Организационное поведение в теории систем. Open Library - открытая библиотека учебной информации. Свойства организационной культуры

Вопрос 21. Организационное поведение как наука. Организационное поведение и менеджмент.

Организационное поведение как наука - это изучение многих факторов, влияющих на то, как отдельные люди и их группы реагируют и действуют в организациях и как организации управляют внешней средой, в которой они действуют. Понимание того, как люди ведут себя в организации, важно, поскольку большинство людей время от времени в своей жизни работают в той или иной организации, и на их поведение в полной мере влияет предыдущий опыт их работы. Изучение организационного поведения позволяет составить руководство, с помощью которого и менеджеры и сотрудники могут понять и оценить многие силы, влияющие на поведение людей в организациях, и принять правильные решения по мотивации и координации деятельности сотрудников и использовать другие ресурсы для достижения поставленных целей.

Изучение организационного поведения позволяет получить набор инструментов в виде концепций и теорий, помогающих людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит. Такие базовые концепции и теории организационного поведения позволяют правильно понять, описать и проанализировать и то, как отдельные характеристики людей, групп, ситуаций на работе или самой организации влияют на ощущения людей и на то, как они действуют в этой организации. Основную трудность для всех менеджеров представляет проблема, как побудить всех членов организации работать эффективно и с удовольствием, чтобы это было выгодно и им самим, и группам, в которых они работают, и всей организации в целом.

Организационное поведение представляет собой набор инструментов , позволяющих:

1. Сотрудникам – понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации.

2. Менеджерам – улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.

Хорошее знание сущности организационного поведения необходимо сотрудникам, действующим на всех уровнях организации, поскольку это помогает им лучше оценивать складывающие на работе ситуации и понимать, как им следует вести себя, чтобы достичь собственные цели (например продвижение по службе или получение более высокого дохода). Но особенно важно знание организационного поведения для менеджеров. Большая часть работы менеджера непосредственно связана с использованием результатов исследований по организационному поведению, инструментов и приемов, разработанных на основе этих исследований, для повышения эффективности деятельности организации и ее способности достигать поставленные цели. Цель - это желательный будущий результат, который организация старается получить.

Помимо того, что изучение организационного поведения предоставляет инструменты, которые менеджеры могут использовать для усиления способности выполнять свои функции, оно также может помочь менеджерам улучшить их мастерство в области управления организационным поведением. Мастерство - это способность хорошо выполнять свою работу. Для эффективного выполнения организационных функций менеджерам необходимо обладать тремя основными составляющими мастерства: концептуальной, человеческой и технической.

1.Концептуальное мастерство позволяет менеджеру продиагно- стировать и проанализировать ситуацию и выделить в ней основные причинно-следственные связи. Планирование и организация требуют высокого уровня концептуального мастерства и принятия эффективных решений.

2.Человеческий опыт позволяет менеджеру понять поведение других людей и групп, взаимодействовать с ними, направлять их и контролировать.

3.Техническая квалификация - это конкретные рабочие знания и приемы, которыми менеджер должен владеть профессионально, например, опыт производства, бухгалтерского дела или маркетинга. Конкретная техническая квалификация, необходимая каждому менеджеру, определяется характером организации, в которой он работает, а также его положением в ней.

Вопрос 22. Проблемы организационного поведения

Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Поведение человека на работе гораздо сложнее и многообразнее, чем это предполагается схемой «экономика - безопасность - условия труда». Новая точка зрения состоит в том, что работники гораздо более сложные объекты, и необходимо теоретическое осмысление эмпирических исследований, прежде чем разрабатывать прикладные методы управления людьми. Традиционный подход «человеческих отношений» более не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Немногие станут оспаривать факт, что подход организационного поведения со всем объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении менеджмента и остаётся таковым в обозримом будущем.

Область организационного поведения начинает развиваться и приобретать черты зрелой академической дисциплины. Однако, как и в других молодых областях знания, здесь тоже встречаются трудности и отклонения. Кроме научных дискуссий по теоретическим подходам и результатам исследований, пришлось столкнуться и с кризисом определения понятий.

ОП характеризуется теоретической ориентацией, и сосредоточено анализом явлений на микроуровне. ОП основано на многих теоретических положениях других наук о поведении, которые концентрируются на поведении индивидуумов и групп в организациях.

Социальные, культурные и технологические изменения, происходящие в современном мире, создают множество проблем для мужчин и женщин, должностные обязанности которых требуют от них управления организационным поведением. В ряд таких проблем входит управление человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества, разработка организационной этики и забота о благосостоянии сотрудников, управление при разнородности сотрудников, управление глобальной средой.

Изучение организационного поведения может помочь менеджерам достичь этих целей, каждая из которых - это составная часть общего набора, используемого компаниями для управления человеческими ресурсами в целях достижения конкурентного преимущества.

Вопрос 23. Индивидуальные отличия в подходах людей к работе. (Модель индивидуальности «большая пятерка» и другие черты индивидуальности значимые для организации)

Индивидуальность - это тип относительно устойчивого проявления того, как человек чувствует, думает и ведет себя. Относительная устойчивость индивидуальности позволяет сделать предположение, что она сохраняется стабильной в течение длительного времени) и может измениться только за многие годы. В связи с этим менеджеры не должны ожидать, что смогут изменить индивидуальность сотрудников за короткое время. Индивидуальность - это важный фактор, объясняющий, почему сотрудники в организации действуют так или иначе и почему проявляют положительное или отрицательное отношение к своей работе или к организации. Известно, что индивидуальность влияет на выбор карьеры, степень удовлетворенности работой, глубину стрессов, лидерство и некоторые другие аспекты.

Предмет и задачи курса «Организационное поведение», связь с другими дисциплинами.

Организационное поведение – систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем поведения: o Личностные; o Групповые; o Общеорганизационные.

Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.

В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из Гражданского Кодекса)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные).

Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

2. Концепции менеджмента, на которые опирается организационное поведение.

Выделяют 4 наиболее важных концепции менеджмента:

1. Научное управление (классический менеджмент).

2. Административное управление.

3. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.

4. Управление с позиций науки о поведении.

Организационное поведение опирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений – менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении – эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.

3. Элементы управленческой деятельности и управленческие функции.

Управленческая деятельность складывается из информационной подготовки принятия реализации управленческого решения. Руководитель занимается планированием, организацией, контролем и выполняет функции лидера.
Эффективность управленческой деятельности определяется определенными качествами руководителя (навыками социального взаимодействия и межличностных отношений, ориентацией на достижение успеха, социальной зрелостью, практическим интеллектом, способностью к сложной работе, социальной приспособляемостью, лидерством). Элементы управленческой деятельности.

Управленческие функции.

Успешное Эффективность управленческой деятельности достижение цели

3. Основные подходы к изучению организационного поведения.

Можно выделить два основных подхода:

А. Метод проб и ошибок, основанный на накоплении жизненного опыта, на поиске эффективных моделей поведения.

Б. Использование специальных методов и методов смежных дисциплин. Этот подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками.

Для руководителя важно сочетать оба этих подхода.

При изучении организационного поведения используются следующие методы: o Опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование. o Сбор и анализ информации фиксирован (основано на изучении документов). o Наблюдение и эксперименты.

4. Подготовка социологического исследования.

Социологические исследования требуют тщательной подготовки. При этом необходимо:

1) Позаботиться о теоретической основе исследования;

2) Продумать общую логику его поведения;

3) Разработать методические документы для сбора информации;

4) Сформировать рабочую группу исследователей;

5) Предусмотреть необходимые ресурсы (финансовые, трудовые ресурсы и т.д.).

5. Виды социологического исследования: разведывательное, описательное и аналитическое.

Разведывательные исследования. Наиболее простой вид конкретно социологического анализа. Решает весьма ограниченные задачи, охватывает небольшие группы людей, основывается на упрощенной программе и сжатом инструментарии (понимаются различные документы по сбору первичной информации – анкеты, бланки интервью, опросные листы и т.д.) Данный метод используется для получения предварительных сведений о предмете и объекте исследований в углубленных исследованиях.

Описательные исследования. Более сложный вид конкретно социологического анализа. Предполагает получение целостного представления об изучаемом явлении, его структурных элементах. Проводится по полной достаточно подробно разработанной программе и на базе опробованного инструментария.
Применяется, когда объект исследования достаточно большая группа людей
(например, коллектив предприятия: люди разных профессий и возрастных категорий, разного уровня образования и т.д.).

Аналитические исследования. Наиболее углубленный вид социологического анализа. Ставит своей целью выявление причин и факторов, влияющих на исследуемые явления или процесс. Подготовка этого исследования связана с разработкой полной программы и соответствующего инструментария.

6. Методы сбора первичной информации: опросы (анкетирование, интервьюирование), анализ документов, наблюдение, эксперимент.

Опрос. Наиболее распространенный вид социологического исследования.
Широко используется для сбора первичной информации (90% всех социологических данных собираются с помощью этого вида).

Опрос подразделяется:

Анкетирование;

Интервьюирование.

При анкетировании заранее формируются вопросы для респондентов.

Интервьюирование используется в том случае, когда последующий вопрос для респондента зависит от ответа на предыдущий вопрос.

Социологическое наблюдение. Представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие какого-либо явления, черты, свойства или особенности. Формы фиксации могут быть различны (бланк, дневник наблюдения, фото- или киноаппаратура и т.д.).

Анализ документов. Источником информации выступают текстовые сообщения.
Этот метод позволяет получать сведения о прошедших событиях. Может выявлять тенденцию и динамику изменений отдельных черт объекта, последствий.

Самостоятельной разновидностью аналитического исследования является эксперимент. Создается экспериментальная ситуация путем изменения обычных условий функционирования объекта. В ходе эксперимента изучается поведение задействованных факторов, которые придают объекту новые черты и свойства.

10. Значение человеческого фактора в деятельности организации.

Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.

Формула исполнения:

Исполнение = Индивидуальные * Усилия * Организационная свойства поддержка

Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания.

Усилия связаны с желанием исполнить.

Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

1) Биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы);

2) Индивидуальные формы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память, внимание, мышление и т.п.);

3) Подсистема опыта (знания, умения, навыки);

4) Социально обусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми и т.д.).

К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.

11. Понятие о человеческом потенциале. Составляющие человеческого потенциала.

Возрастные психические особенности.

В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этапов жизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активно действующих людей в организации:

1. Взрослость:

Ранняя (21-25);

Средняя (25-45) (пик интеллектуальных достижений);

Поздняя (45-55) (упадок физических и умственных сил);

Предпенсионный возраст (55-60) (пик наиболее общих социальных достижений);

2. Старение:

Удаление от дел;

Старость;

Одряхление (65-75).

Каждый период предполагает особенности поведения личности в организациях, который должен учитывать руководитель. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки, умение, в то же время формируются стереотипы, что снижает скорость овладения новыми знаниями и навыками. Сохранность работоспособности чело века с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а так же от его способности к постоянному обучению.

Темперамент.

Определяет динамику психической деятельности человека (скорость возникновения и устойчивость психических процессов, психический темп и ритм, интенсивность психических процессов, направленность психической деятельности). К свойствам темперамента относятся:

Сензитивность – чувствительность к воздействию внешней среды.

Реактивность – характерная особенность непроизвольных реакций, Активность
– определяющая произвольные действия и их балансы.

Пластичность поведения (адаптивность) – ригидность (не гибкость поведения, пониженная приспособляемость, трудности изменения поведения при изменении во внешней среде).

Экстраверсия – ориентация на внешний мир, на объекты и людей, потребность во внешней стимуляции, предполагает работу, связанную с новизной, разнообразием, непредсказуемостью. Интроверсия – предполагает направленность на внутренние раздражители, ориентация на собственные чувства, внутреннюю жизнь, предполагает предсказуемость, порядок и стабильность в работе.

Нейротизм. Айзенк интерпретировал нейротизм, как эмоциональную нестабильность, высокий уровень нейротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности (работники предпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурированные задачи), потребность в поддержке со стороны других, нестабильность самооценки, связанную с работой, чувствительность к удачам и неудачам, чувствительность к угрозам.
Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы: Сила – слабость; Уравновешенность – неуравновешенность;
Подвижность – инертность.
12. Психические процессы, свойства и состояния.

Ощущения – простой психический процесс. В ощущении отражаются отдельные свойства предметов и явлений окружающего мира и внутреннего состояния человека.

Восприятие предполагает отражение в сознании человека целостных предметов и явлений. Выделяются:

Зрительные; Слуховые; Вкусовые; Температурные; Обонятельные;

Вибрационные;
Болевые ощущения; Ощущение равновесия; Ощущение ускорения.

Для организационного поведения важно понятие порога. Если раздражитель не обладает достаточной силой, то ощущение не возникает. Порогом различия для веса является прибавка 1/30 первоначального веса. По отношению к свету это
1/100, к звуку – 1/10. Избирательность восприятия играет как положительную роль (выявляются наиболее значимые сигналы), так и отрицательную роль
(возможна потеря информации).

Апперцепция — зависимость восприятия от общего содержания психической жизни человека, его опыта, интересов, направленности.

Под рефлексией в организационном поведении понимается осознание человеком того, как он воспринимается партнерами. Описывая ситуационное общение неких Джона и Генри, исследователи утверждают, что в этой ситуации даны как минимум 6 человек. Джон, каким он есть на самом деле, Джон каким он видит себя сам и Джон каким видит его Генри. Соответственно 3 позиции со стороны
Генри. В условии дефицита информации люди начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так и другие характеристики. Людям свойственно рассуждать. Плохой человек обладает плохими чертами, хороший человек – хорошими. Идея контрастных представлений состоит в том, что когда плохому человеку приписываются отрицательные черты, сам воспринимающий человек по контрасту оценивает себя, как носителю положительных черт.

Аттракция – возникающая при восприятии человека человеком привлекательность одного из них для другого.

Мышление – опосредованное и обобщенное отражение существенных закономерных связей и отношений. Подчиненные могут отличаться друг от друга критичностью, широтой, самостоятельностью, логичностью и гибкостью мышления. Перечисленные особенности мышления подчиненных должны учитываться руководителем при постановке задач, делегировании функций, прогнозировании резервов мыслительной деятельности. Сложные творческие задачи требуют дополнительных усилий для их решения. При этом используются приемы активизации мышления:

1. Переформулирование задачи, графическое выражение условий;

2. Использование непроизводственных ассоциаций (наводящие вопросы руководителя или коллеги могут способствовать решению задач);

3. Создание оптимальной мотивации (устойчивая мотивация способствует решению задач);

4. Снижение критичности по отношению к собственным решениям.

Внимание – направленность психики на определенный объект, имеющая устойчивое или ситуативное значение. Виды:

Непроизвольное;

Произвольное.

Часто организация решает задачу привлечения непроизвольного внимания клиентов к новому товару, услугам. Непроизвольное внимание определяется: a) Особенностями раздражителя (интенсивность, контраст, новизна); b) Соответствие внешнего раздражителя внутреннему состоянию и потребности человека; c) Чувствами (заинтересованностью, развлекательностью); d) Прежним опытом; e) Общей направленностью личности.
Произвольное внимание определяется целями и задачами деятельности, усилиями воли. Память – процессы организации и сохранения прошлого опыта, делающая возможным его повторного использования в деятельности. Процессы памяти:

Запоминание;

Сохранение;

Воспроизведение;

Забывание.

По продолжительности сохранения материала выделяют кратковременную и долговременную память. Возможно так же произвольное (целенаправленное) и непроизвольное запоминание, сохранение и воспроизведение.

Правила непроизвольного запоминания:

1. Лучше запоминается материал, связанный с содержанием основной цели деятельности;

2. Запоминается лучше тот материал, который требует активной умственной работы;

3. Большая заинтересованность – это лучшее запоминание.

Приемы произвольного запоминания:

1. Составлять план заучиваемого материала;

2. Сравнение классификации и систематизации – способствует запоминанию материала;

3. Повторение должно быть осмысленным и осознанным и др.

Воля – регулирование человеком своего поведения, выраженное в умении преодолевать внешние и внутренние трудности при совершении целенаправленных действий. Для организации важны такие волевые качества работников, как решительность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность и инициативность. Существенной проблемой для организации может стать нерешительность персонала из-за отсутствия информации, борьбы мотивов, особенности темперамента человека и т.п.

Эмоции – отражают субъективное значение для человека, предметов и явлений в конкретных условиях. Выделяют эмоциональные реакции:

Эмоциональный отклик;

Эмоциональная вспышка;

Аффект (сверх эмоциональная реакция).

Эмоциональное состояние:

Настроение;

Проявление, например, чувства долга, патриотизма и т.д.

Руководитель должен знать, как возникают те или иные эмоции, чувства.
13. Стресс. Оптимальный уровень стресса. Основные причины стресса.

Стресс – совокупность защитных реакций организма, состояние напряжение, возникающее в трудных жизненных ситуациях. Влияние интенсивности стресса на индивидуальную деятельность человека отражено на рисунке.

Индивидуальный Конструктивный
Деструктивный уровень стресс стресс исполнения

Интенсивность стресса

В зоне конструктивного стресса рост его интенсивности приводит к совершенствованию индивидуального уровня исполнения.

В деструктивной зоне к обратному эффекту. Поэтому можно сделать вывод: существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности.

Для преодоления стресса выявляют его причины (см. схему).

14. Внутренние и внешние побудительные силы, определяющие трудовое поведение.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы:

Потребности;

Интересы;

Желания;

Стремления;

Ценности;

Ценностные ориентации;

15. Процесс мотивации и его структурные элементы.

Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение.

Механизм регулирования трудового поведения.

16. Потребности как глубинный источник мотивации трудового населения.

Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные
(естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные).

Личные потребности предстают в виде:

1) Материальные потребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);

2) Духовные (интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству);

3) Социальные потребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.

Личные потребности могут быть: Осознанными; Неосознанными.

Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов.

Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес – как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов.
Разновидностями коллективных интересов являются:

Корпоративные;

Ведомственные интересы.

Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).

Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.

Ценности – представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда. А так же о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует.

Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности- средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели
(чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.), а так же могут представлять собой убеждения личности (нравственно — безнравственно, хорошо
— плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом.

Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям.
17. Первичные и вторичные потребности. Социальные технологии, основанные на различном сочетании первичных и вторичных потребностей.

1. Первичные потребности весомее вторичных потребностей. Наиболее известной подобной теорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятся на 5 ступеней:

Физиологические потребности

Потребность в безопасности первичные

Потребность в социальных связях

Потребность в самоуважении

Потребность в самовыражении вторичные

2. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.

3. При отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человека не возможна).

4. В реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичной потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом.

Так заработная плата это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам.

5. Вторичные потребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное.

Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека.

18. Мотивы: функции мотивов, мотивационное ядро, структура мотивационного ядра.

Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.
Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.

Функции мотивов:

1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);

2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие виды мотивов:

Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:

1) Ситуация выбора специальности или места работы;

2) Ситуация повседневной работы;

3) Ситуация перемены места работы или профессии;

4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;

5) Конфликтная ситуация.

Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий. c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.

19. Трудовой коллектив.

Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.

Трудовой коллектив организации выступает в следующих качествах:
1) В качестве социальной организации. Он представляет собой разновидность общественного института и характеризуется управленческой иерархией.
2) В качестве социальной общности. Он выступает элементом в социальной структуре общества, указывающей на наличие разнообразных социальных слоев.

20. Критерии классификации трудовых коллективов.
I. Собственность:
. Государственная;
. Смешанная;
. Частная.
II. Деятельность:
. Производственная;
. Непроизводственная.
III. Временной критерий:
. Непрерывная деятельность;
. Временные трудовые коллективы.
IV. По объединению:
. Высший уровень (коллектив всех организаций);
. Промежуточный (подразделения);
. Первичный (отдел).
V. Функции:
. Целевая;
. Удовлетворение социальных потребностей;
. Социально-интегративная функция;
. Участие в жизни региона.
VI. Социальные структуры:
. Производственно-функциональная;
. Социально-профессиональная;
. Социально-экономическая;
. Социально-психологическая;
. Социально-демографическая;
. Общественно-организационная.
VII. Сплоченность:
. Сплоченные;
. Расчлененные;
. Разобщенные.

21. Функции трудового коллектива.

Трудовые коллективы реализуют следующие основные функции:

Целевая – основополагающая функция, для реализации которой и создается трудовой коллектив.

Условия социальных потребностей реализуются в обеспечении работников материальными благами, в удовлетворении потребностей членов коллектива в общении, в повышении квалификации, развитии способностей, повышении статуса и т.д.

Социально-интегративная функция реализуется в результате сплочения коллектива ради достижения поставленной цели, ради воздействия на поведение работников и принятия ими определенных ценностей и норм коллектива.

Участие в производственной, хозяйственной, общественной жизни региона, в рамках которой функционирует трудовой коллектив. Необходимо оптимальное сочетание всех названных функций, так как от их согласования зависит трудовое поведение работников. При оптимальном сочетании этих функций предприятие оказывается способным производить качественную продукцию и обеспечивать духовные и материальные запросы, как членов трудового коллектива, так и жителей региона страны.

22. Внутриколлективная сплоченность и ее влияние на эффективность деятельности организации. Показатели и факторы сплочения трудового коллектива.

Сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой.
Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:

1) Сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников.

2) Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу.

Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.

3) Разобщенные трудовые коллективы – доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью.

Для оценки уровня сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.

Факторы сплочения трудового коллектива.

Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:

Локальные.

К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне.

Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:
1. Организационно-технические;
2. Экономические;
3. Социально-психологические;
4. Психологические.

Организационно-технические факторы связаны с техническими составляющими предприятия и характеризуются уровнем организации производства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбор той или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда), организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения и связи).

Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этом процессе.

Социально-психологические факторы включают в свой состав социально- производственное информирование членов коллектива (заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива
(эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, то есть особенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями, умением работать с людьми.

Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности совместной деятельности.

39. Принятие решения, как процесс выявления проблемы и поиска альтернатив.

Принятие решения – процесс выявления проблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы.

Процесс принятия решения:

1. Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблем накапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решением других проблем. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и оценить средства для ее решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихся проблем.

3. Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.

5. Контроль за исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправок для реализации решения.

40. Условия среды принятия управленческих решений. Типы решений.

Решение принимается в условиях: a) Определенности (менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив, выбирает наиболее эффективную); b) Риска (менеджер может определить вероятность успеха для каждой из альтернативы); c) Неопределенности (ситуация схожа с условиями риска).

Различают 2 основных типа управленческих решений:

1. Типовые задачи, для которых известен алгоритм принятия решения;

2. Нетиповые задачи – требуют творческого подхода при принятии решения.

Другие критерии классификации решений:

1) По сроку действия последствий решения (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

2) По частоте принятия решения (одноразовые, повторяющиеся);

3) По широте охвата (общий, касающийся всех работников и узкоспециализированный);

4) По форме подготовки (единоличные, консультационные, групповые);

5) По сложностям (простые и сложные).

41. Методы принятия решений.

A. Неформальные эвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров. Методы базируются на интуиции менеджера, на его логических приемах и методах выбора оптимального решения. Эти решения оперативны, но не гарантируют от ошибок.

B. Коллективные методы обсуждения и принятия решения: a) Временный коллектив, создаваемый для решения конкретной проблемы, подбираются компетентные способные решать творческие задачи коммуникабельные сотрудники; b) Метод мозгового штурма (мозговой атаки), состоит в совместном генерировании новых идей и в последующем принятии решений; c) Метод Дельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования, после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается коллективное решение;

C. Количественные методы принятия решений используют ЭВМ для моделирования и обработки информации (линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные статистические модели, теория игр и т.д.).

42. Основные элементы реализации управленческих решений.

Основные элементы реализации управленческих решений:

1. Целеполагание – процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе, они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженной деятельности.

Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороны имеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм

(элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия, планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит от определенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложность задачи, ситуация). Сложностью управления по целям связана со сложностями сочетания целей руководителя и подчиненного.

2. Ознакомление. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какими способами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятию решения.

3. Использование власти. Руководители используют:
1) Распоряжения;
2) Обещания, угрозы;
3) Предписания, нормы, стандарты;
4. Организация исполнения, 2 типа исполнения: a) Ролевое исполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями); b) Исполнение, выходящее за пределы ролевых функций.

5. Контроль является одним из основных элементов реализации управленческих решений.

38. Трудовая адаптация: определение, первичная и вторичная адаптация, добровольная и вынужденная адаптация.

Адаптация – означает включение работника в новую для него предметно- вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.

Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).

Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии.
Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника.

Выделяют адаптации:
. Первичную;
. Вторичную.

Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность.

Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место

(со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться).

По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть:
. Добровольной;
. Вынужденной (в основном по инициативе администрации).

39. Структурные составляющие адаптации, стадии адаптации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют:

1) Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

2) Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3) Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

2я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

3я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

По уровню идентификации различают 3 группы работников:
. Безразличные;
. Частично идентифицированные;
. Полностью идентифицированные.

Об успешности адаптированности работников судят по:

Объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания).

Субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

I. Личностные факторы:

Социально-демографические характеристики;

Социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

Психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.
II. Производственные факторы – это, по сути, элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).
III. Социальные факторы:
. Нормы взаимоотношений в коллективе;
. Правила трудового распорядка и др.
IV. Экономические факторы:
. Размер заработной платы;
. Различные дополнительные выплаты и др.

Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению является управление процессом адаптации, которое включает:
1. Измерение уровня адаптированности различных групп работников;
2. Выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;
3. Регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;
4. Поэтапный контроль адаптации работников.

40. Противоречия и конфликты, переход противоречий в конфликт.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне — сделать то же самое.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликт возникает если: a) Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов; b) Степень противоборства достаточно высока; c) Противоречие доступно для понимания или непонятно; d) Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

41. Субъекты и участники конфликта.

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта – активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта может: a) Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять участие в конфликте; b) Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться местами.

Участников конфликта различают:

Косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его прекращению;

Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

42. Классификация трудовых конфликтов.

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

I. По количеству участников:

Внутриличностные;

Межличностные;

Между личностью и группой;

Межгрупповые;

Межорганизационные.

II. По статусу участников:

Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);

Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).

III. По особенностям социальных отношений:

Деловые (по поводу выполняемых функций);

Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

Открытые;

Скрытые (латентные).

V. По организационной оформленности:

Стихийные;

Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).
VI. По преобладающим последствиям для организации:

Диструктивные (тормозят деятельность организации);

Конструктивные (способствуют развитию организации).

43. Причины конфликтов. Структура конфликта.

Составляющими элементами конфликта являются:

1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;

2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;

3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трех видов:

1) Объекты, которые не могут быть разделены на части;

2) Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;

3) Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и субъективными.

Объективные:

Ограниченность ресурсов;

Структурная зависимость участников производственного процесса друг от друга и другие моменты.

Субъективные:

Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения работников;

Личностные особенности характера.

5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;

Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);

Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

44. Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

45. Тактики поведения в конфликтной ситуации.

Сочетание стратегий при различной степени их выраженности определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных конфликтов:

1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.

2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.

3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

4) Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.

2) Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны.

Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.

4) Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта.

Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из действенных средств управления конфликтом.

46. Этапы переговорного процесса. Подготовка к переговорам.

Переговоры – это процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон с различными точками зрения, предпочтениями, приоритетами.
Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов.

Начальные условия переговоров:
. Взаимозависимость;
. Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Переговоры не нужны в следующих случаях:

1. Если у Вас есть возможность отдавать распоряжения или право инструктировать.

2. Если точку зрения, несовпадающую с Вашей, высказывает консультант.

3. Если существует третья сторона, которая трезво оценивает ситуацию и имеет возможность принимать общие решения или навязывать те или иные решения.

Прежде всего, необходимо выделить те ситуации, в которых переговоры неуместны. Это позволит сэкономить время.

Параметры переговоров:
. Предмет переговоров;
. Сфера интересов;
. Временные рамки;
. Темы переговоров.

Правильная оценка этих параметров и их контроль позволяет гарантировать более лучшие результаты переговоров.

Этапы переговорного процесса.

Обязательным условием успешного завершения переговоров является тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации, которая позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должно быть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе подготовки переговоров следует выделить наилучшие способы их ведения.

Переговоры могут строиться по не директивному способу или с преобладанием директивных способов.

Не директивные способы ведения переговоров предполагают:

1) Готовность к соглашению (хотя бы временному), то есть соглашение с тем, что предлагает оппонент.

2) Готовность к изменению собственного мнения, когда это способствует конструктивному разрешению критической ситуации и не противоречит принципиальным установкам стороны, которая готова изменить свое мнение.

3) Отказ от критики личности оппонента и всего того, что затрагивает его самолюбие.

4) Акцентирование внимания не предметной деловой стороне переговоров.

5) Отбор и закрепление высказываний, способствующих конструктивному решению и согласию.

6) Умение слушать оппонента, использование принципа повторения высказываний для более полного понимания сторон.

7) Отказ от открытой интерпретации (оценки) мотивов и намерений оппонентов.

8) Постановка открытых вопросов, лишенная двусмысленности и подтекста.

Одна из теорий ведения переговоров основана на выделении характеристики промежуточных стадий и результатов переговоров. Эти характеристики включают оценку выигрыша и потерь. В этом случае нужно планировать 2 типа действий, а именно взятие обязательств и угрозы.

Первый тип – обязательства. Предполагает взятие обязательств на себя, а так же информирование оппонента об уже имеющихся обстоятельствах. Эти обстоятельства должны убедить оппонента в невозможности идти противной стороне на дальнейшие уступки.

Второй тип – угрозы. Это демонстрируемая способность и готовность нанести ущерб оппоненту. При этом используется прием «демонстрация силы».
Фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времени ведения переговоров.

Эффективность переговоров в значительной степени зависит от самоконтроля участников и контроля за ходом переговоров. Может быть выбрана так же тактика давления. При этом задача состоит в создании такой ситуации, когда одна из сторон вынуждена пойти на уступки.

Эта тактика предполагает:

1) Отказ от переговоров;

2) Завышение требований (в начале переговоров);

3) Возрастание требований в процессе переговоров;

4) Затягивание переговоров.

Тактика давления эффективна лишь в редких случаях. В то же время при подготовке к переговорам необходимо предусматривать возможность перехода сторон к различным способам ведения переговоров.

47. Процесс переговоров. Умения и навыки ведения переговоров.

Залог успеха при переговорах – это умение и навыки их проведения:

1. Проведение четкой грани между оппонентами, как человеком и обсуждаемым вопросом.

2. Необходимо взглянуть на проблему глазами оппонента. Оппонент имеет определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, занимает определенную позицию.

3. Акцент на возможность удовлетворить оппонента, а не те интересы, которые он хочет отстоять.

4. Совместная разработка альтернатив.

5. Поиск объективной меры, которая позволяет оценить принимаемые решения.

Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:

1. Ясно излагать свои позиции.

2. Слушать описание ситуации, которое дает оппонент.

3. Предлагать решение.

4. Слушать решения (воспринимать) предлагаемые другими участниками переговоров.

5. Обсуждать предложенные решения и при необходимости быть готовым к изменению своей позиции.

6. Хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры или уметь эффективно работать с переводчиком.

Таким образом, важными умениями при любых переговорах является умение излагать, слушать, предлагать и изменять. Результаты переговоров зачастую зависят от людей, участвующих в нем. При этом люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, достигают при переговорах гораздо больше. Существенное влияние на результаты переговоров оказывает умение его участников фиксировать опознавательные сигналы (важно понять, что обозначает «нет» для участников переговоров). Переговоры завершены. Окончательным ли является отказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого оппоненты пытаются добиться выгодных условий и поставить противную сторону в безвыходную ситуацию. Отдельные слова, построение фразы, жесты, мимика, движения и действия могут являться опознавательными сигналами при интерпретации «нет». Профессионалы, обладающие опытом ведения переговоров, четко определяют — обозначает ли «нет» окончание переговоров или «нет» — это «да», но при каких-то условиях. Для точной фиксации опознавательных сигналов с ситуации ведения переговоров необходимо не выпускать из вида всех участников переговоров и наблюдать за их реакциями и движениями.
Поведенческие особенности переговорного процесса сильно зависят от предмета и условий ведения переговоров.

48. Ведение переговоров в условиях критической ситуации.

Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация продукта и т.д.).

При ведении переговоров в этих условиях учитывают:
1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).
2) Интенсивность отрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия критической ситуации участниками переговоров и определяется: a) Ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.); b) Вероятностью полной или частичной потери этого объекта; c) Дефицитом времени, необходимого для решения проблемы; d) Личностными особенностями участников переговоров.

3) Отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее восприятие участниками переговоров;

4) Поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может способствовать ее обострению: a) Участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию; b) Участники переговоров избегают совместных решений проблем в процессе переговоров или препятствуют их достижению.

Выход из сложившейся на переговорах критической ситуации возможен путем привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник: a) Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и деструктивную информацию; b) Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части переформулируя постановку вопросов; c) Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа; d) Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.

В критической ситуации оказывается наиболее эффективными не директивные способы ведения переговоров.

49. Ведение переговоров по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты переговоров по заключению контрактов:

1) Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к ним относятся: a) Условия конкуренции; b) Законодательные ограничения; c) Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами разных стран.

2) Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах: a) Масштаб производственной деятельности; b) Объем доходов; c) Степень формализации управленческих процессов; d) Степень децентрализации руководства.

3) Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.

4) Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах: a) Пол, возраст, образование; b) Общее психофизическое состояние; c) Личные интересы; d) Установки, стереотипы.

Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого контракта. При подготовке к переговорам следует:

Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;

Определить желаемый результат переговоров;

Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых сотрудников. Необходимо определить:

1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;

2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.

50. Переговоры о финансировании нового производства.

Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются соглашением владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов, побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов: a) Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):
. Опыт;
. Темперамент;
. Характер;
. Сложившаяся линия поведения;
. Склонность к риску и т.д.; b) Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять; c) Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.

Последовательное использование при переговорах одного или нескольких побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.

Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства: a) Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболее приемлемого инвестора; b) Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиции.

52. Освоение организацией новой идеи. Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3) Определить альтернативные стратегии;

4) Окончательно выбрать стратегию действия;

5) Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений: a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем); b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы); c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

53. Отношение отдельных типов людей к нововведениям.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;

5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

54. Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений.

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо: a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников; b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях; c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов; d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

55. Организационный климат и организационная культура.

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).
Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

7. Стиль управления.

В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.
Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7. Степень простоты или сложности организационных процедур;

8. Мера лояльности работников в организации;

9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах: a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели; c) Формирование стратегии развития организации; d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

56. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационного климата.

Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

7. Стиль управления.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры: a) Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью; b) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации; c) Меры готовности к риску и внедрению нововведений; d) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально; e) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам; f) Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации; g) Степень простоты или сложности организационных процедур; h) Мера лояльности работников в организации; i) Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

58. Формы влияния организационной культуры на деятельность оргнизации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

1. Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

2. Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

3. Формирование стратегии развития организации;

4. Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

1.ПРЕДМЕТ, ОБЪЕКТ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур, или организаций.

Организационное поведение – систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальной исполнение и функционирование организации. Изучение данной дисциплины позволяет получить набор инструментов в виде концепций и теорий, помогающих людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит.

Если психология сама по себе ориентирована на анализ поведения человека в общем, то организационное поведение адресовано его особой форме - поведению работающего человека, которое в большинстве случаев осуществляется в рамках некой организации. Необходимость в таком изучении вызвана тем, что объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации.

Это, прежде всего, связано с тем, что организационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Человек должен считаться с существующими в группе нормами поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также с коллективной мыслью, волей и т.д.

В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи:

· полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии;

· разработать такие проекты организационных систем, которые соответствовали бы критериям, ставящим в центр человека и его потребности;

· определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие исключать консерватизм в организации труда;

· преодолеть традиционные и минималистические подходы к информационным технологиям.

Анализ показывает, что объектами являются большие и малые предприятия, предметом – совокупность управленческих отношений, возникающих между людьми в процессе совместной трудовой деятельности и проявляющихся в различных формах их поведения и на различных уровнях организации (поведение в них, то есть поведение людей).

2. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОХОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Область изучения ОП является исследование индивидуальных и групповых параметров поведения человека в организации.

Выделяют три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, групповой, организационный.

Личностный уровень – это уровень индивида, его принимаемые решения и его особенности, то есть мотивы, способности, характер. Мораль, темперамент, нормы.

Групповой уровень – анализ особенностей группы: возраст, пол, образование, профессиональная подготовка, переподготовка, опыт работы, способность принимать решения, свобода принятия решений, межличностные отношения, конфликты и т.д.

Уровень организации – организационные стандарты, цели о которых должен знать работник, требования к решению, закрепленные в рамках организационной культуры.

Подходы к изучению организационного поведения

1. Ориентация на человеческий капитал (поддерживающий подход). Анализ личностного потенциала работника. Достижение уровня компетенции, теоретической активности и т.д. Обеспеченность совершенство знаний, навыков работников, создать атмосферу для творческой деятельности, предоставить возможность самореализации.

2. Ситуационный подход строится на следующих принципах:

· умение быстро реагировать на ситуацию здесь и сейчас;

· принятие решений в соответствии с ситуацией;

· умение правильно видеть цели;

· обеспечение единственно верного метода управления;

· распределение властных полномочий;

· рабочие задания имеют универсальный характер для организации всех типов ситуаций.

3. Системный подход, его следует понимать как комплекс взаимодействующих элементов, то есть, принимая решения необходимо оценивать их последствия для всей организации, потому что отличительными особенностями этого подхода являются:

· последствия как положительные, так и отрицательные, при взаимодействии с людьми возлагаются на плечи руководства, то есть применение подхода связано с человеческими проблемами;

· этот поход можно применить к любому человеку;

· данный поход требует времени для анализа всей системы.

3. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Изучение современных теорий организационного поведения требует рассмотрения истории развития науки в целом, которая вместе прошла путь эволюции - поступательного развития и последовательного совершенствования. Именно такая естественная форма становления науки подтверждает ее жизнеспособность.

В развитии ОП следует выделить два этапа: эмпирический и научный.

Первые попытки осмыслить поведение человека возникли в глубокой древности на эмпирической основе. Фундаментальные проблемы личности были сформулированы в трудах великих древнегреческих мыслителей Сократа, Платона, Аристотеля и других философов в IV-V вв. до н.э. Они впервые в истории европейской общественной мысли поставили проблему взаимоотношений личности и общества, социальной среды, соотношения индивидуализма и коллективизма.

Вопросы поведения личности в окружающей среде рассматривались в различных религиозных учениях. В частности, идея примата коллектива над личностью питала раннее христианство и вместе с православием пришла на Русь. Православию присущи особый духовный настрой, чувство сопричастности и единения, сопереживания, взаимной любви и жертвенности.

Предпосылками становления научной концепции организационного поведения можно считать идеи свободы, равенства и братства французских просветителей (Вольтер, Ж.-Ж. Руссо, П.А. Гольбах), социалистов-утопистов (Т. Мор, Т. Кампанелла, Р. Оуэн) в середине XVIII в., классовое учение (К. Маркс), психология народов (В. Вундт) в Германии в середине XIX в.

Многие идеи мыслителей прошлого и современности имеют прямое отношение к проблемам межличностного общения и группового взаимодействия людей.

4. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Системный под ход к описанию организационного поведения состоит в представлении поведения работника как результата совокупного влияния взаимосвязанных элементов.

Социальный обмен - обмен различными социальными благами как основа общественных отношений, на которой вырастают различные структурные образования (власть, статус, престиж). Согласно теории социального обмена Д. Хоманса, частота и качество вознаграждения прямо пропорциональны желанию оказывать помощь источнику положительного стимула.

Социальное сравнение - сопоставление индивидом затрат труда и полученного вознаграждения с затратами труда и вознаграждением коллег. Уровни сравнения могут быть различными - индивидуальный, групповой, организационный, региональный, страновый.

Социальная справедливость - оценка вознаграждения, основанная на результатах социального сравнения. Она может быть положительной и отрицательной в зависимости от опыта социального взаимодействия индивида. Социальная справедливость является основной причиной выбора определенной формы организационного поведения (например, добросовестный труд или уклонение).

Удовлетворенность - оценка и осознание работником своего положения. Может быть общей, частичной или вообще отсутствовать.

Целенаправленность - устремленность к достижению цели, деятельность на основе осознания, иерархии целей, выбора средств и расчета результатов. В зависимости от целенаправленности формируются различные типы целенаправленного поведения личности: реализация плана жизни, следование долгу, следование культурным нормам, реализация близких целей, самонаправленное поведение либо отсутствие ориентира.

Рациональность - способность к эффективному достижению поставленных целей и получению выгодного социального сравнения. Степень рациональности организационного поведения позволяет определить уровень эффективности управления персоналом. Определение рациональности организационного поведения основано на использовании тестовых методик (тест ММРI, Р. Кеттелла и др.).

Нормативность - соответствие поведения индивида нормам, принятым в данной социальной среде.

Девиантность - отклонение поведения индивида от целей и норм, разделяемых окружением.

Все категории системного описания организационного поведения взаимосвязаны и реализуются в практической деятельности менеджера в совокупности и сочетании друг с другом. Комплексный подход позволяет достигнуть эффективного использования человеческих ресурсов организации.

5. ВХОДЯЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ОП представляет собой 3-х уровневую модель, в которой каждый последующий уровень базируется на предыдущем. Человек, приходя в орг-ю имеет свои черты характера и устоявшиеся модели поведения. Он становится членом группы, которая представляется ему с одной стороны свободой и развивает его способности, а с другой – накладывает на человека ограничения. То же касается и орг-ии в целом.

1. Эконом. система:Человеческий капитал:

1) проф. подготовка и квалификация

2) трудовой опыт и традиции

3) общая культура и культура труда

4) соц.-псих. качества человека

5) здоровье и работоспособность

Наиболее эффективными сферами вложения в человеческий капитал в разных странах считают:

1) здравоохранение и соц. обеспечение

2) образование

3) трудовая миграция

2. Национальная культура

Учет культурных различий необходим. Т.к организационное поведение в различных культурах имеет отличие, которое определяет многообразие отношений и элементов. Можно выделить 5 основных характеристик:

1. Взаимосвязь с окр. средой

· люди зависимы от окр. среды

· люди живут в гармонии с окр. средой

· люди господствуют над окр. средой

2. Временная ориентация

· ориентация на прошлое

· ориентация на настоящее

· ориентация на будущее

3. Природа людей

· люди добрые

· люди не добрые

· люди м/б как добрыми, так и не добрыми

4. Ориентация деятельности

· действие

· существование

· контролирование

· индивидуалисты

· иерархия

6. Пространственная ориентация

· уединенность

· открытость

· смешанный характер

6. ВЫХОДЯЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОП

1) производительность включает в себя продуктивность и эффективность.

Предприятия работают продуктивно, если продукция пользуется спросом и доля его на рынке высока. Однако производительность будет зависеть от эффективности достижения предприятием своих целей (прибыль, выработка в ед. времени).

2) абсентеизм (отсутствующий) Пр.: конвеер. Уровень абсентеизма, превышающий допускаемый влияет на эффективность и на продуктивность работы на предприятии с усложнением технологических процессов и введением более сложного оборудования

3) текучесть кадров (затраты на отбор персонала, но на вакантное место могут прийти более подготовленные кадры)

4) удовлетворенность

Для измерения уровня удовлетворенности можно воспользоваться двумя подходами:

1. метод единой оценки:

Полностью не удовлетворен _______________________Полностью удовлетворен

2. суммирование оценок удовлетворенности различными сторонами работы:

· самореализация в работе

· характер контроля

· справедливое вознаграждение

· условия труда

· соответствие работы типу личности

· психологический климат

Выходные элементы ОП дают реальную возможность проводить анализ эффективности внедрения многих мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и изменениям работы внутри организации.

7. ОСОБЕННОСТИ ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ В КОММУНИКАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

Процесс коммуникации представляет собой процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важных инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. В качестве субъектов коммуникационного процесса могут выступать как отдельные личности, группы, так и целые организации.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какого-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникативного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные. Но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запахи и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой стороны определенных навыков и умений.

Общение нельзя рассматривать только как отправление и прием информации, так как мы имеем дело с отношением двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом – взаимное информирование их предполагает налаживание совместной деятельности. Поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии. Что информация не только принята. Но и понятна, осмыслена.

Суть коммуникативного процесса – как обмена информацией, так и совместное постижение предмета. Поэтому в каждом коммуникативном процессе реально сочетаются деятельность, общение и познание.

Обмен информацией обязательно предполагает воздействие на партнера. Коммуникативное влияние, которое при этом возникает, - это психологическое воздействие одного участника на другого с целью изменения его поведения. Эффективность коммуникации измеряется именно тем, насколько удалось воздействие.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью каналов коммуникации. Каналы – это связи, обеспечивающие взаимодействие и передачу информации между объектами коммуникации.

Коммуникационные сети могут быть двух видов: централизованные и децентрализованные.

В централизованных сетях информация движется последовательно от одного участника к другим. (отражают иерархическую модель организационных отношений и могут быть эффективными при определенных условиях).

В децентрализованных сетях происходит свободное циркулирование информационных потоков между участниками на основе децентрализации власти. Это обеспечивает формирование эффективного организационного взаимодействия на основе самостоятельности, творчества и инициативы.

8. ВОСПРИЯТИЕ ЧЕЛОВЕКОМ ОКРУЖЕНИЯ

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе представление человека об окружающей среде и ложится в основу его действий, выступая исходным материалом для поведения человека. Восприятие каждым человеком действительности различно и всегда носит субъективный характер.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например, отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности. Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом реагировать на полученные сведения.

Систематизация информации человеком осуществляется двумя методами:

Логическая обработка информации;

Обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений («люблю - не люблю», «нравится - не нравится»)

Все факторы, влияющие на восприятие человека, можно подразделить на внутренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить, следующие:

· состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;

· наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;

· степень первоначальной известности получаемых сигналов.

К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности, относятся:

· интенсивность передаваемого сигнала;

· подвижность сигнала;

· размер;

· состояние окружения, в котором находится человек.

Выделяют способы восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человека:

· стереотипизация – сведение более сложного оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

· перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом.

· проекция – перенос своих собственных чувств, мотивов, опасений на других людей.

первое впечатление – (первое впечатление обманчиво).

9. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс коммуникации - это обмен информацией между людьми. которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

· формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

· неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);

· вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз и снизу вверх;

· горизонтальные коммуникации – обмен информации между различными отделами для согласования действий;

· межличностные коммуникации – устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Коммуникации в организации выполняют несколько важных функций:

· представление информации о целях компании, о том, как выполнять работу, стандарты приемлемых типов поведения, необходимость в изменениях и т.д.

· мотивация членов организации, например, определением валентности, повышением степени ожиданий и инструментальности, распределением конкретных целей и обеспечением обратной связи.

· контролирование и координирование усилий отдельных сотрудников, например, сокращением трудовой пассивности, сообщением о ролях, правилах и нормах и избежанием дублирования усилий.

Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:

· сверху вниз: постановка задач (что, когда делать), инструктирование (как, каким образом, кто);

· снизу вверх: донесения об исполнении, донесения о проверках, донесения о личном мнении сотрудника.

· в горизонтальном направлении: обмен мнениями, координация действий, планирование, сообщения об исполнении.

Передача информации осуществляется с использованием знаковых систем. При классификации коммуникационных процессов можно выделить:

· вербальную коммуникацию, в качестве знаковой системы используется речь;

· невербальную коммуникацию, где используются различные неречевые знаковые системы.

Ошибки, возникающие в коммуникационном процессе, обусловлены: отбором информации, селективностью восприятия, эмоциями, невербальными сигналами, языковыми проблемами и т.д. Иногда низкая эффективность коммуникаций связана с такими источниками помех, как физическая дистанция, отсутствие обратной связи, эффекты статуса, культурные различия. Коммуникационные барьеры приводят к искажению информации и ее потере. Использование знаний о типологии коммуникационных барьеров позволяет избежать негативных последствий. Выделяются:

1. коммуникационные барьеры, связанные со спецификой выражения людьми своих мыслей и их восприятия

2. коммуникационные барьеры, связанные с неудовлетворительными отношениями в группах, между группами, с отдельными людьми. Сообщение не воспринимается из-за чувства антагонизма или умышленно искажается;

3. организационные коммуникационное барьеры (уровни иерархии, неопределенность обязанностей и т.п.);

4. технологические коммуникационные барьеры, связанные с формой передачи информации (неодназначноть, возможность повторения и т.п.).

Если сообщение расплывчатое, у получателя могут возникнуть трудности с его расшифровкой или он может подумать, что сообщение означает не то, что имел в виду отправитель. В этом случае возрастает вероятность, что получатель будет действовать не на основе самого сообщения, а исходя из своих представлений, ценностей, восприятий, которые влияют на декодирование.

До (и включая ее) точки, в которой получатель декодирует сообщения, коммуникационный процесс связан главным образом с обменом информацией. Члены организации знают, что они достигли понимания и осуществили эффективную коммуникацию, только после того, как завершается петля обратной связи, т.е. происходит вторая половина процесса.

деловой общение лидерство организационный управление

10. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Удельный вес вербальных коммуникаций в процессе человеческого общения составляет около 10%. Вербальные коммуникации реализуются при помощи письменных и устных сообщений. Устная передача сообщений осуществляется в процессе речевого диалога, переговоров, совещания, презентации, телефонного разговора, а именно: когда наибольший объем сообщений передается посредством голосовой связи. Письменные сообщения передаются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений и т.д.

Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений (до 55% всех коммуникаций) и параметров речи (до 35% всех коммуникаций). Язык телодвижений оказывает воздействие на другого человека. К языку телодвижений относятся: одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, поза, фигура человека, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими и др. К параметрам речи относятся: темп речи, громкость голоса, тембр голоса, интонация, выбор слов, употребление жаргона, междометия, смех, плач, шепот, различные комбинации звуков, не имеющие самостоятельного значения и др.

Язык тела используется всеми людьми, но понимается лишь немногими. С клиентами, партнерами по бизнесу, гостями, членами семьи вы общаетесь не только посредством разговора, но и с помощью настроения человека.

Понимать язык тела других очень важно, но не менее значимо самому научиться говорить на этом языке.

После определенной тренировки можно научиться правильно истолковывать язык тела других, а это позволит вам лучше применять знаки невербального языка своего тела, который передает ваши истинные мысли и позволит лучше понимать тех, с кем вы общаетесь.

Без слов вам станет ясно, лгут ли вам партнеры, чувствуют ли по отношению к вам симпатию или антипатию лица противоположного пола, скучают ли ваши гости, проявляют ли нетерпение клиенты; открыты ли они, нервничают ли, подозревают, сердятся или чувствуют неуверенность.

Многие знаки языка тела могут использоваться осознанно или неосознанно.

Человек, сознательно склонивший голову набок, сигнализирует нам об интересе. Заинтересованный чем-то человек неосознанно склоняет голову набок. У расстроенного и сердитого человека неосознанно опускаются уголки рта.

Примеры осознанного языка тела общепринятые в большинстве европейских стран:

поднятая рука с двумя пальцами буквой «V» означает победу;

поднятый сжатый кулак - знак угрозы;

поднятая рука или палец - знак того, что человек хочет что-то сказать;

палец, приложенный к губам, означает: тише;

палец, указывающий на часы, - знак того, что пора кончать беседу;

ладонь, приложенная к уху, показывает: говорите громче, плохо слышно.

Понимая неосознанный язык тела, вы сумеете распознавать скрытые социальные, эмоциональные, сексуальные и другие установки, а также понимать душевное состояние, отношения и намерения своих знакомых, родственников и партнеров.

11. ВИДЫ И ТЕХНИКА СЛУШАНЬЯ

Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Поэтому каждому из нас приятно общаться не с тем, кто умеет говорить, а с тем, кто умеет слушать. Исследования показывают, что не более 10 % людей умеют выслушать собеседника. Не случайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров ведущих стран мира является курсы эффективного слушания.

Одним из наиболее важных моментов в любом слушании является обратная связь, благодаря которой у собеседника и создается ощущение, что он говорит не в пустоту, а с живым человеком, который слушает и понимает его. Причем в любом высказывании существует по крайней мере два содержательных уровня: информационный и эмоциональный.

Можно выделить следующие приемы слушания:

1. Глухое молчание (видимое отсутствие реакции).2. Поддакивание.3. «Эхо-реакция» - повторение последнего слова собеседника. 4. «Зеркало» - повторение последней фразы собеседника с изменением порядка слов. 5. «Парафраз» - передача содержания высказывания партнера другими словами. 6 Побуждение. 7. Уточняющие вопросы. 8. Наводящие вопросы.

9. Оценки, советы. 10. Продолжение (когда слушатель вклинивается в реплику пытается завершить фразу, подсказывает слова). 11. Эмоции. 12. Нерелевантные высказывания (не относящиеся к делу или относящиеся лишь формально).

13. Логические следствия из высказываний партнера, пример предположения о причине события. 14.«Хамовитые реакции». 15.Расспрашивание (задает вопрос за вопросом, не обясняя цели). 16. Пренебрежение к партнеру (не обращает на его внимания, не слушает, игнорирует партнера, его слова.

Обычно в слушании проявляется 3 такта:

Поддержка;

Уяснение;

Комментирование.

Во время поддержки основная цель: дать возможность человеку выразить свою позицию. Уместные реакции слушателя на этом этапе – молчание, поддакивание, эмоциональное «сопровождение».

В процессе уяснения цели: убедиться, что вы правильно поняли собеседника, для этого задают уточняющие, наводящие вопросы, делается парафраз.

При комментировании слушатель высказывает свое мнение по поводу услышанного: дает советы, оценки, комментарии.

12. РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Роль – способ поведения, задаваемый обществом. Роль складывается из двух базовых оснований:

· намерения;

· требования, ожидания других людей относительно ролей.

В течение дня человек выполняет различные роли. Он склонен принимать решения, рассуждать по интересующим его проблемам, но самое главное человек должен научиться с поражениями не мириться. Поэтому необходимо постоянно развивать позитивное мышление, то есть человек должен направлять свои усилия на решения стоящих перед ним проблем.

Ролевая теория личности – теория, согласно которой личность описывается посредством усвоенных и принятых субъектом или вынужденно выполняемых социальных функций и образцов поведения, обусловленных социальным статусом личности в данной социальной группе. Основные положения сформулированы Дж. Мидом и Р. Линтоном. Первый акцентирует внимание на механизмах «научения роли», освоения ролей в процессе межличностного взаимодействия, второй обращает внимание на социально-культурную природу ролевых предписаний и их связанность с социальной позицией личности, а также на поддержание ролевых требований системой общественных и групповых санкций.

В рамках теории экспериментально выделены такие феномены, как «ролевой конфликт» - переживание субъектом неоднозначности или противоборства ролевых требований со стороны разных социальных общностей, членом которых он является, что создает стрессовую ситуацию; интеграция и дезинтеграция ролевой структуры личности – следствие гармоничности или конфликтности социальных отношений; ролевой набор; ролевая напряженность; адаптация к роли и т.д.

Самооценка влияет на исполнение роли, формируется с детства. К 6 годам ребенок должен научится давать оценку окружающим и переносить на себя. В школьные годы идет корректировка и дальнейшее развитие самооценки.

Выделяют 4 вида установок, по отношению к окружающим:

· я хороший – ты хороший – это установка самая правильная и продуктивная, поскольку в большинстве случаев нам причиняют зло не по умыслу, а по недомыслию;

· я хороший – ты плохой – она характерна для тех, кто не способен к созидаемому самоутверждению, они стремятся возложить ответственность на чужие плечи. Такие люди унижают других.

· я плохой - ты плохой – у таких людей теряется смысл жизни, апатия к работе, легко раздражаются.

Таким образом, редко когда человек целиком и полностью принадлежит той или иной установки. Как правило, наблюдается синтез таких установок.

13. ДИНАМИКА РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Каждый человек в течение жизни вынужден играть множество ролей. В конечном итоге роль либо подходит либо нет, человек выбирает различные способы поведения в роли. Один и тот же человек в различных ролях может производить совершенно различное впечатление. Это зависит и от настроения, опыта, ситуации. Все роли выучить невозможно. Различают

· предназначенные (предписанные) – те роли, которые нельзя выбрать и изменить: пол, раса;

· выбранные (выбранные).

Разучивание ролей и формирование роли в той или иной организации претерпевает изменения, и это зависит от ряда факторов (от изменений в обществе).

Изменение роли связано с развитием цивилизации и культуры. Каждый человек в той или иной роли впитывает в себя определенные образцы поведения.

Таким образом, развития роли – это процесс в ходе жизни и трудовой деятельности человека, который должен осуществляться по восходящей.

14. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Одной из причин, способных препятствовать успешному ролевому поведению – является отсутствие ясности и приемлемости роли. Она начинается разворачиваться с первой ознакомительной беседы.

Причины конфликтных барьеров, обусловленных ролью:

· выполнение работником несколько взаимоисключающих ролей;

· выполнение работником роли, занимающий двойственную позицию в организации;

· перегрузка роли, когда сотрудники при выполнении задания выходили за рамки роли.

Действия руководителя по устранению ролевых проблем:

1. изменение работы – необходимо проанализировать ситуацию на столько, чтобы изменить состояние работы.

2. перестановка работников;

3. разгрузка ролей;

4. создать условия для творческой деятельности;

5. изменить свое отношение к людям.

Со стороны работника:

1. разобраться в ситуации (провести глубокий анализ);

2. изменить свое отношение по горизонтали или вертикале.

15. СОЦИАЛЬНЫЕ РОЛИ

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном.

Для возникновения роли необходима целая система норм.

Социальная роль – это набор норм, определяющих поведение в данной социальной позиции данного социального положения. Человек может сформировать свой индивидуальный образ согласно своей роли, прогнозировать свое поведение в роли и предвидеть результат.

Социальные роли различаются:

По половой принадлежности - мужчины и женщины;

По способу проявления – активные и латентные;

По степени стандартности – стандартизированные и свободно интерпретируемые;

По значимости – доминирующие и второстепенные.

С каждой ролью связаны определенные права и обязанности. Роль предполагает, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий – поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя

Роль является динамическим аспектом статуса. Статус – это социальный ранг, определяющий место человека в системе социальных отношений. Обладание статусом позволяет человеку ожидать и требовать определенного отношения со стороны других людей.

Влияние ролей в жизни человека велико и он вживается в свои роли. Процесс адаптации к роли проводится также индивидуально и мозг человека строго контролирует действия, в такие минуты он контролирует, что сказать и как поступить.Для улучшения взаимоотношений между людьми полезно применять инверсию ролей – способность ставить себя на место другого.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные».

Специалисты выделяют следующие производственные роли:

· координатор – обладает наибольшими организаторскими способностями и становиться в силу этого обычно руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта;

· генератор идей – самый способный и талантливый член коллектива, разрабатывает варианты решения любых стоящих передним проблем;

· контролер – творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею;

· шлифовальщик – обладает широким взглядом на проблему;

· энтузиаст – самый активный член коллектива;

· искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях;

· исполнитель – добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается в постоянном руководстве;

· помощник – человек, который лично ни к чему не стремится.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, привлекательные для окружающих люди). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные), с которыми сотрудничают только вынуждено и делают их ответственными за все.

16. ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Трансактный, или трансакционный (transactional), анализ - система групповой психотерапии, в которой взаимодействие индивидов анализируется с точки зрения трех основных состояний Я.

Основателем этого направления в психологии и психотерапии является американский психолог и психиатр Эрик Берн, который разработал его в 50-е гг. XX в. Э.Берн выделил предмет исследования и наблюдения - человеческое поведение. Метод, созданный Э.Берном, делится на несколько этапов:

· структурный анализ, или теория эго-состояний;

· собственно трансакционный анализ деятельности и общения, основанный на понятии «трансакция» как взаимодействии эго-состояний двух вступающих в общение индивидов (под эго-состо-янием понимается актуальный способ существования Я-субъекта);

· анализ психологических игр;

· скриптоанализ (анализ жизненного сценария - «скрипта»).

Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий, модель которого намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. Вся жизнь человечества заполнена играми. По мнению Э.Берна, самой страшной игрой является война. Различают три Я-Состояния: Я-Взрослый, Я-Родителъ, Я-Ребенок. Групповая психотерапия, по Э.Берну, должна складываться на уровне Взрослый-Взрослый. Руководитель предприятия, менеджер должен научиться выделять состояния Взрослого как в своем собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно подчиненных, клиентов, партнеров, добиваясь общения на уровне Взрослый-Взрослый..

Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на одном и том же языке, т. е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок - с Ребенком, Родитель с Родителем.

Различают трансакционный анализ в узком и широком смысле. В узком понимании - это анализ взаимодействия двух и более людей, в широком - социально-ориентированный психотерапевтический метод, конечной целью которого является формирование гармоничной, социально-адаптированной личности.

Структурный анализ изучает, какую долю в личности и действиях человека занимает то или иное эго-состояние.

Эго-состояние Родитель (Р), по Э.Берну, обнаруживает себя в таких проявлениях, как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Родитель - это собрание догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни. Это повелевающая часть личности. Родитель - наиболее косная часть человеческого Я, остающаяся всегда вне зоны критики. Родитель влияет на поведение человека, выполняя функцию совести.

Взрослый (В) отличается состоянием – внимательное, заинтересованное, направленное на поиск инф-ии. Выражение лица Взрослого задумчивое, внимательное, открытое; интонации адекватные реальности. Позы человека с эго-состоянием Взрослый: голова и туловище наклонены к собеседнику.

Ребенок (Рб) – совокупность норм, характеризующих ребенка с различных сторон: невнимательность, неуклюжесть. Состояние меняющиеся от подавленного до сверхвосторженного. Позы: спонтанная подвижность, пальцы сжаты в кулаки.

В транзактном анализе взаимодействие в общении понимается как взаимодействие позиций.

1) дополнительные транзакции – адекватно понимают ситуацию и позиции друг друга.

2) Пересекащиеся транзакции – возникают при неадекватности оценки ситуации и контакте, когда один партнер не желает понимать другого.

3) Скрытые транзакции – вкл два уровня: выражаемый словами (вербальный) и подразумеваемый, психологический, понимание которого возможно при достаточном знании партнерами друг друга.

17. СХЕМА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Внешняя среда (стрелочка вниз) Свобода выбора (4 стрелочки вниз) Воображение – Совесть – Самосознание – Воля (от всех одна стрелочка вниз) Реакция (стрелочка вниз) Внешние физиологические проявления (стрелочка вниз) отдельные движения и жесты (стрелочка вниз) Действия

Проактивное поведение, которое формирует только человек, предполагает способность выбрать ответ на происходящее.

Поведение человека определяется:

1) мотивацией

2) восприятием

3) отношением

4) усвоением

18. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают стимулы, в качестве которых могут быть использованы:

Отдельные предметы.

Действия других людей.

Обещания;

Носители обязательств и возможностей;

Предоставляемые возможности и др.

Стимулирование имеет различные формы, но в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, так как роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Принципиальное отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование - это лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. С точки зрения управления очень важно не только знать направленность действий человека, но и уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

19. ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАТЕЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Самым первым приемом мотивации, который возник тысячи лет назад, метод «кнута и пряника». Этот метод предусматривает только две формы воздействия на работника – либо поощрение, либо наказание независимо от личностных особенностей индивидуума.

В 1930-е была разработана теория «человеческих отношений» (З.Фрейд, Э. Мэйо).В 1940-е году были сформированы содержательные теории мотивации, а 1960-е были разработаны процессуальные теории мотивации.

В развитии теорий мотивации следует выделить две основные закономерности:

· индивидуализация подхода к каждому работнику;

· увеличение числа факторов, влияющих на мотивацию труда.

Потребность – осознанная необходимость, недостаток в чем-либо. Потребности служат мотивом к действию.

1. Иерархическая теория потребностей

В 1940 г. Абрахам Маслоу предложил теорию человеческих потребностей.

Он выделил пять иерархических уровней потребностей:

1. Физиологические потребности (потребности в воде, пище, сексуальные потребности и т. п.).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической и социальной безопасности, защите, стабильности).

3.Социальные потребности (потребности в общении, любви, принадлежность к группе и т. п.).

4. Потребности в уважении и признании (потребность в оценке другими, в престиже, уважении, признании профессиональной компетентности, привлекательности и т. п.).

5. Потребности в самовыражении и саморазвитии.

Применение теории

1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь, определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным. Например, у директора два секретаря. Одна - дочь крупного бизнесмена, не интересующаяся размерами заработной платы, привлекательность работы для нее связана с окружающими ее интересными людьми и теми знаками внимания, " которые они ей оказывают. У другой муж потерял работу, и ей приходится одной обеспечивать семью из четырех человек. В первом случае работа удовлетворяет потребности третьего и четвертого уровней, во втором - первого уровня.

2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться. Для одного подчиненного достаточно нескольких фраз начальника, отмечающих его большой вклад в общее дело, чтобы удвоить усилия, для другого мотивирующими факторами не служат ни похвала, ни очень высокое материальное вознаграждение.

3. Данная концепция помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней.

4. Учет динамичности потребностей. (Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.)

Мотивирующие факторы активно воздействуют на поведение человека и усиливают мотивацию труда.

20. ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1. Теория X и теория Y

Дуглас Мак Грегор описывает традиционный взгляд на человеческий фактор на производстве как «Теорию X», которая включает несколько тезисов, касающихся среднестатистического человека:

Он ленив по природе - работает так мало, как только возможно. У него нет амбиций, он не любит ответственности, предпочитает быть управляемым. Он очень эгоцентричен, равнодушен к интересам организации. По своей природе он склонен сопротивляться изменениям. Он легковерен, не очень сообразителен, готов быть обманутым любым шарлатаном или демагогом.

По мнению Д. Мак-Грегори, современной ситуации в большей степени соответствует теория У. В основе этой теории предположение, что работники любят работать, творчески подходят к делу, ищут ответственности и могут направлять свою деятельность самостоятельно. Люди по своей природе не пассивны, они становятся такими лишь в результате работы в конкретной организации. Руководители несут ответственность за то, чтобы люди могли развивать в себе присущие им хорошие качества. Важная задача - создать в организации такие условия, при которых люди могли бы легче достигать как собственной цели, так и цели организации.

2. Теория целеполагания исходит из того, что понимание работником цели активизирует потребность в достижении, стимулирует исполнение. Освоение целей способствует совершенствованию деятельности отдельных работников и групп.

3.Теория справедливости (Дж. Адамс, 1970) устанавливает, что люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение, восстановить справедливость.

Основной вывод. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Яркой иллюстрацией этой теории можно считать снижение усилий работников бюджетной сферы в России, в связи с длительной задержкой заработной платы, вызванной дефицитом бюджета.

4. Теория ожиданий

В 1964 году Виктором Врумом, были изложены основы новой мотивационной теории - теории ожиданий. Он утверждал, что руководитель должен знать три вещи, связанные с эффективностью деятельности отдельных людей и организации в целом:

· человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты (З→Р)

· человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам (Р→В)

· для человека вознаграждение должно быть значимым (V – валентность – удовлетворенность вознагражденим).

Степень мотивации труда (М) может быть выражена формулой:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Если один из этих пунктов нарушается, эффективность деятельности работника снижается. Обобщенно эти положения могут быть представлены в следующем виде:

усилие -> исполнение -> награда -> потребность в исполнении

Таким образом, применение процессуальных теорий мотивации дает возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

21.ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ

1) Выполняется только то, о чем просят – выполняется только то, что поддается измерению – выполняется только то, что вознаграждается

2) В течении рабочего дня люди делаю то, что пообщается

ПРАВИЛО МАТЕРИ: Если вы(когда вы) – сделаете это – тогда можете делать это

3) Если эффективность качества работы не улучшается, значит не действуют подкрепления

4) Иметь четкое представление на каком этапе какого цикла мотивации находится подчинение.

22. ПРОЦЕСС ВОСПРИЯТИЯ

Процесс восприятия – это процесс, по средствам которого человек отбирает, ограничивает и интерпретирует информацию для создания собственной картины окружающего мира.

1) Избирательное восприятие – люди, замечающие раздражители, связаны с имеющимися потребностями (те, которые они ожидают, те, которые редко отличаются от других)

2) Избирательное искажение – люди, замечающие раздражение, могу воспринимать инф-ю не так, как было задумано отправителем, и интерпретировать её так, чтобы поддерживать, а не оспаривать убеждения.

3) Избирательное запоминание – запоминается лишь та инф-я, которая поддается убеждению.

23. ТЕОРИЯ АТРИБУЦИИ

В данной теории факторы, которые определяют поведение, делятся на 2 внутренние и внешние.

Точность определения атрибутов зависит от следующих моментов:

1) Различимость – состоит в том, что различные поступки человека могут рассматриваться как обычное поведение и как необычное поведение. Если поведение рассматривается как обычное, то оно воспринимается как следствие внутренних атрибутов. Если же поведение рассматривается как необычное, то оно воспринимается как следствие внешних атрибутов.

2) Консенсус – поведение соответствует высокому консенсусу, когда другие люди в исходной ситуации ведут себя подобным образом. Высокий консенсус соответствует внешней атрибуции, а низкий – внутренней атрибуции.

30 Постоянство – данное поведение демонстрирует часто высокое постоянство, объясняемое внутренней атрибуцией, а низкое – внешней.

24. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ

Самыми распространенными методами выступают:

1) Положительное подкрепление – после того, как сотрудник реализует свое поведение, то руководство поощряет его.

2) Отрицательно подкрепление – является следствием чего-либо неприятного, что человек хотел бы избежать. Отрицательное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что преграждает или препятствует нежелательным последствиям.

25. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Управление поведением организации должно осуществляться с учетом фазы жизненного цикла организации (ЖЦО). Фазы жизненного цикла - это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью (начиная с рождения, расцвета до прекращения существования или коренной модернизации).

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий (фаз) жизненного цикла организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Первая стадия: рождение организации - определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформализованной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии - выход на рынок и выживание.

Вторая стадия: детство и юность - получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии - укрепление и захват части рынка.

Третья стадия: зрелость - систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача - диверсификация Деятельности организации.

Четвертая стадия: старение организации (высшая ступень зрелости) - сохранение достигнутых результатов, изменения в системе координации функционирования подразделений организации. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.

Пятая стадия: возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию дает создание в организации команды единомышленников. Главная задача - омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия. Данная стадия не является последней в жизни организации. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного типа организационного развития. Далее может наступить шестая стадия, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексий ной» структуры для стимулирования перспективных видов деятельности и личного развития.

Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способа ми их достижения. Управление поведением организации должно быть ориентировано на реорганизацию структур управления. Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, «ролевой неопределенности», что приводит к снижению результатов деятельности и прибыльности организации.

В общем виде под эффективностью организации понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. В связи с усложнением задач управления современной организацией формируется новая концепция высокоэффективной организации. Таким образом, процесс управления поведением организации следует нацеливать на формирование высокоэффективной организации - организации, способной к достижению высокоэффективных.

26. СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

1) Альтернативный график работы – предусматривается отказ от фиксированного графика работы, замен которого предлагается альтернативный:

Сжатая рабочая неделя,

Гибкий рабочий график (4-6 часов на рабочем месте)

2) Уменьшение рутинности в работе:

Конструктивность в работе

Постоянная смена ритма работы

Расширение количества работников, совмещение операций

Обобщения работников

27. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

В современной российской психологии, в частности школа Ломова (МГУ) где изучают психологические особенности деятельности малых групп. В качестве объекта изучения приняты экипажи самолетов и космических кораблей. Полученные результаты полностью привязаны к организациям, так как количество ситуаций повышенного риска и другие показатели у современного бизнеса России и космических полетов одинаково.

Проводимые исследования показали, что при длительной совместной работе в 2-3 раза больше значение приобретает межличностное взаимодействие и внешне коммуникации, чем другие факторы. Кроме этого при возрастании сложности выполняемых задач, при их групповом решении отмечается большая стабильность временных и напряженных характеристик действий.

Для характеристики поведения работников в группе необходимо знать основные групповые характеристик:

· уровень и динамика психологического настроя группы;

· организационные способности группы, как сложного субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации;

· выделение характеристики лидеров;

· адекватность самоопределения личности и группы (роли);

· степень соответствия организационных и групповых отношений к деятельности;

· источники напряженности в группе.

1. Личностный уровень

Психологические особенности:

· восприятие личностью окружающего мира. Оно влияет на поведение преломляясь через ценности, принципы, верования.

· критериальная база задает приоритеты поведения. Складывается из расположения к людям, событиям, процессам, совокупности ценностей, верования и принципов.

· Индивидуальные черты и особенности характера человека, влияющие напрямую на поведение: наследственные и физиологические особенности человека; характер, факторы, исходящие из окружения.

Социальные особенности:

· круг общение, служебный и личностный;

· роль, совокупность действий, зависящих от психологических особенностей и места в управленческой иерархии;

· статус – оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли.

Каждый человек - это личность, индивидуальность которой определяется жизненным опытом, преломляемым через особенности личности и проявляемым через отношение человека к окружающим явлениям и своеобразие его внутренних психических функций.

Условно можно говорить о внутренней, социально-психологической структуре личности и о ее внешней структуре как принадлежности к социальным группам.

Внутренняя структура личности включает ряд подструктур:

а) сложившуюся в сознании личности психологическую среду: систему потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентации, идеалов, убеждений, мировоззрение;

б) психологические средства, возможности реализации (способности) личности: опыт, навыки, умения;

в) психические свойства личности: характер, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т.д.;

г) физиологические, наследственные качества: темперамент.

2. Групповой

Психологические особенности:психологический климат – реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности;конформизм.Социальные особенности:статусно - ролевые отношения;профессионально - квалификационные отношения.

Таким образом, являясь промежуточными между индивидуальными и коллективными взаимоотношениями, отношения в группе имеют специфические характеристики, оказывающие большое влияние на модель организационного поведения.

Основной проблемой управления группами и групповыми взаимоотношениями является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при которых мотивирующие группы факторы труда будут наиболее действенными.

28. ПОНЯТИЕ ГРУППЫ И КЛАССИФИКАЦИЯ ГРУПП

Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе по общим признакам совместной деятельности и определенным образом осознают свою принадлежность этому образованию.

Объединяясь в группы для совместной деятельности появляются проблемы, задачи не решаемые. Это могут быть и межличностные отношения. Объединяясь в группы, испытывают это воздействие. В группы люди объединяются, чтобы выполнить определенную работу. Группа воздействует на личность и личность на группу. Проблемой может быть то, что в процессе деятельности с другими людьми, люди ведут себя иначе, чем наедине с собой.

Признаки социальной группы:

· общая цель и задачи деятельности;

· внутренняя организация;

· групповые ценности;

· собственный признак обособления;

· групповое давление;

· закрепление традиций, символики.

Классификация:

· реальная группа, объединение людей, которое существует в общем пространстве.

· условная группа, объединение людей для исследования по определенному признаку.

· лабораторная группа, создана для проведения исследований и обусловлена исходя из потребностей группы.

· большие группы, социальные общественности, объединенные на основе определенных признаков. Они могут быть неорганизованны (митинг) и стихийные – организуются по национальному, классовому, половому признакам.

· малые группы – немногочисленные по составу группы могут быть официальными, но не имеющими юридического статуса.

· формальные группы, выделяются как структурные подразделения, имеют формального лидера, должности группы, структуру ролей, функции, задачи. Формальные группы существуют в рамках официальных принятых организации. Неформальная, созданная спонтанно в соответствии с их симпатиями. Выделяют такие как корпорации и коллективы.

Корпорации – это группы случайно собранных людей, в которых отсутствует сплоченность. Она мало полезна, а порой и вредна.

Коллектив – высшая форма организации группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностью.

Цели вхождения человека в неформальную группу часто не осознаются, но ими могут быть:

· реализация потребности в общении;

· поиск защиты;

· потребность в помощи;

· личные симпатии;

· стремление к новым ощущениям;

· реализация потребности в причастности.

Надо видеть то позитивное, что могут принести неформальные группы. Очень часто принадлежность к неформальной группе является более сильным фактором, чем более высокая заработная плата в соседней организации.

Необходимо учитывать и негативные проявления неформальных групп. Они часто ведут себя непредсказуемым образом, они поглощают ресурсы рабочего времени, рождают слухи и создают др. ситуации, неблагоприятные для формальной организации.

29. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

Основные характеристики группы

Состав (возраст; профессиональные и социальные характеристики)

Структура (коммуникаций; предпочтений; власти; эмоциональная; межличностных отношений и ее связь с функциональной структурой групповой деятельности). Основывается структура на статусно-ролевых отношениях, профессионально-квалифицированных характеристиках и половозрастном составе.

Статус определяется рядом факторов: старшинство; название должности; расположение кабинетов; образование; социальные таланты; информируемость; накопляемость опыта.

Ролевые характеристики определяются двумя сторонами: поведением человека; его оценкой. Оценка поведения в роли дается самооценкой и другими людьми. Для эффективной деятельности команды необходимо чтобы все роли взаимодополняли друг друга, то есть одна и та же роль может выполнять несколько функций, при этом могут быть конфликты. Профессионально-квалифицированные характеристики включают в себя образование, профессиональный уровень.

Групповые процессы. К групповым процессам относят такие, которые организуют деятельность группы и связаны с развитием группы.

Групповые нормы и ценности; Групповые нормы – правила, которые вырабатывают группы, которым подчиняются ее члены, именно нормы оказывают влияние на поведение людей.

Нормы помогают людям этой группы определять какое поведение и какая работа ожидается от них, при их соблюдении предполагая, что человек принадлежит группе, а если выступает против, то есть нормы могут нести как положительную, так и отрицательную картину. Нормы связаны с ценностями, которые складываются на основе определенного отношения.

Ценности социальной группы могут не совпадать, могут по-разному соотноситься с нормами, поэтому задача менеджера выявить иерархию ценностей.

Система санкций.

30. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И ГРУППЫ

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Воздействия группы на человека имеют много проявлений.

Существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

Изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

В группе человек получает определенный относительный «вес». Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе.

Группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения.

Находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал человека.

Отмечено, что в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении, чем если бы они действовали в одиночку.

Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Естественно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенно зависят как от его личностных характеристик, его возможностей оказывать влияние, так и от характеристик группы.Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления. То есть, например, можно говорить о скрытом конфликте, о слабом конфликте или же о неразрешимом конфликте.

31. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ

Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов деятельности организации остается одной из важнейших. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу являются ключевым фактором успеха функционирования самой организации.

Эффективное управление человеком возможно только при надлежащем мотивировании его деятельности, только через мотивы, лежащие в основе его действий. Надо знать, чем вызваны те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, каким образом осуществляется процесс мотивирования людей.

Под мотивацией человека к деятельности понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию, задают границы и формы, и направленность этих действий, сориентированных на достижение определенных целей.

Его основными элементами являются:

· субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь, можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;

· внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Мотивами называется то, что вызывает определенные действия человека. Они не только побуждают человека к действию, но и определяют, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы имеют персональный характер и зависят от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ними мотивов.

Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в некотором соотношении друг с другом по степени воздействия на человека. Образующаяся таким образом мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им целенаправленных действий. Хотя мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, она может меняться сознательно вследствие изменений, происходящих в его личности. В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают стимулы, в качестве которых могут быть использованы: отдельные предметы. действия других людей. обещания; носители обязательств и возможностей; предоставляемые возможности и др.

Стимулы - это то, что предложено человеку в компенсацию за его деятельность или что он желал бы получить в результате определенных действий. При этом реакция человека на стимулы может быть как сознательной, так и неосознанной, а на отдельные стимулы его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю.

Стимулирование имеет различные формы, но в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, так как роль данного процесса стимулирования исключительно велика. В то же время очень важно учитывать конкретные обстоятельства, при которых осуществляется материальное стимулирование. Необходимо избегать преувеличения его возможностей. Это связано с тем, что человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Принципиальное отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование - это лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что используя воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей, можно добиться того, что члены организации сами проявят заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия. не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

С точки зрения управления очень важно не только знать направленность действий человека, но и уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Таким образом, мотивацию в более конкретном смысле можно рассматривать как совокупностьсил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

32. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным поведением. Как социально-экономическое явление лидерство в своем развитии прошло длительный путь эволюции, на протяжении которого основывалось на физических, родовых, интеллектуальных, экономических и других признаках. Оно представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности. По выражению А. Роддика, «лидерство - это умение разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, «вдохнуть» в них необходимую для движения энергию».

Лидер - это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы (ситуация, личное стремление). Определяющими чертами при оценке и поддержке лидера группой являются: энергичность, решительность, настойчивость, энтузиазм, честолюбие, способности и знания, справедливость, уверенность в себе и др.

Основные теории лидерства

Различают несколько подходов к изучению лидерства.

Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.,

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

Авторитарный - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

33. ТИПЫ И ФУНКЦИИ ЛИДЕРОВ

1. Лидер–организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе, прежде всего, способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешенными и даже опасными.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет на встречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу.

4. Лидер-дипломат. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.

5. Лидер-утешитель. К нему тянуться потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Неформальных лидеров можно подразделить на три типа:

· деловой (инструментальный) пользуется признанием в коллективе, имеет высокий квалификационный уровень, успешное выполнение возложенных на него обязанностей. Он берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

· к информационному лидеру все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

· эмоциональный лидер – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием и состраданием. Он берет на себя функции группового настроения в проблемных ситуациях.

С позиции групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным: установка, поддержание целей, обычаев, традиций; мотивация поведения членов группы в соответствии с групповыми нормами.

34. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Организационный климат в отличие от организационной культуры содержит менее устойчивые характеристики и критерии, определяющие климат главным образом исходят от людей, от сотрудников и зависят от субъективных и объективных факторов: настроения, характера, состояния здоровья, удовлетворяемости потребности, от понимания и отношения к работе. Климат в каждом отделе строится по-своему, и нет таких отделов, где бы были одинаковые организационные климаты. Внешним фактором, влияющим на климат, являются изменения в организации.

При конструировании организации психологический климат каждого отдела формируется, проходя определенные этапы. Особенно это заметно, когда в отдел попадают случайные люди. Психологический климат организации чувствителен к стилям управления.

Организационный климат связан с организационной культурой, и под влиянием ее могут быть устранены противоречия, возникающие как по вертикали, так и по горизонтали.

Таким образом, на формирование организационного климата влияют и внешние и внутренние факторы, и основными детерминантами являются:

Управленческие ценности, ценности руководителей и особенности их восприятия работниками важны для климата в организации;

Экономические условия;

Организационная структура, ее следует понимать как структура управления, как совокупность специализирующих, функционирующих подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Изменение организационной структуры часто приводит к значимому изменению климата в организации;

Характеристики членов организации;

Размер организации; установлено, что для больших организаций характерна большая жесткость, бюрократичность, чем для мелких. Проще достигается высокий уровень сплоченности в небольших компаниях, чем в больших;

содержание работы – это следует понимать как результат сведений о конкретной работе в конкретной организации. Речь идет о том, что название работы должно отображать ее содержимое и должно быть реализованным. Претендент на ту или иную роль должен знать перед кем он отчитывается. Если же человек не знает перед кем отчитываться и какую он выполняет роль, это говорит о слабой организационной культуре. За кого непосредственно отвечает сотрудник, общая цель работы организации и основные направления деятельности. Из этого следует, что работники должны четко осознавать

Значимость выполнения работы, ее порядок, отчетность, взаимосвязь с другими процессами, звеньями.

Стиль управления, который сводится к совокупности наиболее характерных и устойчивых методов решения типичных задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимопонимания должностных лиц, подчиненных данному руководителю.

35. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЁ ПАРАМЕТРЫ

Организационная культура – это, прежде всего характеристика организации, включающая в себя комплекс стабильно существующих критерий, черт. Впервые организационная культура как категория менеджмента была разработана в 80-е в США. Существенное влияние на формирование концепции оказали такие научные направления как исследования в области строительного управления, теории организации и исследования организационного поведения.

Организационная культура – это преобладающая в организации и разделяемая большинством ее членов совокупность ценностей, норм и принципов, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Исследования поведения групп показали, что под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов, поскольку организационная культура строится людьми, работающими в организации, и носит индивидуальные черты (нет организации с одинаковой культурой). Следует отметить, что в основе организационной культуры лежат, прежде всего, потребности людей, потребности организации. Поэтому, контролируя направления изменения, корректируя организационную культуру необходимо выявлять потребности личности, организации.

Организационная культура оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом, но важно отметить, что она проявляется в деятельности людей, в первую очередь управляющего персонала, в структуре организации, а также протекающих в ней процессов. Результаты исследований показали, что организационная культура может способствовать выживанию организации, достижению наивысших результатов, но может привести к банкротству. То есть современному руководителю необходимо теоретически осмыслить параметры организационной культуры, но и на практике уметь их применить. Особенно это касается менеджеров высшего звена, которым необходимо глубоко вникать в суть внутренней и внешней среды, в частности связи с общественностью.

Организационная культура состоит из следующих составляющих:

Философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;доминирующих ценностях, на которых базируется организация;

Норм, разделяемых сотрудниками организации; правил, по которым ведется «игра» в организации;климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации;

Поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний.

36. СВОЙСТВА, ФУНКЦИИ И ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.Совместная работа формирует предложения работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Предпочитает не только знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое, используемое группой для удовлетворения имеющихся потребностей членов этой группы.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой, разумеется.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предлагает ранжирование ценностей.

5. Системность, предполагается, что организационная культура – система и каждое звено в системе может вызвать определенное осложнение при достижении цели и вызвать сбои в менеджменте существования и развития организации.

Таким образом, названные свойства организационной культуры могут разрушить организацию или наоборот ее возвысить.

Формирование организационной культуры предполагает:

Определение миссии и базовых ценностей организации;

Участие персонала в управленческом воздействии на культуру;

Формулировку стандартов поведения работников;

Разработку традиций, символики, истории компании;

Привлечение внутренних и внешних специалистов;

Проведение корпоративных семинаров, тренингов, ролевых и психологических игр и т.д.

Организационная культура выполняет следующие функции:

Внешние (адаптация)

Внутренние (интеграция)

Организационная культура связана с историей, легендой, символикой и т.д. История развития фирмы – ценности, традиции, которые передаются новичку. Новым сотрудникам на основе жизни фирмы предоставляется возможность понять основную миссию организации, особенности взаимопонимания ее членов. Услышанная им ситуация помогает осмыслить существующие споры воздействия при ошибках, которые могут быть допущены им и вовремя предупреждены.

Символы организации оказывают большое значение в формировании культуры, подчеркивая принадлежность людей к единому целому.

Диагностика организационной культуры – это возможность специалиста изучить документы, положения организации, отчетный материал. Это возможно в ситуации доверительного общения с людьми на всех уровнях. Полученная информация может быть представлена в виде таблиц, графиков, создание профиля организационной культуры, где включено содержание ценностей, их согласованность. Полученные результаты по организационной культуре зависят и прямо указывают на особенности управления.

Управлять организационной культурой означает формирование, укрепление и изменение ее.

37. АЛГОРИТМ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ

Для условий реализации работы в новом коллективе часто бывает нужна сложная психологическая перестройка данный алгоритм необходимо начать с построения идеального конечного результата. Для построения используют методику Леви, такие построения наз. зебрами, поскольку имеют черный и белый список.

Таблица 1. Оценочная зебра.

первая колонка – достоинства, вторая – недостатки.

Анализируя эту таблицу строится таблица «Зебра Б - целевая», в которой тоже 2 колонки, 1 – идеалы, 2 – цели.

Алгоритм:

1) понять для себя сущность новой работы и необходимые для нее качества

2) учиться

3) оценить уровень собственной потребности заниматься новым делом

4) оставить мысль о новой деятельности

5) построить для себя идеальный конечный результат

6) оценить степень расхождения идеального и реального

7) принять решение о перестроении в соответствии с идеальным конечным результатом

8) составить индивидуальную программу перестроения по каждому фактору

9) приступить к реализации программы, переходя от более значимых факторов к менее значимым

10) вовлечь в ту же работу ближайших помощников сотрудников

Для реализации неявных целей требуется дополнительное изучение и анализ, которые можно реализовать с помощью дерева самоанализа.

Принцип 3х А для активного взаимодействия:

1. внешность

3. отношение

38. ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Правильно построить взаимодействие м/у людьми означает выбрать правильную парадигму, которые для разных ситуаций м/б разными. Данные парадигмы исходят из того, что какую бы должность человек не занимал они не являются независимыми, постоянно находятся в состоянии зависимости с другими людьми, а это значит что они оказываются в позиции человека влияющего на других людей.

Парадигмы:

1) выиграл – выиграл (настроенность на поиск взаимной выгоды людей)

2) выиграл – проиграл (выигрыш одного – проигрыш другого) характе6рен для авторитарного стиля руководства

3) проиграл – выиграл (она не имеет собственных критериев, такие люди готовы угождать, они легко попадают под влияние)

4) проиграл – проиграл (возникает неизбежно тогда, когда сходятся двое людей с установками «выиграл -проиграл»)

5) выиграл (эта альтернатива присуща людям, которые не обязательно желают проигрыша другим, такой подход наиболее часто встречается в каждодневных переговорах)

6) выиграл – выиграл, или «не связываться» (отказаться от соглашения и остаться в нейтральном взаимодействии друг с другом)

Цель парадигмы: объединение всех стимулирующих воздействий.

Этапы создания парадигмы:

1. анализ методов и форм стимулирования работников и возможность их использования в конкретных условиях

2. анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом

3. сопоставление результатов анализа

4. выбор методов и форм стимулирования

5. внедрение мотивационной программы

6. проверка эффективности и методов стимулирования, а так же коррекция, если необходимо.

39. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Современная организация представляет собой динамично развивающуюся систему. В ОП анализу подвергаются социальноэкономические организации – спланированные, намерено созданные социальные образования, предназначенные для решения экономических задач.

Поведение организации гомеостатично, т.е. способно поддерживать важнейшие параметры в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений. Организации противодействуют нарушающим их работу воздействиям и усиливают полезные влияния, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью.

Поведение организации в современных условиях следует анализировать в контексте особенностей и закономерностей ее взаимодействия с внешней и внутренней средой. В этой связи особую значимость имеет адаптивность организации как способность приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов.

Выбор конкретной формы поведения организации определяет ее оптимальность – использование рациональных средств и видов деятельности. Это формирует эффективность организации, которую в целом можно определить как достижение поставленных целей с наименьшими затратами.

Анализ поведения организации требует анализа ее взаимоотношений с различными объектами: государством, учредителями, потребителями, поставщиками, работниками, руководством и др. при этом оценки поведения организации, сделанные с разных позиций, могут быть противоречивы. Для повышения объективности и достоверности анализа поведения организации необходимо проводить его регулярно, на основе современных представлений о закономерностях и механизмах организационного поведения.

Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений – формальных и персонифицированных.

Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие «сверху вниз».

Формализованные управленческие отношения могут быть:

Автократическими - работники подчиняются воле руководителя;

Технократическими - работники подчиняются производственному процессу;

Бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела.

Персонифицированные отношения - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем.

Они могут быть:

Демократическими – вовлекающими персонала в управление организацией;

Гуманистическими - ориентированными на человеческие отношения;

Инновационными - поощряющими творчество и нововведения в организации.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношении и ориентаций в целях установления сотрудничества в организации. Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнерства, равноправия, солидарности взаимного уважения и ответственности.

Показателями сотрудничества являются:

Результативность - степень достижения общей цели;

Эффективность - рациональность достижения цели;

Осмысленность - восприятие цели и готовность к совместны усилиям;

Этичность - средства достижения цели.

Изучение поведения организации требует анализа ее демографических параметров. Данный подход основан на биологической теории фирмы А. Маршалла, которая представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, ликвидируются. Динамика этих процессов в современных высококонкурентных условиях очень высока. Опыт многих стран показывает, что до 80% фирм живут не более 3-5 лет. Такое положение обусловлено тем, что рыночная экономика имеет дарвинистскую природу: организации преуспевают тогда, когда удовлетворяют желания потребителей более эффективно, чем их конкуренты.

40. ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

В современной хозяйственной практике взаимоотношения организации с большинством субъектов рынка должны строиться на принципах маркетинга. Маркетинг - это деятельность по выявлению и удовлетворению потребностей рынка в разнообразных товарах и услугах. Маркетинг следует рассматривать как экономический, социальный, управленческий и технологический процессы, основанные на следующих основных принципах:

Постоянное изучение состояния и динамики рынка,

Адаптация к условиям рынка с учетом требований и возможностей конечных потребителей,

Активное формирование рынка в необходимых для организации направлениях.

Управление поведением организации на основе принципов маркетинга должно обеспечивать работу в динамичном, непрерывном (кольцевом) режиме, обеспечивающем гибкость и адаптивность организации к турбулентным изменениям рыночной среды.

Цель управления поведением организации на основе принципов маркетинга - определить перспективные направления деятельности организации на рынке, обеспечивающие конкурентные преимущества организации с минимальными затратами ресурсов.

Поведенческий маркетинг в широком смысле означает ориентированность поведения на рынок. Поведенческий маркетинг в деятельности организации - это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг интегрирует деятельность всех структурных элементов организации, отдельных действий и инструментов, процессов, протекающих в организации, и ориентирует их на рыночные потребности. При этом поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям - это значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

1) во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

2) во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом. Причем, в понятие «клиент» вкладывается новый смысл, оно не означает лишь непосредственного покупателя (потребителя) товара или услуги.

41. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ КЛИЕНТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Важной составной частью организационного поведения является отношение к клиентуре организации (потребителям, покупателям, партнерам). Формирование этой составляющей также должно быть основано на принципах маркетинговой концепции управления.

Различают четыре типа поведения работников по отношению к клиентуре организации.

Клиентурный тип поведения - поведение персонала, ориентированное на полное и всестороннее удовлетворение запросов клиентов и их активное привлечение к взаимовыгодным отношениям. Он наиболее характерен для маркетинговой ориентации фирмы. При его формировании большое значение имеют: встреча клиентов, манера общения, его форма и содержание, профессионализм персонала и другие элементы, создающие позитивный настрой и конструктивную атмосферу делового общения.

Антиклиентурный тип поведения - поведение персонала, отталкивающее клиента. Оно может проявляться по двум направлениям. В первом случае клиента могут оттолкнуть ситуации, во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники.

Псевдоклиентурный тип поведения - поведение персонала, одновременно привлекающее и настораживающее клиента. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента противоречивые ощущения.

Избирательно-клиентурный (селективный) тип поведения - поведение персонала, привлекающее одних клиентов и отталкивающее других. Этот тип связан с осознанием собственной значимости и выбором, как правило, наиболее престижных и выгодных клиентов. Представляет собой сочетание клиентурного и антиклиентурного типов поведения по отношению к разным субъектам взаимодействия.В практике взаимодействия организации с клиентами могут иметь место совмещенные варианты форм поведения.Разработка маркетинговой концепции поведения предполагает два важных поведенческих направления:- профилактическое (превентивное) поведение - ориентировано на предупреждение рисков и срывов в работе с клиентами;

Компенсаторное поведение - неудачи и срывы в каких-либо ситуациях компенсируются успехами руководителя в других областях.Поведенческий маркетинг формирует определенный тип маркетинговой поведенческой культуры организации, определяющими признаками которой являются: рыночная ориентация организации; имиджевые регуляторы поведения; поведение организации по отношению к клиентам; социально-ответственный маркетинг; маркетинговая поведенческая среда.

42. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Маркетинговая поведенческая среда является наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации.

Производственная ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация - характеризуется зарождением поведенческой культуры, примитивным формированием имиджа, который обеспечивается рекламой с целью стимулирования сбыта. Имеет место декларативная имиджевая настройка персонала с признаками предпринимательства и попытками адаптации к рыночным отношениям.

Конъюнктурная ориентация - отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают активно воздействовать на сознание персонала и формируют важные социальные нормы поведения. Возникает инструментальная имиджевая настройка, признаками которой являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.

Регулятивными рычагами поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа, выбор оптимальной ценовой политики, ответственная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов, внимание к сервисному обслуживанию.

Маркетинговая ориентация - характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как социальная необходимость. Они становятся нормами-стимулами, побуждая к удовлетворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Возникает Целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегуляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориентации могут сочетаться друг с другом.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации.

Таким образом, каждый тип поведенческой ориентации отражает определенный уровень поведенческой культуры организации, из которых наиболее эффективна маркетинговая поведенческая ориентация.

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

В целом формирование маркетинговой поведенческой культуры является сложным и длительным процессом, который требует мобилизации всех видов ресурсов и значительных усилий со стороны руководства и персонала организации

43. МОДЕЛИ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Национальная культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура - проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона (страны). Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.Наиболее типичные противоположности национальных культур - индивидуалистические, групповые и клановые.Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения, Американская модель деловой культуры основана на инструментальном (технократическом) подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой - коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

1. Отношение ко времени: - монохронные - последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и др.;

Полихронные - совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

2. Отношение к природе (окружающей среде):

Природа рассматривается как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран; - человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней (например, азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

3. Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

44. МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОНТЕКСТ ОРГАНИЗАЦОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Важной особенностью развития мирового сообщества в начале XXI в. является формирование единого экономического пространства, основанного на процессах глобализации и интернационализации. Это означает новый этап развития международного бизнеса, направленный на создание экономических сетей в разных странах.

Соответственно этому расширяются границы организационного поведения, позволяющие рассматривать закономерности и особенности поведения не только на уровне индивидов, группы или организации, но и основные параметры поведения национальной экономической системы в целом. Игнорирование менеджером национальных особенностей организационного поведения является причиной конфликтов, затрудняет установление контактов и поиск выгодных партнеров в системе международного бизнеса. Возникающие на этой почве конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер вследствие большого эмоционального потенциала этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

Национальная культура оказывает существенное влияние на поведение людей в организации и в целом позиционирует эту организацию в международной среде.

Международный контекст в бизнесе реализуется в различных формах: работа в интернациональной команде, управление мультикультурной организацией, коммуникации с лицами, принадлежащими к различным этносам и конфессиям, и др.

С началом эпохи глобализации экономики в 1970-е гг. возникло новое направление - кросскультурный (сравнительный) менеджмент, т.е. менеджмент на стыке культур - национальных, деловых, корпоративных. Бурное развитие нового направления началось в конце 1980-х - начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла и др. Кросскультурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.

Умение определить кросскультурные особенности управления не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры, обладающей мультинациональ-ными признаками.

Особенно это актуально для России, где проживают представители более ста наций и народностей, активно взаимодействующие друг с другом в организационном и межорганизационном пространстве.

45. ТИПЫ МОДЕЛЕЙ ОРГ ПОВЕДЕНИЯ

46. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности, развивая систему «Кружков качества». Эта же организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания и умения организовывать такие мероприятия, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, а коллективу высокопродуктивным, сплоченным, людям - удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор». Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой «Спор, дискуссия, полемика»: спор - всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова: дискуссия, диспут, полемика, дебаты, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии.

Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.

Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям, упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).

Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с органами власти, с другими фирмами и прочее.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации, вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению наилучших результатов в том или ином сценарии.

На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдается необходимая исходная информация, формируются команды - малые группы, и организуется их деятельность.

На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, задача решается стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее разрешение может находиться на пути приспособления, оптимизации уже принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием коллективной мыслительной деятельности.

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, а идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.

Метод У. Гордона - это метод синектики, т. е. соединения разнородного, поэтому участники - представители разных областей знания. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения «мозгового штурма», но поощряются словесные ассоциации и такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства несовместимых «объектов» - чайника и кота (кстати, в результате сравнения родилась идея создать «мяукающий» чайник, т. е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения. Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей - «затравщиков». Иногда перед ними даже не ставится четкая цель - в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Генераторы - обычно наиболее активные члены группы, обладающие эрудицией и собственной позицией. Организаторы дискуссии должны обеспечить атмосферу доброжелательности, сотрудничества. Процесс поиска решения и его нахождение в такой группе обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствует сплочению коллектива и повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры - это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и порой привлечения консультантов - специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше «мозговые атаки», «метод Дельфы», «метод Гордона» и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный «мозговой штурм» (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозговой атаки», то здесь мнения специалистов расходятся: кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, кто расширяет интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозговой атаки»:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиковав процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность критиков по сортировке предложении на удачные, неудачные, спорные;

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

47. ПРОГРАММА ПОСТОРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

Программа включает 5 ступеней:

1 этап: Определение элементов поведения влияющих на работу сотрудников

2 этап: Оценка того, как часто такое поведение является ведущим

3 этап: Выявление случайных элементов поведения

4а этап: Разработка стратегии воздействия

4б этап: Применение разработанной стратегии

4в этап: Суммирование динамики появляющихся необходимых элементов в поведении после воздействия

4г этап: Поддержание желаемого поведения

5 этап: Оценка улучшения выполненной работы

1 ступень модели необходима, потому что с точки зрения производства не все элементы поведения являются ценными, прежде всего необходимо выделить критические для данного работника элементы поведения.

На 2 ступени определяется как часто критические элементы проявляются.

3 ступень определяет те случайные действия, которые являются не желаемыми и определяет низкий уровень производительности.

После такого анализа на 4 ступени разрабатывается и применяется стратегия воздействия на работников, которая позволяет усилить или закрепить желательные элементы и остановить отрицательные.

48. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления - организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:

Бюрократические (механистические) - включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная специализация структуры);

Органические (адаптивные) - включают проектные, матричные, программно-целевые и групповые (бригадные) структуры;

Инновационные - включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные и другие структуры.

Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете - управлять и прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

Структура организации непосредственно влияет на эффективности ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решенияобщих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

Стадия композиции - формирование общей структурной схемы аппарата управления (цели и проблемы организации, иерархия и звенность, централизация и децентрализация, формы взаимодействия с внешней средой);

Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними (разделение труда и специализация, департаментализация и кооперация, координация, распределение полномочий и ответственности);

Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (установление должностных обязанностей, состава подразделений, разработка служебных регламентов и процедур выполнения работ, определение трудоемкости работ).

Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспортно-аналитической работой, изучением передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Динамизм внешней и внутренней среды организации обусловливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка и др.).

Бюрократическая теория организации. В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

Теория организации. Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с крайне важностью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из базовых принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как указывал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не бывают превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам принято называть департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет крайне важность назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что данный баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже время крайне важно учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто крайне важно контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Οʜᴎ не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики - гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственные многим организациям. К примеру, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель-подчиненный», используют определенные виды процедур.

Попыткой исправить недочеты классической теории стало появление поведенческого направления. Модели этого направления строятся с учетом возможностей человека, который рассматривается не лишь как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, владеющая определенными социальными интересами. Зарождение поведенческого направления связано с тем, что в 30-х годах крупное машинное создание обусловило очень интенсивное внедрение физических возможностей работника, а это вошло в противоречие с потребностями личности.

Поведенческое направление представлено тремя основными школами:

Неоклассическая школа (Дж. Хикс, Дж. Робинсон)

Школа человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М.П. Фоллет, Э. Мэйо)

Школа поведенческих наук (Д. МакГрегор, Р. Лицерт, А. Маслоу)

Поведенческая теория подвергла критике концепцию "экономического человека", считавшую основным стимулом человеческой деятельности только материальную заинтересованность, произвела анализ психологической базы поведения индивидума и выдвинула требование "человек - основной объект внимания". Обращение к человеческому фактору стало революционным переворотом в теории организации и управления. И по сей день человеческий фактор в значимой степени описывает конкурентноспособность и эффективность организации.

С другой стороны, поведенческая теория сосредоточила внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, лидерстве, мотивации и тем самым удалила организаторскую мысль от исследования факторов, конкретно связанных с деятельностью организации. Таковыми факторами являются переменные окружающей среды, материальные и технологические ресурсы. Поведенческая теория не смогла дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения, вызвав появление новейших подходов к исследованию организации.

В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание , предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций .

Хотя для тесно связанных научных областей не существует взаимоисключающих сфер исследований, многие согласятся, что организационная теория имеет тенденцию к большей макроориентации, чем организационное поведение, и прежде всего занимается организационной структурой и организационным проектированием. И все же эти темы часто включаются в сферу изучения и применения организационного поведения. С другой стороны, организационное развитие больше тяготеет к макроуровню и прикладным проблемам, чем организационное поведение. Тем не менее эти вопросы также часто попадают в его сферу. Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство.

Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать “менеджерами по человеческим ресурсам” (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Οʜᴎ выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им крайне важно понимать и предвидеть организационное поведение.

Организационное поведение представляет собой поведенческий подход к менеджменту, но не менеджмент в целом. Другими признанными подходами являются процессуальный, количественный, системный, стратегический и ситуационный. Иными словами, организационное поведение не имеет намерения охватить всю сферу менеджмента. Обвинение в том, что старое вино (прикладная и промышленная психология) просто налито в новую бутыль (организационное поведение), оказалось беспочвенным.

Безусловно, поведенческие науки внесли значительный вклад в основы организационного поведения, однако также верно, что прикладную или промышленную психологию отождествлять с ним не следует. К примеру, организационная структура и процессы управления (принятие решений и коммуникации) играют интегральную, прямую роль в организационном поведении, но в лучшем случае косвенную в прикладной или промышленной психологии. То же можно сказать и о других факторах и прикладных целях. Хотя, вероятно, никогда не будет полного согласия по поводу точного значения или сферы организационного поведения (что вовсе не плохо, поскольку делает эту область более интригующей), едва ли есть сомнения в том, что оно нашло собственное поле для изучения, исследования и практического применения.

Настоящее и будущее организационного поведения. Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций. В первую очередь, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, в основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. К примеру, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) - нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым (организационная культура, трудовой стресс, проектирование труда, постановка целей, удовлетворенность трудом, организационные обязательства, модификации поведения, рабочие группы, трудовые конфликты, организационная власть и политика, неформальная организация, управленческие роли, межличностные коммуникации, управленческое лидерство, организационное развитие, поведенческое принятие решений). Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии - установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа - индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, данный анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Подход организационного поведения нацелен на повышение эффективности управления людьми. Направленность на практическое использование должна со временем становиться более четкой. При этом внимание будет акцентироваться на таких областях, как организационная культура, международный менеджмент, преодоление трудового стресса, проектирование труда, постановка целей, навыки ведения переговоров, формирование команд, политические стратегии, стили лидерства, организационное развитие и методы принятия решений.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Пионеры менеджмента͵ такие как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже представители школы научного менеджмента (Фредерик У. Тейлор), признавали поведенческий аспект менеджмента. При этом они не делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента͵ как планирование и контроль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные предпосылки для понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Исторической вехой в формировании этого подхода стали Хоторнские исследования.

Характеристика организационного поведения. Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

· установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

· поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

· поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;

· поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны;

· поведение взаимосвязанной группы организаций;

· поведение внутренней и внешней среды компании, к примеру эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.

Термин возник в начале 60-х гᴦ. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой.

Несмотря на все большую теоретизацию организационного поведения, его активно применяют на практике. Это вступает в конфликт с имиджем, который часто формируется практиками. Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали такие концепции, как работа в группе или обогащение труда, до тех пор, пока консультанты не стали продавать эти идеи под прикрытием новой тенденции, называемой «уплотненное производство». Οʜᴎ прежде высмеивали и обсуждение организационной культуры, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под маркой «организационное преимущество, организационное искусство».

Так часто случалось в истории организационного поведения, что практики становились доверчивыми жертвами организационной моды, тех же самых идей и исследований, о которых они прежде не читали и значение которых не понимали. К примеру, энтузиазм по поводу «организационного превосходства» главным образом означал то, что люди прежде не старались усвоить и применить стандартные концепции организационного поведения, которые были известны по крайней мере за тридцать лет до этого.

Подразделы организационного поведения. Для примера возьмем танковый батальон, частное предприятие средних размеров, управляемое самим собственником, и местную больницу. Их члены могут прежде всего ощущать свою принадлежность к данным единицам и будут ожидать, что их организации будут поддерживать такую идентификацию, границы и автономию перед лицом внешнего окружения. Но дела обстоят отнюдь не так очевидно в отношении такого большого концерна, как General Motors. Эта большая индустриальная группа имеет крупные подразделения за пределами США, к примеру Vauxhall в Великобритании или Opel в Германии. Последние работают как индивидуальные компании со своими собственными торговыми марками и имеют различные заводы со своей собственной идентификацией. Все они объединяются в международный концерн посредством сложной иерархии подразделений. В этом примере фокальные организации сразу выделить нельзя. Здесь параллельно существует множество границ и факторов идентификации, выраженных торговыми марками, местонахождением или национальными особенностями. Чем больше организация, тем больше расплываются очертания фокальной организации.

Иногда менеджеры пытаются изменить центральное звено или идентификацию организаций. Οʜᴎ могут попытаться сделать так, чтобы больницы рассматривали себя скорее в качестве более независимых и ответственных организаций, чем в качестве подчиненных единиц системы здравоохранения (подобную тенденцию можно видеть в Европе). Или они могут попытаться достичь идентификации рабочих автомобильной промышленности в рамках большого концерна, придавая больше значения марке General Motors наряду с марками филиалов (Oldsmobile, Chevrolet и т. д.) и дочерних компаний (Vauxhall, Opel). Иногда параллельно имеют место обе тенденции. В вооруженных силах во многих странах наблюдается разрастание числа эмблем, шапок, беретов и т. д., специфических атрибутов подразделений и служб, несмотря на натиск общевойсковой стандартизации, правил и стиля одежды. Это добавляет трудностей для точного, выведенного эмпирическим путем определения, что же такое «фокальная организация».

На самом нижнем уровне, уровне индивидуальных работников, мы обнаруживаем, что организационное поведение - это изучение и объяснение трудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавание или восприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично личность привносит свойства с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются по мере приобретения опыта под влиянием или при содействии организации. Индивидуальные особенности взаимодействуют с обстановкой, в которой оказывается личность, она начинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большей степени соответствовала личностным вкусам и требованиям. Согласование индивидуального и трудового контекста является основной задачей управления человеческими ресурсами или персоналом.

Следующий аналитический уровень - это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). В группах и командах члены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, обретают друзей или привязанности. Их личные и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Οʜᴎ важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.

Организации стремятся породить другие организации. Частично это явление связано с образованием различными фирмами и общественными объединениями ассоциаций, представляющих общие интересы. Примерами могут служить ассоциации предпринимателей, индустриальные и профессиональные организации, торгово-промышленные палаты, гильдии и другие еще более специфичные организации, имеющие конкретные миссии и цели. Частные лица также создают организации. Эти организации ничего не производят и не продают, но они вовлечены в экономическую жизнь организации и составляют важную часть внешней среды производственных компаний и фирм, оказывающих услуги. Профсоюзы служат самым наглядным примером. Более того, организации учреждают «дочерние» организации. Наше организационное общество устроено так, что даже если мы хотим действовать против организаций, нам, скорее всего, придется создавать другую организацию. В последнее время некоторые люди пытаются препятствовать этой тенденции, создавая социальные движения, более «открытые системы» с более неопределенными целями, менее четкими границами, неиерархической структурой, более свободноплавающей координацией и менее формально описанными обязанностями. Даже эти тенденции находятся в рамках современного организационного потока.

Политический характер организационной жизни распространяется на все анализируемые уровни. Индивидуумы придерживаются своей политики при работе в группах и в других личных контактах, преследуя собственные интересы и цели, Группы противостоят или формируют коалиции с другими группами. Сегменты, специализированные по принципу департаментов, подразделений или по профессиональному признаку, поступают аналогичным образом. К тому же организационные единицы ориентируются на внутреннюю или внешнюю организационную среду. Οʜᴎ созданы, чтобы отстаивать определенные стратегии, интересы акционеров, потребителей и рынка или противостоять им. Οʜᴎ поддерживают определенные профессиональные, производственные стандарты, а также стандарты индустриальных отношений. Οʜᴎ бывают связаны с интересами в государственной сфере. Аналитически четкие границы между организационными единицами и их внешним окружением в повседневной жизни скорее напоминают дверь-вертушку, чем стену; через эти границы происходят контакты людей со всеми их ценностями и предпочтениями, обмен различного рода информацией и прочие обычные поведенческие и институциональные акты взаимодействия. Подобная повседневная практика закреплена в коллективах, которые пересекают рамки данной организационной единицы. При этом эти единицы не воспринимают влияние извне пассивно, они взаимодействуют с акторами и системами внутри собственной среды и придают этой среде более эффективную форму.

Как бы ни очерчивались границы организационных единиц (большие или маленькие) и с какой бы стороны организационной жизни эти единицы ни рассматривались, анализ таких соответствий - широко распространенное и мощное орудие, разрабатывающиеся по этому вопросу теории обычно называют ситуационными теориями. Многое можно узнать о работе групп, рассматривая их задачи, технологии, ассортимент и разнообразие продукции, размеры, системы контроля и управления. Существуют также ситуационные теории лидерства и процесса принятия решений, Фокальные организации показаны как явления, спроектированные в увязке с такими неопределенными обстоятельствами, как размер, структура задач, технология и изменения окружающей среды. Одно научное исследование, из серии наиболее важных, породило теорию об общих связях между организационными структурами, их внутренней и внешней средой. Ситуационные факторы также используются при проектировании конгломератов и сетей, но особая важность придается тенденциям рыночной структуры и внешних институтов, если центр анализа переместится с отдельной организации на системы организаций.

Классик теоретической науки Макс Вебер подчеркивал важность военных и бюрократических структур для создания организационного фона для торговли, финансов и производства. Это происходит в рамках, которые обычно остаются неопределенными. К примеру, доктрина «управления по целям», которая стала модным словосочетанием в производственном менеджменте в 60-х гᴦ., обращается назад к принципу Ауфтрагстактик (Auftragstaktik) (тактические действия в соответствии с целями), который был внедрен в прусской армии в первой половине XIX в. В свою очередь, факты показали, что военные офицеры, возможности которых были подкреплены обучением и подготовкой, применили эти методы управления и организационной практики за пределами военной службы.

Некоторые направления подчеркивают важность изучения разных организаций в единый момент времени, тогда как другие настаивают на изучении организации в течение всей ее истории. Последняя точка зрения уделяет большое внимание таким аспектам, как организационные популяции, организационная эволюция, организационное развитие, принятие решения и организационное обучение. Другие направления скорее напоминают предшествующие, и отличия не так уж ясны.

Сделав беглый обзор данной темы, можно увидеть, что науку об организационном поведении можно разделить на подразделы в соответствии со следующими критериями:

· уровень агрегации и анализа;

· специфические аспекты организационной жизни;

· особенности, связанные с целями, продукцией или обслуживанием;

· критерии эффективности деятельности организации;

· особый подход к построению теории;

· синхронический или диахронический ракурс.

Типы теорий. Виды теорий организационного поведения можно разделить согласно двум критериям. Первый критерий - существующие основания для объяснений. Цель теорий - объяснить причины событий, форм и развития, Их можно различать в соответствии с видом причин, которые они предлагают, т. е. к какой группе реальных факторов они обращаются. Согласно первому критерию, первый класс теорий в области организационного поведения состоит из прагматических теорий (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ объясняют организационную жизнь с точки зрения полезности событий, форм и изменений. Это тот случай, когда «что такое организация» объясняется посредством ее способности удовлетворять требованиям или использовать возможности внутренней и внешней среды. Каждый раз, когда «что такое организация» объясняется посредством адекватности ее целей, контекста и внешней среды и стратегии и посредством адекватности ее прибыльности, продуктивности и эффективности такому контексту и внешней среде, - это прагматическая теория. Такая теория неизменно основывается на типе поведения, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ рационально (при осознанной эволюции различных результатов и направленности действий) или путем проб и ошибок нацелено на максимизацию или удовлетворение прагматических стремлений и амбиций. При этом вид полезности может изменяться. На это противоречие обращает внимание поведенческая теория фирмы, которая является одним из краеугольных камней организационного поведения.

Второй класс теорий - это институциональные теории. Институты - это относительно стабильные и типизированные образцы, модели в социальной структуре общества или в сетях социального взаимодействия. В институциональных теориях полезность организационного устройства - вещь второстепенная. Вещи делаются определенным способом потому, что институционализированные нормы или правила предлагают направления действий в явной или неявной форме. Законность специфического института͵ включая все относящиеся к нему модели поведения, может быть отделена от его относительной практической ценности. Перефразируя Абрахама Линкольна, некоторые люди умудряются быть прагматиками все время, большинство людей - прагматики время от времени, но все они не бывают все время прагматиками. Обычно прагматические направления могут существовать лишь благодаря тому, что они встроены в среду с малым количеством институтов.

Третье направление - это культурологическая (культуралистская) теория. Она обращается к ценностям, предпочтениям, значимым символам и психическим программам в широком смысле. Это программирование на уровне сознания деятельности индивидуумов, которая имеет значение. В данном подходе полезность также второстепенна, однако она неожиданно возникает как функция упомянутых предпочтений и ценностей. Культурологическая теория делает акцент на том факте, что полезности различаются в зависимости от класса акторов и что эти классы различаются в зависимости от различия процессов социализации. Сторонники этой теории также склоняются к тому, чтобы рассматривать институты как единицы, сводящиеся к индивидуальным психическим программам. Несмотря на то что это, в принципе, не противоречит понятиям полезности и институционализации, сторонники культурологической теории повторяют снова и снова об их относительном значении с точки зрения культуры.

Некоторые из ведущих теоретиков и исследователей организационного поведения сами являются выдающимися практиками. Самые яркие примеры ‑ это Фредерик У. Тэйлор, Анри Файоль, Честер Барнард (Chester Barnard). В свою очередь, части организационного поведения, такие как организационное развитие, работа в игруппах или командах, кружки качества и уплотненное производство, которые доступны и выражены в очень практичных и простых для подражания формах, базируются на знаменитом теоретическом и исследовательском фундаменте, таком как социальная психология Курта Левина или социотехническая школа.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. Учитывая зависимость оттого, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации . Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. По этой причине результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец . Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его соб

ФГОУ ВПО «ВОЛГОГРАДСКАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ»

РЕФЕРАТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

НА ТЕМУ: «ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ»

Выполнила студентка: Фисантова Е.

Курса II группы 201 - М

Проверил преподаватель: к.с.н. Усанова С. Ю.

Волгоград, 2010

Введение

Глава I. Сущность организационного поведения 4

§ 1. Введение в организационное поведение

§ 2. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины 5

§ 3. Подходы к изучению организационного поведения 8

Глава II. История и основные этапы организационного поведения 10

§ 1. Классическая школа 11

§ 2. Школа «человеческих отношений» 13

§ 3. Школа поведенческих наук и управления человеческими ресурсами (гуманистический этап) 14

§ 4. Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления персоналом 16

Заключение

Список использованных источников

Введение.

В настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации и. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Поэтому управление организацией - это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели поведения в организации.

Практическая значимость работы продиктована потребностью знания руководителями всех уровней основ организационного поведения для своевременного и грамотного координирования процессов поведения, возникающих при управлении в организации.

Объект исследования - процесс формирования специальной науки по управлению человеком в организации.

Предмет исследования - теоретические основы дисциплины «организационное поведение».

Цель работы рассмотреть организационные теории и модели этапов развития организационной науки.

Задачи работы: определить внутреннюю структуру дисциплины «организационное поведение»; выявить основные проблемы, изучаемые в рамках данного предмета; рассмотреть подходы к изучению дисциплины.

В данной работе были использованы такие методы исследования как метод обобщения и метод анализа.

Глава I. Сущность организационного поведения.

§ 1. Введение в организационное поведение.

Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Также организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Появление понятия обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла в 1959г., в котором авторы на основе анализа результатов опросов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и, поэтому, необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания. Основанием для объединения их в дисциплину «организационное поведение» также стал повышенный и избирательный интерес специалистов к проявлениям качеств человеческой деятельности на всех уровнях организации. Поэтому, если речь идет об органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предположить, что они появились под влиянием рассматриваемойдисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.

Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена Г. Левиттом: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек.

§ 2. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины.

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

Объекты изучения организационного поведения:

* поведение индивидов в организации;

* проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»);

* динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

* возникающие межгрупповые отношения;

* организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Организационное поведение изучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются:

1. Выявление поведенческих отношений между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами.

2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников.

3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.

4. Объяснение поступков людей в определенных условиях.

5. Умение предвидеть ситуацию.

6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.

В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

Социальное воздействие осуществляется путем:

Целенаправленного формирования персонала организации;

Морального стимулирования работников;

Использования методов управления индивидуальным поведением;

Осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности.

Психологическое воздействие базируется на:

Использовании методов психологического побуждения (мотивации);

Учете индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);

Психологических аспектах деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

Поэтому при изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

Исследование - это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование - это непрерывный процесс, благодаря которому идет постоянное расширение знаний о поведении человека в процессе труда.

Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

* сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

* предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

* в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

§ 3. Подходы к изучению организационного поведения.

Организационное поведение объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами - менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой. Организационное поведение - область сложная, воспринявшая множество идей и подходов.

При биологическом подходе делается акцент на зависимости поведения от физических и биологических потребностей и побуждений: жажда, голод, недостаток сна. Социологический подход основывается на том, что поведение человека - результат воздействия людей и событий социального окружения. Ценности и традиции и общества определяют поведение людей в этом обществе. Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы поведения человека в основном не осознаются, не очевидны. Так, З.Фрейд считал, что ключ к истинным причинам поведения - в подсознании и что наши осознанные рассуждения большей частью самообман. То есть поведение не всегда бывает логичным и разумным, его не всегда можно объяснить в строгих точных терминах, а также следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы. Гуманистический подход доверяет биологическим побудителям, но не отрицает и социальных причин, поведенческие стимулы и то, что стимулы и побуждения могут находиться в подсознании.

Более подробно можно остановиться на когнитивном и бихевиористском подходах, а также подходе социального научения, теоретические элементы которых можно использовать для создания общей модели организационного поведения.

Когнитивный подход оценивает человека по более «высоким» критериям, чем другие подходы. Когнитивный подход делает акцент на позитивных и добровольных аспектах поведения, использует такие понятия, как ожидание, потребности и поощрение. Познание является базовым элементом когнитивного подхода - это акт восприятия некоторой информации. Такие инструменты, как когнитивные карты используются в качестве визуальных элементов для уяснения и понимания отдельных элементов мыслей индивида, групп или организаций. Поведение может быть элементом анализа, однако оно направленно на достижение цели. Важно, что когнитивный подход не содержит предположений о том, что происходит в мозгу; это всего лишь термины для описания поведения.

Поведенческий подход ориентирован не на анализ причин, а на анализ результатов. Так, Дж. Б. Уотсон определял поведение как результат ввода информации через человеческие органы слуха, обоняния, осязания. Один из основных тезисов бихевиоризма – вознаграждаемое поведение повторяется.

Так же подчёркивается важность изучения наблюдаемых форм поведения.

С точки зрения бихевиоризма человеческое поведение объясняется при помощи принципа «стимул – реакция». Стимул вызывает реакцию. Считается, что обучение происходит тогда, когда возникает эта связь.

Другими словами, данный подход помогает объяснить физические рефлексы.

Так с помощью эксперимента по оперантному обуславливанию с чётко определёнными условиями, было обнаружено, что следствия отклика могут гораздо лучше объяснить большинство форм поведения, чем порождающий его стимул. Организм вынужден взаимодействовать со средой, чтобы получить желаемое следствие. Предшествующий стимул не порождает определенного поведения при оперантном обуславливании. Он служит в качестве сигнала для «включения» этого поведения. Поведение является функцией его следствий.

Бихевиористский подход опирается на представление о среде: когнитивные процессы, такие как мышление, ожидание и восприятие, могут иметь место, но не являются необходимым условием для предсказания и контроля поведения, а также управления им. Однако как когнитивный подход включал бихевиористские концепции, так и бихевиористский подход включает когнитивные переменные. Однако, несмотря на некоторое сходство это два разных подхода со своим вкладом в науку о поведении.

Подход социального научения является бихевиористским. Он признаёт, что поведение может быть проанализировано. Тем не менее в отличие от бихевиорестского подхода, социальное научение признаёт, что человек обладает самосознанием и его поведение целенаправленно. Данный подход предполагает, что люди познают окружающую среду, изменяют её, чтобы сделать доступными подкрепляющие факторы. Так же отмечается важность правил и символических процессов при научении. Подход социального научения, с его сложной интерактивной природой служит подходящей теоретической основой для построения модели организационного поведения.

Глава II. История и основные этапы организационного поведения.

Организационное поведение как новая научная дисциплина начала развиваться в 50-е гг. XX в. Термин «организационное поведение» возник, когда произошло объединение нескольких направлений научных дисциплин, занимающихся изучением процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой. Таким образом, организационное поведение вобрало в себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социология труда, социальная психология, исследование бизнеса, теория управления и право.

Наука об организационном поведении подразделяется на основе ряда критериев на более специализированные предметы. Главными критериями являются:

* уровень агрегирования (обобщения) и анализа;

* специфические аспекты организационной жизни;

* особенности, связанные с целями компаний, с продуктами или услугами;

* критерии деления организации на части и пр.

ОП представляет собой комбинацию, по крайней мере, двух традиционных наук в школах бизнеса:

1) школы управления (менеджмента);

2) школы «человеческих отношений».

§ 1. Классическая школа.

Научный менеджмент основан на работах ряда менеджеров, консультантов и исследователей (Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда и др.), которые, несмотря на то, что подходили к изучению организации с различных точек зрения, разработали ряд концепций и идей, имеющих много общего. Эти идеи были очень популярны в первые десятилетия прошлого столетия.

Научный менеджмент сосредоточен на производительности труда отдельного рабочего. По мере того, как общество XIX в. становилось все более индустриальным, повышать свою производительность фирмам оказывалось все труднее.

Фредерик У. Тейлор (1856-1915 гг.), американский инженер-механик, предположил, что проблема, прежде всего, связана с недостатком практики управления. Предмет его исследований - положение рабочих в системе машинного производства (окончательно сформировавшейся к концу XIX в.). Принципиальным объектом менеджмента должна быть максимальная гарантия процветания работодателя (развитие каждой отрасли) в сочетании с максимальным процветанием каждого наемного работника.

В основе философии Ф. Тейлора лежало положение о том, что управленческие решения принимаются на основе научного анализа и фактов, а не догадок. Идеи Ф. Тейлора получили широкое распространение в индустриальных экономиках в 1920-1930-х гг.

Административный менеджмент сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Этот подход к управлению наиболее полно раскрыт Анри Файолем (1841-1925 гг.), французским горным инженером, основная точка зрения которого сформировалась в начале XX в. Файоль стал известен, когда он заново оживил горную компанию, находившуюся на грани краха, и превратил ее деятельность в финансовый успех. Позже он приписал свой успех методу, который он применил, а не своим персональным способностям. Файоль первым признал, что преуспевающие менеджеры должны знать основные функции управления. Он определил эти функции как планирование, организацию, командование (руководство), координацию и контроль. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям.

Бюрократический менеджмент сосредоточен на организационной системе в целом и основывается на следующих положениях:

*правилах фирмы, ее политике и процедурах;

*установленной иерархии;

*четком разделении труда.

Макс Вебер (1864-1920 гг.), немецкий социолог и историк, наиболее тесно связан с бюрократическим менеджментом. Вебер отметил, что управление во многих европейских организациях в XIX в. имело личностную основу. Работники часто проявляли больше лояльности по отношению к отдельным управляющим, чем к миссии организации. И, как следствие, ресурсы часто использовались по желанию отдельных управляющих, а не в соответствии с целями организации. Чтобы предотвратить эти дисфункциональные последствия, Вебер представил систему управления, которая бы основывалась на обезличенном и рациональном поведении. Управление такого типа называется бюрократией.

§ 2. Школа «человеческих отношений».

Школа «человеческих отношений» - школа, выдвигающая в центр внимания личность и групповой фактор, возникла в 1920-1930-х гг. в США в результате исследований и экспериментов на предприятии в Хоторне, недалеко от Чикаго, а затем появилась и в других странах. В США ее представители - Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, У. Мур, во Франции - Ж. Фридман.

Профессор Элтон Мэйо (1880-1949 гг.) вместе с группой коллег проводил эксперименты в г. Хоторне на заводах фирмы «Вестингауз электрик». Эксперименты проходили в рамках программы изучения жизни в США в разделе «Труд в Америке» на заводах крупных фирм.

В цехе поденно работали девушки-эмигрантки, работа шла в молчаливом, унылом темпе, так как все были отягощены материальными проблемами. В программе была поставлена цель - выяснение влияния атмосферы рабочих мест на труд. Эти условия постепенно начали изменять, производительность труда резко возросла, а через некоторое время она стабилизировалась.

Работницы почувствовали внимание к себе и начали обсуждать эти вопросы между собой. В конечном итоге сформировались неформальные группы и нормы поведения в них, а, соответственно, и контроль за соблюдением этих норм, осуществляемый лидером. Возникли социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность (в данной группе следует выпускать не более и не менее определенного количества изделий). Таким образом, социальные нормы стали выполнять функции контроля производства.

Выводы по Хоторнским экспериментам:

1.определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

2. выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

3. выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

4. показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо подытожил свои взгляды, которые выходят далеко за рамки его исследования, в книге под названием «Социальные проблемы индустриальной культуры». Основная мысль заключается в том, что можно создать организацию, которая достигает своих целей через удовлетворение потребностей своих работников.

§ 3. Школа поведенческих наук и управления человеческими

ресурсами (гуманистический этап).

Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой представители этого учения, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы - теория человеческих ресурсов.

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Положительная мотивация при этом - основной фактор успешного выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление в противовес административному.

В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.

А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей (рис. 1). Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении).

Базовые потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После этого доминируют потребности другого уровня. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие.

Рис. 1 Пирамида потребностей А. Маршала

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. качество выполнения задания;

3. время получения задания;

4. ожидаемое время выполнения задания;

5. средства, имеющиеся для выполнения задания;

6. коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7. инструкции, полученные подчиненным;

8. убеждение подчиненного в посильности задания;

9. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10. размер вознаграждения за проведенную работу;

11. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда.

§ 4. Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления персоналом.

В дальнейшем наиболее значительные успехи в управлении трудовыми ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователями проблем управления персоналом установлена основная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал-менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением. В настоящее время японская система персонал-менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

Культура труда в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Заключение.

Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность.

Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которое подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.

Одна из основных отличительных черт науки об организационном поведении - ее междисциплинарный характер. Еще одна черта организационного поведения - системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Третья особенность организационного поведения - постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели.

Также в данной работе были проанализированы основные школы и теории управления персоналом.

Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) – с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) – с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – c 1970-х гг.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области – гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал – это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.

Список использованных источников:

1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. - СПб.: СПбГУАП, 2001. - 52 с.

2. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

3. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с.

4. Карякин, А.М. Организационное поведение: учеб. пособие / А.М. Карякин. - Иваново: РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2001. - 218 с.

5. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. -384 с.

6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2005.- 394 с.

7. Лютанс, Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс -http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print

8. Мункоев, А.К. Организационное поведение: учеб. пособие / А.К. Мункоев - Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. - 184 с.

9. Савеленок, Е. Идеология управления в организации / Е. Савеленок -http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http

10. Сарычев, С.В, Социально-психологические аспекты надежности группы в напряженных ситуациях совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев - Курск: Изд-во КГПУ, 2000.

11. Серый А.В, Яницкий М.С. Ценностно-смысловая сфера личности / А.В. Серый, М.С. Яницкий. - Кемерово: КГУ, 1999. - 92 с.

12. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор - http://rusneb.ru/download/orel/nettext/economic/taylor/terewenko.htm - 261 с.

13. Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. С.17-18.

14. Уотсон, Д. Поведение как предмет психологии // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 34-44.

15. Уткин, Э.А. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: ЭКМОС, 1998. - 176 с.

16. Яницкнй, М.С. Адаптационный процесс: психологические механизмы и закономерности динамики / М.С. Яницкнй. - Кемерово: КГУ, 1999. - 84 с.

Организационное поведение в теории систем. Open Library - открытая библиотека учебной информации. Свойства организационной культуры

Новые статьи

Популярные статьи