритетными задачами компании являются :

• продвижение производимой продукции в данном сегменте рынка;
• получение сертификата, что позволит компании выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующие позиции в сфере видеоохранных систем.

SWOT – анализ ООО «Гепард»

Данный маркетинговый метод представляет собой исследование возможностей компании. Далее на основании полученных результатов осуществляется разработка рекомендации, касающиеся достижения поставленных целей, а также определения альтернативных вариантов развития.

Прежде всего, необходимо дать полную оценку макро- и микросред компании. Факторами, на которые традиционно опирается оценка внутренней среды, являются:

• организационные;
• производственные;
• маркетинговые.

Внешняя (макро) среда оценивается посредством анализа :

• спроса;
• конкуренции;
• сбыта;
• распределения ресурсов;
• неподвластных маркетингу факторов, таких как темпы роста инфляции, привлекательность сферы для приходящих инвесторов и прочие.

Проведение непосредственно самого SWOT-анализа заключено в следующем :

• опираясь на произведенную ранее оценку, составить список возможностей, которые позволяет реализовать компании внешняя среда. Здесь следует составить перечень факторов, которые помогут увеличению спроса на продукцию предприятия, снизят уровень конкуренции и прочие;
• составить список вероятных угроз, которые могут повлиять на предприятие из вне. В данном пункте речь должна идти о потенциальных возможностях, которые могут привести к уменьшению спроса, изменить приоритеты выбора обычных потребителей, увеличить уровень конкуренции и прочие;
• составить список сильных сторон компании. Речь идет о навыках персонала и его компетенции, имеющемся уровне знаний, а также иные факторы, обеспечивающие успешную деятельность всей компании;
• составить список слабых качеств фирмы. В данном пункте выделяются важнейшие причины, препятствующие или способные в будущем повлиять на развитие организации.

Когда все списки готовы, следует выделить наиболее существенные факторы из всех составленных перечней. Это очень важный момент, поэтому следует отбросить лишь действительно не играющие важной роли пункты.

На следующем этапе производится заполнение классической матрицы SWOT-анализа, в которой дается оценка влияния макро- и микросред на предприятие в целом.

После проведенной тщательной оценки остались следующие пункты :

1.Возможности :

• реализация продукции;
• произведение монтажа силами предприятия;
• возможность гарантийного, а также и постгарантийного обслуживания;
• возможность соответствовать требованиям клиента;
• гибкая ценовая политика;

2.Угрозы

• налогообложение;
• постоянный рост конкуренции со стороны более крупных производителей;
• недостаточность собственного оборотного капитала;
• небольшая емкость данной рыночной ниши;

3.Сильная сторона :

• производство продукции на современном высокотехнологичном оборудовании;
• гибкая ценовая политика;
• высокое качество предоставления услуг;
• обученный персонал;

4.Слабая сторона :

• прямая зависимость от потребительского рынка;
• недостаток рекламы;
• малое число собственных монтажных бригад;
• неизвестность бренда.

Заполняем матричную таблицу. К факторам внутренней среды относятся сильные стороны компании. К внешним – возможности и угрозы.

Если у компании имеется возможность нейтрализации угрозы или использования ситуации, предоставляемой внешней средой, то в этой графе ставится знак «+».

Поставленный «-» служит знаком того, что фирма самостоятельно избавиться от угрозы не может, независимо от имеющихся у нее сильных качеств.

Графа остается свободной, если взаимосвязи между факторами отсутствуют.

В конце процедуры не должно ни одного поля остаться пустым: в каждой графе обязан стоять либо «плюс», либо «минус», либо «ноль».

Результаты анализа

Проведенный SWOT-анализ показал следующие результаты :

1. Компания может увеличить объемы , а благодаря собственному исследовательскому центру, существует возможность реализации более усовершенствованных вариаций продукции.

1. Основными угрозами становится принятая система налогов и ограничение платежеспособности потенциальной клиентской аудитории.

1. К слабой стороне относится ограничение возможных продаж и непосредственная зависимость от потребительского рынка.

Анализ имеющихся проблем управления в ООО «Гепард»

Перед предприятием поставлены следующие задачи :

• продвижение производимой продукции в своем сегменте рынка;
• усовершенствование сервисной службы;
• формирование дистрибьюторской сети, необходимой для продвижения товара в регионы;
• получение сертификата, что даст возможность организации выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующую позицию в сфере видеоохранных систем.

Тактика осуществления поставленных задач

Здесь, принимая во внимание специфику выпускаемой продукции, а также проведенный маркетинговый анализ, целесообразно сосредоточиться на прямом маркетинге. Он не нуждается в больших финансовых вливаниях, но требует координации работ. Далее будут рассмотрены направления, в которых фирма должна активировать свою деятельность.
Реклама
В данном направлении приоритетной станет прямая почтовая рассылка на адреса возможных клиентов. Также сотрудникам компании в обязательном порядке вменяется посещение близлежащих поселков с целью непосредственной рекламы. Дополнительно будет использована агрессивная реклама.

Распределение

Первый год продажи, главным образом, будут осуществляться сотрудниками компании. Но в качестве дилеров планируется привлекать фирмы, которые будут производить установку и наладку систем.

Увеличение спроса
При покупке клиенту будет предоставляться продукт с базовой системой комплектации, но будут доступны дополнительные опции. В качестве бонуса будет предоставлена возможность бесплатного монтажа системы на срок до 3-ех дней, в течение которых клиент принимает решение о приобретении либо отказе от данного предложения. Это дополнительно послужит и рекламой для потенциальных клиентов (соседей, друзей, коллег по работе и т.д).

Стратегия позиционирования

После того как компания выбрала для себя наиболее подходящий рыночный сегмент, то перед ней встает задача внедрения в выбранную рыночную нишу. В данной ситуации существует два варианта осуществления поставленной цели:

1. Занять место в небольшом подсегменте в непосредственной близости от конкурента, а затем начать борьбу за лидирующие позиции в выбранной доле рынка.
2. Реализовать свою задачу в свободном подсегменте.

Выбирая первый вариант, компании следует тщательно взвесить собственные возможности: достаточно ли внутреннего потенциала, чтобы вытеснить действующих конкурентов.

Второй вариант предусматривает предоставление конкурентноспособных товаров. Компания получает отличный шанс получить собственную аудиторию, заинтересованную в данном товаре.

Стратегия существования продукта

Маркетинговый термин «существование» подразумевает обеспечение продукту нужного качества, ценовой доступности, привлечения и проталкивания.

Соответственно выделяют четыре вида :

• товарная;
• ценовая;
• привлечения;
• проталкивания.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

Формирование любой стратегии данного типа происходит по следующему плану:

• составляется товарный портфель компании;
• решаются организационные вопросы, касающиеся разработки новых продуктов, изменения существующих либо полного исключения товара;

• принимается план марочной стратегии.

Товарная группа фирмы «Гепард» по результатам проведенных оценок относится к зоне приоритетного развития. Данный факт означает, что для производимого товара приоритетным направлением развития является расширение имеющегося рынка, а также выход на его новые уровни. Соответственно дополнительное финансирование и инвестирование направляется в данное русло.

Стратегия совершенствования

Качество предоставляемых товаров и услуг должно постоянно совершенствоваться. И основным направлением разработки данной стратегии является удержание товара на существующем уровне, соответствующем требованиям рынка в данный момент времени.

Термин «марка» скрывает за собой непосредственное название предприятия или продкута. Для фирмы «Гепард» наиболее выгодно применять стратегию мультимаркировки. Этот выбор обусловлен тем, что продукция (охранные системы) используются достаточно долго и применение одинакового названия даст возможность поднятия общего имиджа компании. В случае ввода обновленных продуктов это также будет лишь плюсом.

Ценовая стратегия

В данном случае следует сделать упор на лидерстве, основанном на относительно небольшой себестоимости товара, а также его качественных характеристик. Себестоимость производимого товара предприятия «Гепард» ниже конкурирующих предприятий, поэтому можно попытаться завоевать большую часть рыночного сегмента, предложив качественный товар по более низкой цене. Продвижение в этом направлении позволит максимизировать рыночную долю. Чтобы увеличить доходы необходимо акцентировать внимание на ценность предоставляемого товара/услуги.

Стратегия распространения

Методы распространения также причисляют к подвластным контролю факторам, которые помогают решить задачу доведения товара до непосредственного потребителя.

Перед тем, как принять решение об открытии филиала, предварительно стоит получить оценку региона размещения (достаточен ли здесь объем потенциальных клиентов). Нельзя оставить без внимания и конкурирующие предприятия. Стоит оценить основные характеристики их деятельности. После проведения сравнительных процедур следует составить перечень наиболее пригодных для размещения регионов.
Выбор из составленного перечня наиболее предпочтительно строить, опираясь на наиболее часто применяемую схему. Предполагаемый регион условно становится центром ареала, где распространяется его влияние. Он условно подразделяется на 3 зоны:

• первичная;
• вторичная;
• крайняя.

Первичная зона включает в себя практически 70% от всего числа потребителей, которые пользуются услугами фирмы. Остальные 25-30% потенциальных клиентов оказываются во вторичной зоне. Крайняя зона – это случайные потребители.

На выбор зоны размещения дополнительно влияют такие факторы, как :

• оценка потенциальной клиентской базы;
• степень конкуренции;
• оценка технических возможностей и прочие.

Именно оценочный анализ вышеперечисленных факторов, позволяет с наибольшей точностью просчитать потенциал выбранной точки сбыта.

С целью наиболее действенного влияния на потенциальную целевую аудиторию для подразделения разрабатывается коммуникационная стратегия, помогающая сформировать и поддержать желаемый образ товара и самой фирмы как организации в целом.

В состав данной стратегии входят следующие задачи :

• проведение личных продаж;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013


История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006


Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

курсовая работа , добавлен 20.11.2012

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики агробизнеса и внешнеэкономических связей

SWOT - АНАЛИЗ ОАО «Новосергиевский механический завод»

Выполнила: студентка 41-й группы

очной формы обучения

специальность: бухучет, анализ и аудит

Кузьмина А.В.

Проверила: к.э.н., доцент

Кислякова М. Д.

Оренбург - 2010г.

Введение……………………………………………………………..........3

1 Краткая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Новосергиевский Механический Завод»……………………………....6

2 Анализ внешней среды…………………………………………………7

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства………………………………………………...7

2.1 Макросреда……………………………………………………………12

2.2 Ближайшее окружение……………………………………………….13

3 Анализ внутренней среды……………………………………………...18

4 Формирование матрицы SWOT – анализа…………………………… 21

5. Определение основных направлений развития предприятия……….23

Выводы и предложения………………………………………………...22

Приложения………………………………………………………………

Введение

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;

Weaknesses – слабости;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально – культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

1 Краткая экономическая характеристика ОАО «Новосергиевский механический завод»

В качестве базы исследования выступает Открытое акционерное общество "Новосергиевский Механический Завод" (далее – ОАО, "НМЗ" либо ОАО "НМЗ").

Открытое акционерное общество "НМЗ", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество "НМЗ". Сокращённое наименование общества – ОАО "НМЗ".

ОАО "НМЗ" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721 путём преобразования государственного предприятия «Новосергиевский механический завод».

ОАО "НМЗ" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ОАО "НМЗ" имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения данного общества: Российская Федерация, Оренбургская область, п. Новосергиевка, ул.К.Маркса, 4.

Целью деятельности данного общества является извлечение прибыли.

ОАО «Новосергиевский механический завод» - завод, выпускающий промышленную продукцию машиностроительной отрасли. Последние годы специализируется по выпуску отопительных котлов и газовых горелок, а также мобильных котелен и других изделий. Имеется перечень постоянно выпускаемых изделий, который время от времени пополняется новыми позициями, и в то же время ОАО изготавливает продукцию по индивидуальным заказам покупателей.

Так ОАО "НМЗ" одно из немногих предприятий в России, специализированное на выпуске бытовых отопительных котлов.

География распространения продукции по территории страны: с запада на восток: Московская область - Восточная Сибирь, с севера на юг: Северный Урал - Казахстан. Реализация готовой продукции происходит как через собственную торговую сеть, так и через дилеров и посредников.

Также у ОАО «Новосергиевский механический завод» есть собственная web-страница в интернете http://www.orenburg-nmz.ru/, на которой представлена исчерпывающая информация о заводе и реализуемых им товарах и оказываемых услугах.

2 Анализ внешней среды

2.1 Анализ законодательства Оренбургской области в сфере малого и среднего предпринимательства

В настоящее время на территории Оренбургской области действуют следующие нормативные правовые акты, регулирующие отношения в сфере деятельности малого и среднего предпринимательства:

1. Закон Оренбургской области от 17.11.1997 № 193/61-ОЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Оренбургской области», нормами которого определена компетенция органов областных государственной власти и органов местного самоуправления в области поддержки малого предпринимательства; направления государственной поддержки; меры, принимаемые органами исполнительной власти области по предотвращению банкротства субъектов малого предпринимательства.

2. Закон Оренбургской области от 25.11.2005 № 2736/497-III-ОЗ «Об областной целевой программе «Развитие научно-технической и инновационной деятельности в Оренбургской области на 2006-2010 годы», организационный механизм реализации которой предусматривает о развитие инновационной инфраструктуры путем создания новых инновационных бизнес-инкубаторов, инновационно-технологических, инновационно-производственных центров и др. Для ускоренного продвижения инноваций на рынок предполагается образование и использование технопарков в качестве лабораторно-производственной базы коллективного пользования.
Экономический механизм реализации программы включает в себя привлечение внебюджетных средств для реализации перспективных инновационных проектов, в том числе через межрегиональные и международные венчурные ярмарки, фонды.
3. Закон Оренбургской области от 22.09.2008 № 2403/513-IV-ОЗ «Об областной целевой программе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», в систему программных мероприятий которой входят: пропаганда предпринимательства и самоорганизация бизнеса; привлечение муниципальных образований области и оказание им содействия в развитии малого и среднего предпринимательства; проведение научно-исследовательских работ по проблемам малого и среднего предпринимательства; организация проведения публичных мероприятий по вопросам предпринимательства: семинаров, совещаний, конференций, «круглых столов», съездов, конкурсов, «горячих линий»; подготовка и тиражирование информационных изданий для субъектов малого и среднего предпринимательства; продвижение продукции субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области на региональные и международные рынки с использованием инструментов маркетинга; развитие региональной сети кредитных потребительских кооперативов; развитие системы гарантийного обеспечения обязательств субъектов малого и среднего предпринимательства; субсидирование процентных ставок по кредитам, получаемым субъектами малого и среднего предпринимательства в кредитных организациях; развитие системы комплексной имущественной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в структуре Оренбургского областного бизнес-инкубатора и технопарка; развитие инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе сети центров консультационно-правовой поддержки, инновационных, ремесленных, маркетинговых и учебных центров); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров.
4. Закон Оренбургской области от 01.11.2008 № 2523/515-IV-ОЗ «О предельных значениях площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, и сроке рассрочки оплаты приобретаемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства». Данный Закон устанавливает предельные значения площади арендуемых помещений, находящихся в собственности Оренбургской области или в муниципальной собственности, для микропредприятий, малых и средних предприятий, а также срок рассрочки оплаты при приобретении арендуемого имущества субъектами малого и среднего предпринимательства.
5. Закон Оренбургской области от 05.05.2008 № 2106/446-IV-ОЗ «О технопарках в Оренбургской области», который определяет порядок и условия присвоения организациям статуса технопарка, механизм управления и контроля за деятельностью технопарков, а также правовые основы государственной поддержки технопарков в Оренбургской области.
6. Постановление Правительства Оренбургской области от 15.01.2009 № 2-п «О перечне государственного имущества Оренбургской области, предназначенного для предоставления его во владение и (или) в пользование на долгосрочной основе субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».

7. Постановление Правительства Оренбургской области от 04.02.2009 № 31-п «О предоставлении из областного бюджета субсидий на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», которым определяются условия предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства, кредитным потребительским кооперативам граждан, потребительским обществам, сельскохозяйственным потребительским кооперативам.
8. Постановление Правительства Оренбургской области от 20.03.2009 № 102-п «О порядке предоставления субсидий субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства на повышение квалификации в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы», который разработан в соответствии с мероприятием 4.3 «Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе проведение разовых лекций, стажировок, семинаров» областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009 - 2011 годы».
9. Постановление Правительства Оренбургской области от 19.03.2009 № 99-п «О порядке предоставления субсидий на реализацию лучшей муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в рамках областной целевой программы «О развитии малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области на 2009-2011 годы». Данный Порядок устанавливает цели, условия и правила предоставления субсидий для поддержки муниципальных программ развития малого и среднего предпринимательства.
10. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 146-ук «О создании некоммерческой организации «Гарантийный фонд для субъектов малого и среднего предпринимательства Оренбургской области».
11. Указ Губернатора Оренбургской области от 02.12.2008 № 147-ук «О создании некоммерческой организации «Фонд содействия развитию инвестиций в субъекты малого и среднего предпринимательства в Оренбургской области».
Таким образом, в области действуют 11 основных и 7 изменяющих (итого 18) нормативных правовых актов, регулирующих отношения в сфере малого и среднего предпринимательства.
Основная часть продаваемых в России котлов – модели отечественного производства. При этом в региональном разрезе производство консолидировано – основная часть продукции выпускается в Ростовской и Московской областях. Это обусловлено тем, что в этих регионах расположены два крупнейших российских производителя – «Ростовгазоаппарат» и «Жуковский машиностроительный завод».

В связи с тем, что выпускаемые котлы по своим техническим характеристикам и внешним параметрам ориентированы на внутренний рынок, экспорт котлов невелик. По оценке «Экспресс-Обзор», в 2009 году российские компании поставили за рубеж меньше 7% выпущенной продукции.

Импортные поставки отопительных котлов стремительно растут – за последние четыре года (2005-2009 гг.) их доля от рынка увеличилась более чем на 9 процентных пункта. Связано это с тем, что в России недостаточно развито производство стремительно набирающих популярность «настенников», и потребность российского рынка удовлетворяется поставками из-за рубежа. Высокими темпами растёт рынок водонагревателей, увеличиваясь в среднем на 31% в год. В стоимостном выражении темпы роста выше - 40% по итогам 2009 года. В России наиболее популярны электрические накопительные и газовые проточные водонагреватели. Причём доля первых на рынке стремительно увеличивается.

2.2 Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

Экономическое состояние страны;

Политико – правовой аспект;

Социальное и культурное окружение;

Научно – техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ОАО «Новосергиевский механический завод» особое значение имеют уровень налогов в стране, темпы роста строительства, уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит ОАО «Новосергиевский механический завод» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико – правовая составляющая для ОАО «Новосергиевский механический завод» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово – предпринимательскую деятельность в Оренбурге и других городах. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, качество оснащенности жилых помещений и т.п.

Анализ научно – технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия оказывает развитие научно – технического прогресса в области производства.

2.3Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Конкурентная борьба внутри отрасли;

Угроза появления товаров и услуг – субститутов;

Угроза поставщиков;

Угроза появления новых конкурентов;

Угрозы покупателей.

В настоящее время на территории России действуют нескольких лидирующих российских производителей исследуемой продукции:

Коммандитное товарищество «Черноиванов и Компания Таганрогский механический завод»

ООО «Лемакс»,

ООО «Энгельсское приборостроительное объединение «Сигнал»,

ЗАО «Ростовгазаппарат»,

ООО «Мимакс»,

ОАО «Новосергиевский механический завод»,

ООО «Завод «Конорд»,

ОАО «Красный гидропресс»,

ОАО «Боринское»,

ОАО «Жуковский машиностроительный завод»,

ООО «Производственная компания «Сигнал-Маш»,

Зарубежные производители бытовых отопительных котлов, присутствующие на российском рынке:

OOO «Будерус Отопительная Техника»,

OOO «Виссманн»,

Компания «Vaillant Group»,

Компания «HONEYWELL»,

Компания «Ferroli S.p.A.»,

Компания «De Dietrich Thermique».

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

Стабильным качеством;

Особенностями структуры потребительского рынка;

Доступной ценой.

Рассматриваемое ОАО «Новосергиевский механический завод» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. оно реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе общества делается на реализацию только качественной продукции.

Рисунок 1 Доли рынка предприятий газового отопительного оборудования (в процентах) по объёмам продаж, руб.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров – субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром – субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в ОАО «Новосергиевский механический завод» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готовой блочной котельной.

2. Осуществление доставки и наладки системы;

3. Предоставление товарного кредита.

Любое предприятие в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил ОАО «Новосергиевский механический завод» может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

2. Внедрение инноваций;

3. Снижение налогов и пошлин;

4. Совершенствование менеджмента;

5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6. Разорение и уход предприятий конкурентов производителей – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в производстве продукции;

2. Рост темпов инфляции;

4. Рост налогов и пошлин;

5. Появление новых предприятий конкурентов на рынке;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Изменение правил ввоза сырья;

8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Матрицы, приведенные в виде таблиц 2.1 и 2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Таблица 2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 2.1 и 2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ОАО «Новосергиевский механический завод» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 2.3 Внешние возможности и угрозы

3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру (производственная структура ОАО «Новосергиевский механический завод» представлена в приложении № 1),организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.2

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод» необходимо исследовать пять функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы

Производство;

Управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность					Весомость
	Очень сильная		Нейтральная		Очень слабая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка
Отлаженная сбытовая сеть
Отсутствие сбоев в снабжении
Высокий уровень цен
Высокий уровень сервиса
Финансы:
Высокая рентабельность
Финансовая стабильность
Производство:
Широкий ассортимент продукции
Использование современных технологий
Управление и кадры:
Высокий контроль качества
Достаточная известность
Низкая квалификация персонала

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Прием персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном виде продукции или конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент товаров и услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы (коммерческий отдел) прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны организации

4 Формирование матрицы SWOT – анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Достаточная известность	Высокий уровень цен Низкая квалификация персонала
Возможности
Улучшение уровня жизни населения Внедрение инноваций Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход предприятий конкурентов	Изменение правил ввоза сырья Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в производстве продукции Появление новых товаров конкурентов

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это появление новых товаров конкурентов и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности –внедрение инноваций и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

Возможности

Улучшение уровня жизни населения

Внедрение инноваций

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Разорение и уход предприятий производителей– продавцов

Изменение правил ввоза сырья

Снижение уровня жизни населения

Рост налогов и пошлин

Сбои в поставках продукции

Появление новых товаров-конкурентов

Сильные стороны

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент товаров

Высокий контроль качества

Достаточная известность

Слабые стороны

Высокий уровень цен

Низкая квалификация персонала

Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Новосергиевский механический завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; Повышение квалификации персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; Известность добавит преимуществ в конкуренции; Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» Неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» Появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

5. Определение основных направлений развития предприятия

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости в баллах

Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Увеличение прдаж» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.

Таблица 6. Анализ внутренней среды

	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	· наличие нововведений и разработка инноваций; · оснащение новым высокотехнологичным оборудованием; · высокое качество предоставляемых услуг;	· отсутствие контроля качества обслуживания; · доля низкодоходных социальных перевозок;
Маркетинг	· развитая маркетинговая система; · доля рынка транспортных услуг; · ценовая политика;	· отсутствие обратной связи с потребителями;
Окончание табл. 6
	· возможность снижения издержек; · планирование прибыли; · изменение состава акционеров; · умеренные цены;	· недостаточный объем инвестиций; · результаты деятельности подвержены влиянию изменения на валютном и финансовом рынках;
Менеджмент	· развитая структура управления; · корпоративное управление;	· сложная реализационная структура;
	· высокая квалификация и опыт; · эффективная мотивация кадров;	· текучесть кадров и прогулы; · высокие затраты на обучение.
Организационная культура	· престиж и имидж организации; · высокая сплоченность персонала; · мотивация и поддержка сотрудников;	· сокращение персонала при финансовых трудностях;

На основе табл. 6 можно сделать вывод о том, что компания ОАО «РЖД» успешно существует на рынке транспортных услуг, что обусловлено такими признаками, как рост чистой прибыли, высокая квалификация персонала, высокий контроль качества и другое. Но так же существуют стороны, которые могут неблагоприятно повлиять на организацию. Таким образом, менеджерам при составлении стратегического плана необходимо обратить внимание на данные факторы, с целью повышения конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является одним из важнейших этапов маркетингового плана. Его проводят для деятельности фирмы в целом, а также для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Благодаря проведению SWOT-анализа менеджер может сосредоточиться на фактах, не затрачивая времени на функциональные вопросы.

Проведем SWOT-анализ на примере компании ОАО «РЖД». Перед составлением SWOT-матрицы сформируем сводную таблицу для проведения анализа (табл. 7).

Таблица 7. Сводная таблица SWOT-анализа

Возможности
· рост качества услуг; · повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости с целью увеличения масштаба транспортного производства в России; · создание международных транспортных коридоров; · стабильность экономической ситуации; · повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации; · совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов · хороший престиж организации; · эффективное управление затратами на основе информационных технологий;	· обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков; · отток кадров высокой квалификации; · ограниченный платежеспособный спрос населения; · отсутствие тарифного регулирование;
Сильные стороны	Слабые стороны
· наличие нововведений, разработка инноваций; · быстрота обслуживания клиентов; · сдерживание затрат благодаря масштабам производства; · грамотная организационная структура; · высококвалифицированные кадры; · положительное мнение клиентов;	· высокая доля низкодоходных социальных перевозок и постоянных расходов; · высокий износ основных фондов; · недостаточный объем текущих инвестиций; · неразвитая система обратной связи;

По данным сводной таблицы создадим SWOT-матрицу, в которой сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Таблица 8. SWOT-матрица

Возможности
Сильные стороны	· улучшение качества предлагаемых услуг для входа на новые рынки сбыта; · используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть потребителей. · улучшить систему информированности клиентов с помощью информационных технологий; · с помощью новых технологий создавать международные транспортные коридоры; · с помощью информационных технологий и квалифицированного персонала повысить эффективность управления затратами;	· повышать гибкость ценовой политики; · пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов. · использовать новые методы мотивации с целью привлечения новых и удержания уже имеющихся высококвалифицированных кадров; · с помощью IT-технологий расширить клиентскую базу;
Слабые стороны	· обновление оборудования для использования новых технологий; · повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок; · привлекать инвестиции;	· переход на более выгодную политику организации для снижения угрозы при повышении расходов на издержки; · нестабильность внешнеполитических связей может привести к потере зарубежных активов;

Анализируя SWOT - матрицу ОАО «РЖД» мы четко видим:

1. какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействовать угрозам;

2. какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения.