Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности. Современные проблемы науки и образования Исследование системы управления ООО Краски Урала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 9

ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В статье предложен анализ результатов диагностики состояния современной системы стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций, обоснованы направления ее совершенствования.

Для оценки состояния современной системы стимулирования труда менеджеров предпринимательских структур было проведено анкетирование руководителей 15 коммерческих организаций Воронежа. Разработанный опросник включал три блока вопросов: информация о предприятии, информация о руководителе, информация об инструментах и моделях оплаты труда. В третьем блоке вопросов респондентам предлагалось отметить не только действующие на предприятии формы оплаты труда, но и оценить их по степени влияния на трудовую мотивацию руководителей. Всего в анкетировании приняло участие 182 руководителя разного уровня (табл. 1):

Высший уровень (top management, или executives) - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и производственно-хозяйственными комплексами, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители отделений, филиалов, групп, отделений, секторов);

Средний уровень (middle management, или managers) представлен руководителями, ответственными за производственные или сбытовые операции, включая соблюдение установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К этому уровню отнесены и руководители более низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц;

Нижний уровень руководства (supervisors) представлен управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты).

Таблица 1

Характеристика менеджеров

Критерий
I. Уровень занимаемой должности
Менеджер высшего звена
Менеджер среднего звена
Менеджер нижнего звена
II. Возрастная группа

старше 25 до 35 лет
старше 35 до 50 лет
старше 50 лет
III. Стаж работы на руководящей должности

свыше 1 до 3 лет
свыше 3 до 5 лет
свыше 5 до 10 лет
свыше 10 лет
IV. Стиль руководства
Автократический
Демократический
Либеральный (попустительский)

Выбор организаций различных форм собственности, масштабов, отраслевой принадлежности, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2), обусловлен поиском общего и особенного в инструментах и моделях оплаты труда менеджеров разного уровня.

Таблица 2

Характеристика организаций

Критерий
I. Состав собственников
Трудовой коллектив
Директор и его команда
Сторонние фирмы, физические лица (инвесторы)
Государство в лице органов федеральной, региональной власти
Местные органы власти
II. Тип организационной структуры управления
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Матричная
Проектная
III. Тип организационной культуры
Рыночный
Бюрократический
Клановый
IV. Стадия жизненного цикла
Вновь созданное
Стадия роста
Стадия зрелости
Стадия упадка
Стадия обновления
V. Размер предприятия (бизнеса)
Крупное предприятие (свыше 500 работников)
Среднее предприятие (до 500 работников)
Малое предприятие (до 100 работников)
VI. Отраслевая принадлежность
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство
Транспорт
Электро-, газо-, водоснабжение
Торговля

Здравоохранение

VII. Система установления окладов
Тарифно-квалификационная сетка
Рыночный метод (анализ спроса и предложения на рынке труда)
На предприятии действует своя уникальная система установления окладов

Анализ существующей системы стимулирования

Словарь управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 3).

Таблица 3

Влияние систем премирования на трудовую мотивацию

Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.

В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 4).

Таблица 4

Целесообразность использования показателей учета

трудового вклада менеджера при разработке программ текущего

премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)

Показатели	Менеджеры высшего звена (%)	Менеджеры среднего звена (%)	Менеджеры нижнего звена (%)
Финансовые показатели
Прибыль на акцию
Чистая прибыль (темпы роста, рост)
Темпы роста объема продаж
Общая доходность акционерного капитала
Рентабельность продаж
Нефинансовые показатели
Качество продукции
Индекс потребительской удовлетворенности
Удовлетворенность персонала
Текучесть кадров
Количество нарушений трудовой дисциплины

Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.

Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.

Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 5).

Таблица 5

Адекватно вознаграждаемые результаты труда

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Результаты труда
Менеджеры высшего звена	Менеджеры среднего звена	Менеджеры нижнего звена
Достижение высоких экономических показателей в краткосрочной перспективе
Принятие точных бизнес-решений, даже если они не дают краткосрочных результатов
Грамотное управление людьми (развивая, мотивируя их)
Эффективное членство в команде (совместная работа для достижения наилучших результатов)
Снижение себестоимости товара (услуги)
Точное и качественное выполнение работы
Высокая производительность труда
Удовлетворение потребностей клиентов
Новаторство и предложение новых путей выполнения работы
Усилия сверх должностных инструкций

Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).

Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-"фантомы", программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-"фантомы", специальные программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.

Как видно из табл. 6, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.

Таблица 6

Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию

(по оценкам менеджеров разного уровня)

Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.

Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.

Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.

Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 7). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.

Таблица 7

Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии

оклада и премии

Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в организациях Воронежа и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки современной российской практики стимулирования труда менеджеров, но и предложить научно-практические меры по ее совершенствованию.

Направления совершенствования стимулирования труда

Полагаем необходимым выделение следующих ключевых направлений совершенствования стимулирования труда руководителей коммерческих организаций.

1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. Его актуализация, как было ранее нами выявлено, обусловлена сложившейся на практике неадекватностью состава применяемых стимулов наиболее значимым мотивам деятельности и интересам менеджеров, слабой избирательностью форм стимулирования применительно к разным категориям управляющих. По нашему мнению, в рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Безусловно, оправданна его связь с достижением ее стратегических целей (необходимо в этой связи внедрение стратегического управления), отражаемых набором сбалансированных показателей (финансовых и иных). В числе последних, учитывая современное состояние и основные предпосылки развития отечественного бизнеса, могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).

Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов. Для смешанного и частного секторов экономики значительным потенциалом обладает, на наш взгляд, участие менеджеров в собственности, поскольку, во-первых, изменяет их социально-экономический статус, во-вторых, увязывает размер распределяемых акций с трудовым вкладом работников, в-третьих, поощряет длительную занятость наиболее квалифицированных менеджеров при условии развития компании.

В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. В этом случае реципиентами могут являться работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.

2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

Сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

Уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

Особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата менеджеров в организациях-аналогах и др.);

Уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

Уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Обеспечение продуктивной адаптации к российским условиям форм стимулирования, апробированных в зарубежной практике. Полагаем оправданным распределение собственности среди менеджеров. Использование в качестве инструмента опционов на акции связано, на наш взгляд, с реализацией требования, в соответствии с которым необходимым условием предоставления опциона является успешное выполнение инвестиционных проектов, для финансирования которых была осуществлена новая эмиссия. Поскольку основной интерес руководителей к этой форме стимулирования заключается в концентрации власти в корпорациях, поэтому, в отличие от зарубежной практики, опцион потребует заметной доли акций, а соответственно, длительных сроков их выкупа. Для балансирования интересов основных собственников акционерного капитала и менеджеров потребуются налоговые льготы, снижающие потерю чистого дохода, направленного на выкуп акций у третьих лиц.

Г. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

Являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

Выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

Определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

Резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

Установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

Введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

3. Активизация роли государства в регулировании процессов совершенствования организации оплаты труда менеджеров коммерческих организаций разных секторов экономики. Состав предлагаемых мер, по нашему мнению, включает следующие:

А. Введение практики ежегодного обследования заработной платы руководителей, специалистов и производственного персонала во всех секторах российской экономики по широкому кругу отраслей и регионов. Обеспечение транспарентности информации, полученной в результате такого мониторинга, посредством ее обязательной публикации в источниках, общедоступных для практиков и исследователей. Такая мера позволит, в том числе, ограничить проявления субъективизма в оплате труда, поскольку преодолевает неосведомленность работодателя об истинной цене рабочей силы определенной квалификации в конкретной отрасли и субъекте РФ.

Б. Установление жестких критериев определения обоснованности заработной платы топ-менеджеров коммерческих организаций. Используя позитивный зарубежный опыт, можно предложить в их числе следующие: масштабы и сложность бизнеса, отнесенность его к ведущим отраслям экономики, уровень ответственности и диапазон контроля руководителя, качество человеческого капитала и результаты его использования, соотношение в оплате труда менеджеров разного уровня, макро- и мезоэкономические и правовые условия для развития бизнеса, жизненный уровень в конкретном регионе и др.

В. Введение в Трудовой кодекс РФ норм, предписывающих обязательное использование систем оценки и аттестации руководителей организаций всех форм собственности в решении вопросов: пересмотра размеров должностных окладов, перевода на другую работу, увольнения и др. Важным является также включение в структуру отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных соглашений в качестве обязательного компонента диапазона уровней оплаты труда руководителей и других категорий работников организаций.

Г. Обеспечение налоговой и организационной поддержки процессов использования прибыли для поощрения менеджеров за достижение стратегических целей развития организаций. Речь идет о системах долгосрочного премирования, обеспечивающих заинтересованность управляющих в устойчивом экономическом росте.

Д. Заключение с руководителями государственных предприятий и коммерческих организаций смешанной формы собственности, в которых государство обладает экономической властью (акционерные общества со 100% или контрольным пакетом у государства), долгосрочных контрактов между собственником и топ-менеджером. Такие контракты должны иметь среднесрочный период действия и фиксировать ключевые цели (в качественном и количественном аспектах), которые нужно достичь в перспективе. С достижением таких целей оправданно связать переменную (эффективную) часть доходов руководителей субъектов хозяйствования.

Е. Введение группировки предприятий государственного сектора экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, в уставном капитале которых государство владеет от 100% до контрольного пакета акций) по совокупности показателей, отражающих масштабы, сложность и стратегический потенциал бизнеса (стоимость основных производственных фондов, численность персонала, объем продаж, уровень диверсификации производства, удельный вес конкурентоспособной продукции и др.), необходимой для установления размеров гарантированной части доходов руководителей и диапазона уровней оплаты труда менеджеров разных категорий.

А.Бердников

зам. директора

компании "Ольга-XXI век"

профессор,

зав. кафедрой региональной экономики

и территориального управления

Воронежского государственного

университета

Подписано в печать

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу — теория МакКлеланда — теория Герцберга) — Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент" . Однако, в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", — так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".

Определимся в терминах

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики — у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критике неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде "Основы менеджмента" он пишет: "Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда — мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения стимула.

Стимул — это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995]

Стимул — физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .

Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., — внутри человека . Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . "Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .

Схема 2

Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) .

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

Перейдем к прагматике

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .

Основы Системы оптимальной мотивации труда

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы : СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).

Схема 3

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

поддержание требуемой производительности
повышение производительности
поддержание норм организации
совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Схема 4

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

Общие ориентиры мотивации персонала

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).

Схема 5

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина — залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности — из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать "пограничную" работу, например, по передачи своего продукта, на своего "соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда

"Заработная плата — это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" .

Оплата труда работника — это:

оплата стоимости рабочей силы специалиста
предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата — денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Схема 6

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

"Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины". Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 "+") и МОСТ(1 "—").

МОСТ(1 "—") — содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(1 "+") — содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
нормативного уровня интенсивности труда работника.

"Правило поощрения рационализаторской активности". Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф "+" выплата соответствия (см. сх. 7).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации --> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Схема 7

Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссиейявно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться всоответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

приемлемая для работников постепенность ;
сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
стратегическая и тактическая оправданность .

Типология предметов МОСТ

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Таблица 1

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое эмоциональное умственное организационное
степень ответственности	минимальная
предмет ответственности	оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников
степень риска (опасности)	здоровье
экономия	рабочего времени материал финансов
сопричастность в..	увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана
стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации
восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание
Рациональное предложение	внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда

Описание функций и составление должностных инструкций.
Функция — особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции — типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.
Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста — опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда

Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная . Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).

Схема 8

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда — Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) — тантьема;
премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) — "бонус-тантьема";
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) — Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

БОНУС

БОНУС — 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. — Коммерческий словарь. — М. — "Фонд правовая культура". — 1992.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:

коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
производственный (для работников производственного звена предприятия);
сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

ТАНТЬЕМА

акционерных обществ

ТАНТЬЕМА — дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. — Коммерческий словарь. — М. — "Фонд правовая культура". — 1992.

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)

Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).

Премия среднего менеджмента — премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса:

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.

Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:

стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.

Литература

Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. — 334 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. — 368 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: "Дело", 1992. С 369.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .

Схема 2

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) .

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Факторы технологического развития отрасли.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Схема 3

поддержание требуемой производительности
повышение производительности
поддержание норм организации
совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Схема 4

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

Общие стратегические основания системы мотивации труда

Схема 5 Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

приемлемая для работников постепенность ;
сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
стратегическая и тактическая оправданность .

Таблица 1

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое эмоциональное умственное организационное
степень ответственности	минимальная
предмет ответственности	оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников
степень риска (опасности)	здоровье
экономия	рабочего времени материал финансов
сопричастность в	увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана
стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации
восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание
Рациональное предложение	внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда

Описание функций и составление должностных инструкций

Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

Создание тарифной сетки.

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

6. Определение индивидуальной заработной платы.

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

БОНУС

Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
производственный (для работников производственного звена предприятия);
сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.

Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)

Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Литература

Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.

Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992. С 369.

Сноски

1 Интересно отметить на полях, что в известном труде классиков менеджмента Мескона М.Х. и др. “Основы менеджмента” теме мотивации уделяется всего десять страниц при общем объеме книги - 680 стр. Это составляет примерно 1,5 процента. Немногим больше мотивационной тематики уделяется страниц и в специализированной литературе по управлению персоналом. Исключение составляет разве что упомянутая выше книга В.Бовыкина “Новый менеджмент”, которая пронизана мотивационной проблематикой.

2 Виханский О.С. – профессор, заведующий кафедры управления производством МГУ им. Ломоносова.

3 Под определенными здесь понимаются такие действия, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия.

4 Конечно, мы здесь не рассматриваем негативное стимулирование связанное с принуждением человека к действиям против его воли как насилие, лишенное гуманистического основания. Принуждение возможно только в том случае если работник принял общие нормы, но нарушает более конкретные, чем срывает условия контракта. Данные нарушения в организации должна обслуживать система депремирования, дисциплинарных штрафов и т.д. Тот же работник, который не принял общие нормы органипзации, не должен приниматься за работу вообще, т.к. может выступить разрушителем “фундамента” организации.

5 См. например, нашу публикацию "Эффективная модель делового совещания" в №9 "Консультант директора" 1998

6 Почему именно оптимального стимулирования? ОПТИМАЛЬНЫЙ /лат. optimus наилучший/ – наиболее благоприятный, наиболее соответствующий (Словарь иностранных слов.-М.-ЮНВЕС.-1995). При столкновении двух интересов, (работника и работодателя; исполнителя и менеджера, и т.п.) наилучшим, т.е. оптимальным может быть только взаимо- благоприятный вариант стимулирования. При таком подходе исключается “перетягивание каната” между двумя сторонами, каждая из которых имеет свой специфический интерес.

Эффективность и качество работы персонала компании во многом определяются качеством управления на уровне линейного менеджмента. Как можно его повысить в наших условиях - повседневной текучести и недостатка квалифицированных менеджеров?

Для решения этой задачи мы предложили такой алгоритм исследования:

Анкетирование менеджеров среднего звена предприятия.

Анализ их ежедневных задач.

Структурный анализ видов ответственности менеджеров и показателей эффективности их работы.

Сначала мы разработали опросник для менеджеров среднего звена, в котором они должны были описать различные аспекты своей управленческой деятельности:

ежедневные, периодические и разовые задачи, выполняемые в рамках конкретной должности;

приоритетные цели предприятия, подразделения и должности;

границы и основные типы ответственности;

показатели эффективности работы в должности.

Особенность этих опросников состояла в том, что в них отсутствовали наборы готовых вариантов ответов, характерные для социологических анкет: основные задачи, зоны ответственности, показатели эффективности и прочие аспекты деятельности описывались в свободной форме. Единственное требование - выбор наиболее значимых характеристик.

Анализ управленческой производственной деятельности позволил выявить наиболее значимые, с точки зрения руководителей предприятия, задачи, типы ответственности, типы эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с приоритетными целями подразделения и предприятия в целом. Важно, что методика проявила субъективное восприятие плановых функций управления менеджерами среднего звена и степень их реализации в повседневной деятельности. Это помогло оценить, насколько успешно реализуется разработанная топ-менеджерами и собственниками стратегия развития компании.

Приведем пример анализа ежедневных задач менеджеров среднего звена конкретного предприятия. В опросе приняли участие 54 руководителя; они выступили экспертами своих должностей. В общей сложности было получено 150 ответов.

Ответы экспертов на вопросы: «Какие задачи вы решаете в своей должности ежедневно (периодически, от случая к случаю)?» были условно разделены на 10 групп (не вошедшие ни в одну из них ответы собраны отдельно - в 11-й). Отнесение каждого ответа к той или иной группе проводилось с учетом должности эксперта. Например, для начальника отдела по работе с персоналом задача «расстановка и комплектование кадров» - это «ежедневная организационная работа», а для начальника лаборатории - «работа, относящаяся к кадровым вопросам». В таблице 1 представлены варианты полученных ответов.

Табл. 1. Возможные варианты ответов на вопросы анкеты

№	Эксперт	Ежедневная задача
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Эксперт 1	Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров
	Эксперт 2	Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям
	Эксперт 3	Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия
2. Аналитическая работа
3. Контроль подчиненных
4. Другое

Данные по каждой группе ответов были сведены в итоговую таблицу 2 , что позволило проанализировать, как часто менеджеры выполняют конкретные задачи по каждому из направлений работы.

Табл. 2. Общие итоги по группам ответов

№ п/п	Виды ежедневных задач	Количество упоминаний	% от общего числа
	Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Аналитическая работа
	Контроль за подчиненными
	Координация работ
	Работа с почтой
	Безопасность работ
	Выдача заданий
	Контроль за расходом лимитов ресурсов
	Кадровые вопросы
	Работа в нештатных ситуациях
	Прочие задачи

Для большей наглядности полученная информация представлена в графической форме (рисунок ), где показан вклад каждого отдельного фактора в общий итог (диаграмма и кумулятивная кривая). Таким образом, по мнению опрошенных нами экспертов, их ежедневная деятельность на 80% состоит из следующих задач:

организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность;

аналитическая работа;

контроль подчиненных;

координация работ.

Диаграмма Парето для видов ежедневных задач

То есть закономерность распределения времени, которое отводится на различные виды управленческой деятельности, подчиняется правилу Парето (в соответствии с ним 20% составляющих обеспечивают 80% результата). Этот вывод был проверен с помощью контент-анализа.

Контент-анализ - метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.).

Анализ проводился по следующим функциям управления (в скобках указаны контент-признаки):

планирование (планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д.);

организация (обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д.);

мотивация (мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.);

контроль (контроль, оценка, коррекция и т. д.);

координация (координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.).

Результаты анализа - в каком объеме в ежедневных задачах менеджеров среднего звена реализуются различные функции управления - представлены в таблице 3 . (Необходимо учитывать, что итоговые выводы контент-анализа показывают укрупненные тенденции в реализации функций управления, поскольку отсутствовал этап операционного определения каждого понятия.)

Табл. 3. Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена

Очевидно, что наиболее полно и в ежедневных задачах, и в работах в соответствии с целями подразделения реализуются функции контроля и организации . Функция координация четче представлена в ежедневных задачах, а вот планированию реально отведена совсем незначительная роль. Очень слабо представлены функции координация и планирование на уровне реализации целей подразделения (на уровне реализации целей компании они вообще практически отсутствуют), что говорит о преобладании оперативного руководства и слабости стратегического планирования, либо отсутствии эффективных механизмов трансляции общекорпоративных целей на уровень исполнителей.

Практически не удалось выявить связь реально выполняемых задач с функцией мотивации, что является тревожным сигналом. Управление людьми руководители среднего звена этой компании не воспринимают как свои непосредственные задачи, а значит, в основном они ориентированы на применение административных методов воздействия. Тот факт, что в ежедневных задачах наиболее явно представлены функции контроля и организации, позволяет предположить: на предприятии реализуется стратегия устойчивости (сохранения завоеванных позиций).

Расхождение между «заявленными» и «реализуемыми» задачами должно стать предметом серьезного рассмотрения для руководителей предприятия. Поскольку процесс управления осуществляется реальными людьми, зазор между тем, что человек «знает» и «реализует» на практике помогает понять, в каком направлении фактически движется организация . С точки зрения управления персоналом эти данные также являются прекрасной возможностью организовать канал обратной связи.

Следует учесть, что, отвечая на вопрос о своей ответственности, эксперты описывали ее границы и перед руководством, и перед сотрудниками. В то же время, отвечая на вопрос о том, по каким параметрам оценивается эффективность их работы, руководители среднего звена имели в виду только те требования, которые выдвигаются к ним руководителями. Таким образом, разница между оценкой ответственности и оценкой эффективности демонстрирует зазор между тем, «за что реально отвечаю» и «по каким показателям отчитываюсь».

В обоих случаях на первые места эксперты поставили следующие показатели:

качество;

своевременность выполнения работы;

выполнение производственного плана и производственных заданий в полном объеме.

Причем удельный вес этих показателей в общей сумме всех значимых показателей составил 50% (общее количество показателей - 10). Это значит, что все руководители признают и поддерживают принцип: «Качество работы и план - это главное», то есть действуют в соответствии с миссией этого предприятия.

Если бы все эти показатели при реализации ежедневных задач признавались экспертами как приоритетные сферы собственной ответственности и критерии оценки эффективности, можно было бы говорить о том, что ответственность и эффективность в этой организации являются плановыми показателями. В реальности эти показатели признавались таковыми только для группы задач, связанных с организацией производственного процесса, - текущей производственной деятельностью.

Особое беспокойство должен вызывать показатель «качество». Он полностью отсутствует в описаниях ежедневных задач, но при этом оценивается как значимый признак на уровне целей и как чрезвычайно значимый признак при оценке ответственности и эффективности. В результате ответственность за качество проявляется только на этапе реализации работы, но отсутствует на этапе планирования , когда распределяются ресурсы. Это значит, что руководители принимают на себя ответственность за то, чтобы не отклоняться от заданного уровня качества, но не за его улучшение.

Для того чтобы качество продукции/ услуг стало идеологией предприятия, работники должны быть «одержимы» им, этот показатель необходимо учитывать на всех этапах, в том числе и планирования работ. Обеспечить высокое качество результатов можно только в том случае, если качество - приоритетный критерий, и на него ориентирован («настроен») весь производственный цикл, в том числе и этап подготовки производства.

Мы не выясняли специально, почему возник этот вопрос. Возможно, с самого начала что-то мешало организовать процесс планирования с ориентацией на качество: нерегулярные поставки, некачественные исходные материалы и т. д. Или сотрудники не были мотивированы сделать качество приоритетом своей деятельности - на предприятии не сформирована соответствующая идеология. Возможно, углубленное исследование помогло бы выявить, на каком этапе блокируется реализация идеологических принципов.

Анализ полученных данных позволяет утверждать, что предприятие пока еще далеко от реализации своего базового принципа - «обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг». Декларации на уровне официальной корпоративной идеологии не стали руководящим принципом организации деятельности для менеджмента среднего звена - тех работников, которые и должны обеспечить претворение в жизнь стратегических планов предприятия.

Предложенный нами алгоритм дает возможность не только оценивать качество управления на уровне линейного менеджмента, но и выявлять недоработки в реализации корпоративной идеологии. Однако, приступая к разработке корректирующих мероприятий, следует помнить, что реальное изменение корпоративной идеологии (и, как следствие, производственного поведения работников) - это сложная задача, которой руководители предприятия должны заниматься ежедневно.

Разработка правил поведения и корпоративного кодекса - только первый шаг в формализации идеологических принципов. Он необходим, но гораздо важнее, чтобы члены коллектива их приняли и на деле перестроили свое поведение. Причем начинать эти изменения следует именно с управленческого звена. То, как организована ежедневная деятельность и в соответствии с какими критериями оценивается ее успешность, задает для подчиненных явные ценностные ориентиры: как надо работать в нашей организации . И образцами нового поведения являются именно менеджеры. Если их реальное повседневное поведение будет соответствовать тому, что сформулировано в руководящих принципах корпоративной идеологии - она будет работать, реально преобразуя деятельность организации.

При разработке новой корпоративной идеологии необходимо также обратить внимание на то, что новые идеологические принципы не должны противоречить существующим ценностным ориентациям работников. Кроме того, очень важно наладить постоянную коммуникацию с руководителями среднего звена: проводить опросы, обсуждения, дискуссии, выяснять их мнение по актуальным проблемам. Конечно, на это никогда не хватает времени, но именно уважение к экспертному мнению управленцев поможет им поверить в серьезность и реальность проводимых перемен, а значит - и стать ролевыми моделями новой идеологии.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Довольно часто ко мне обращаются представители разных компаний с просьбой помочь им разобраться, почему, отстроив структуру, взяв на директорские позиции суперзвезд, введя новую систему мотивации и т. д., они все равно сталкиваются со своего рода стагнацией, с отсутствием прорыва. И тут уже традиционно разговор заходит о проблемах среднего и низового звеньев управления. Ведь именно они на самом деле определяют эффективность деятельности любой компании, не имея зачастую достаточной управленческой компетентности.

Всем нужны исключительно лидеры! И в этом проблема или, если хотите, парадокс. Ведь чем лидер отличается от менеджера? На тренингах по лидерству нам доступно объяснят, что менеджер знает, как правильно сделать, а лидер знает, что надо правильно сделать для достижения необходимого результата. Лидер способен зажечь и повести за собой. А менеджеру (распространенное мнение) это уметь необязательно. На тренингах по развитию менеджеров обязательно объясняют, как стать лидером, как думать по-лидерски, как вести себя по-лидерски. Как планировать, строить, делегировать... А дальше приходит «подготовленный» таким образом линейный руководитель к себе в подразделение и сталкивается с абсолютно другой действительностью. Планируют без него, стратегию разрабатывают без него, системы мотивации создают без него. А на его долю выпадает ежедневная работа с сотрудниками, решение множества постоянно возникающих проблем. Текучка. Которой, к слову, на тренинге призывали не заниматься, а делать только «важное» и желательно «не срочное».

Однажды я проводил обучения начальников цехов на одном из предприятий, где очень серьезно подходили к вопросам стратегии, планирования, внедрения передовых технологий управления. Разговор шел о задачах руководителя, его ключевых функциях, стратегической цели и т. п. Не оспаривая важности правильно сформулированной миссии, я спросил одного из участников семинара: «А как миссия компании реализуется в вашем цехе?» Ответ меня не удивил, но сильно заставил задуматься генерального директора: «Какое отношение миссия компании имеет к моему цеху?»

Большинство компаний, занимающихся подготовкой менеджеров, декларируют наличие у них тренингов по подготовке менеджеров среднего звена. Но сравнив содержание программ тренингов для топ-менеджеров, менеджеров среднего и низового звеньев управления, разницы вы не найдете. Разве что для топ-менеджеров добавят слово «стратегический». Это приводит к тому, что хорошие специалисты, будучи назначенными на руководящие позиции, не имеют ни малейшего понятия о руководстве людьми, поэтому не справляются с новой ролью. Из этих тренингов они выносят только чувство значимости своей руководящей роли, вместо того чтобы понять суть ежедневных задач, стоящих перед менеджером.

Вот советы, как правильно построить обучение для среднего менеджмента:

Искать кандидатов с талантом к руководству, с хорошими организаторскими способностями, с развитым чувством ответственности, а не выдвигать хороших (опытных) специалистов или просто «удобных» людей.
Формировать у кандидатов понимание того, что менеджмент - это профессия, которой им предстоит учиться, если они согласятся стать руководителями, всю оставшуюся жизнь.
Понимать, что один тренинг, даже самый лучший, проблемы подготовки вновь назначенного руководителя не решит. Необходима программа обучения менеджеров, разработанная с учетом ключевых функций и задач, стоящих перед этими людьми и перед компанией в целом, а не на фундаментальных и общих принципах лидерства и руководства.
Правильно подобрать тренера. Тренера, понимающего задачи компании и готового адаптировать (а иногда даже разработать новые) под них свои программы. При работе с руководителями низового и среднего звена управления наличие у бизнес-тренера успешного опыта руководства обязательно, так как на этом уровне важны не теоретические знания, а практические приемы работы с сотрудниками.
Высший менеджмент компании должен быть вовлечен в процесс обучения. Вовлечен как на этапе разработки программы, исходя из стратегических задач компании, так и затем - в процессе обучения, чтобы в какой-то степени помогать «ученикам», показывая на своем примере, как действовать в той или иной ситуации. Но именно показывая, не подменяя их, не навязывая своих взглядов, формируя у начинающего руководителя свой стиль управления, удобный и приносящий необходимый результат.