Классификация целей управления менеджмент. Классификация целей управления и их критерии. Принципы организации деятельности органов государственного управления

Процесс управленческой деятельности всегда связан с постановкой целей. В управлении производством всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии конечного результата.

Под целью организации понимают желаемые результаты, которых стремится добиться группа работающих на предприятии. Цели планируются руководством и сообщаются работникам организации, чтобы они знали к чему надо стремиться. Организации различных типов имеют различные цели. Если организация занимается бизнесом, она сосредоточена на создании конкретных товаров или оказания услуг. Целями здесь являются высокая рентабельность и производительность. Крупные организации, как правило, многоцелевые. Конечная цель в них – обеспечение прибыльности. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, больницы) не стремятся получить прибыль, а их цели направлены на уменьшение затрат и расходов бюджета. Но общими для всех предприятий являются цели, обеспечивающие рациональную организацию производственного процесса, эффективное управление им, развитие техники и технической базы, эффективное использование кадрового потенциала. Цели составляют основу управленческого труда в производстве.

Различают главную цель организации, исходя из которой ставятся цели производственным подразделениям на каждый конкретный период производства и продвижения товара потребителю. Устранение помех в достижении главной цели разрабатывают как тактические так и стратегические решения. В рамках этих целей организаций ставятся конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Общими задачами являются: постоянное внедрение в производство новых более современных изделий; постоянное сокращение затрат на производство единицы изделия; повышение качества и снижения цен на выпускаемую продукцию; снижение издержек во всех звеньях производственно-бытового цикла. При выборе целей и задач учитывают современное положение организации. Постановка тактической текущей цели на ближайшую перспективу – это конкретный уровень разработки управленческого решения, исходя из специфики и возможностей предприятия. Так же в организации определяются общие или глобальные целее в процессе управления организацией. Общие цели отражают дальнюю перспективу развития организации и увязанность ресурсами. Так, например, цели: обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости на рынке; разработка новых видов деятельности. Общая цель вытекает из рыночных отношений, но каждому звену управления ставится своя цель.

Процесс управления предполагает выработку специфических целей, которые разрабатываются в рамках общей цели. Среди специфических целей первое место занимают определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Главные цели – это изготовление и поставка продукции; повышение качества продукции; формирование использования ресурсов; научно-техническое развитие производства; социальное развитие трудового коллектива; охрана окружающей среды; совершенствование организации производства и управления. На практике так же применяют краткосрочные цели, если они достигаются в течение одного года, а если требуется больше трёх лет – цели долгосрочные. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут быть установлены среднесрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять). Они подчинены долгосрочным целям, представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца). В крупных организациях, имеющих несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей от более высокого уровня до более низкого уровня. Для реализации таких целей применяется метод «деревоцелей», т.е. определяются цели с верхнего уровня управления, где ставится главная цель, до нижнего уровня, где определяются ключевые цели подсистем. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение предприятия вносит необходимый вклад в достижение целей. Согласно требованиям, по определению целей с учётом иерархии, они должны быть достижимы, измеримы, совместимы, конкретны по содержанию, приемлемы и глубокими. Для управления целями на предприятии применяются принципы:

Постановка целей:

Основные шаги: необходимо сформулировать долгосрочные цели и стратегические планы; определить конкретные задачи всей организации и задачи каждому подразделению и каждому работнику.

Планирование мероприятий предполагается разработка плана мероприятий.

Самоконтроль – внедрение осуществления корректирующих действий.

Периодический пересмотр включает оценку степени достижения целей; будущей результативности; проведение и усиление мотивации за счёт обучения самосовершенствования работников, их вознаграждения и планирования служебного роста.

Таким образом, управление по целям является основным методом для придания цели определённого вида и даёт возможность увеличить результаты индивидуального труда.

11 в. Понятие и классификация целей. Типы целей. Основные требования, предъявляемые к целям.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели классифицируют:

По степени важности - на стратегические и так­тические. Стратегические цели ориентированы на решение перс­пективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обнов­ление производственной базы и др.; тактические - являются про­межуточными по отношению к стратегическим, отражают отдель­ные этапы их достижения, например проведение капитального ре­монта.

Исходя из периода времени , необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детали­зация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.

К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строи­тельство новых производственных зданий и т. д.

Примером экономических целей являются укрепление финан­совой устойчивости организации, рост прибыльности, рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенно­го объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эф­фективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рын­ков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлени­ем жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в це­нах и т. д.

Научно-технические цели состоят в создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образ­цов продукции, доведении их до уровня требований мировых стан­дартов.

Социальные цели ориентированы на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образо­вательного и квалификационного уровня и т.д. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений со­циального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским оборудованием и др.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемые качественно. В пер­вом случае речь идет, например, о производстве продукции в руб­лях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому цели относятся, их делят на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и разрабатываются на длительную перспективу. Общие цели могут быть ориентированы, например, на достиже­ние финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в рамках реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и выражаются в количествен­ных показателях.

Различают три типа организационных целей : официальные, оперативные, операционные.

Официальные цели определяют об­щее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существова­ние организации перед обществом. Однако по этим целям труд­но определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и ука­зывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов органи­зации.

Операционные цели еще более специфичны и более из­меряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и вы­ражаются в количественных терминах.

Знание различий между этими тремя типами целей дает цен­ную информацию для понимания логики управления организацией.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим ключевым требованиям:

цели должны быть конкретными, т.е. цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

цели должны быть достижимыми (реальными), иначе здравомысля­щие люди не станут тратить время на их достижение. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психологичес­кого склада, темперамента. Очень важно выбрать из максимума же­лаемого реально достижимое. Нереальная для достижения цель не мотивирует исполнителей к деятельности, также как и легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести изменения в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

цели должны быть измеримыми, т.е. сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. Измеримость целей позволяет соответствующим образом стимулировать работников.

цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Нельзя ориентировать работников на дей­ствия, противоречащие друг другу.

цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации (потребности работников, интересы собственников, покупателей, общества). Естественно, очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Управление любой организацией предполагает определение це­лей деятельности. В философской трактовке цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради ко­торого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, за­воеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе дости­жения этой цели. В ряде случаев цель обусловлива­ется средствами , в других - цель направляет анализ, вы­бор и создание средств .

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглаша­ет высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Процедура постановки и выбора целей по­лучила название целеполагание, которое на­чинается с понимания философии бизнеса, определения мис­сии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существо­вания организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, мораль­но-этические нормы и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятель­ность. Предназначение определяет действия, которые орга­низация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основ­ными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на дея­тельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, оп­ределяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в про­цессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир - генеральное на­правление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в це­лом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а так­же целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного под­разделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетент­ных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возмож­ностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональ­ной обязанностью руководства предприятия.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию , концепцию деятельности и разви­тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организа­ции и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на дости­жении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, матери­ального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиа­стов , побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.

К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость , что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий , обеспеченность соответствую­щими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей ; проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать сте­пень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулиро­вание людей.

Цели можно классифицировать по видам .

1. Источники : внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равно­действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. Комплексность : простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. Степень важности : стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Срок действия : долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. Содержание : технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости); административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисцип­лина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство но­вых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уров­ня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).

6. Приоритетность : необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. Направленность : на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - ре­конструкцию предприятия.

8. Форма выражения : цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9. Особенности взаимодействия : безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. Уровни (иерархия) : миссия; общеорганизационные и специфические цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­вано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система це­лей (с соответствующими целевыми показателями) для каж­дого подразделения. Количество и разнообразие целей уп­равления настолько велико, что без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получи­ла название "дерево целей": ствол дерева - миссии организации; крупные ветки - общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

"Дерево целей" - это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построен­ное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.

Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.

Главная цель

Цели 1-го уровня

1.3

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") - подцели 1-го уровня - подцели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

Конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

Размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

Временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

Персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделе­ний - оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой - более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

Временной конфликт - это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

Формулирование миссии;

Установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

Построение дерева целей;

Согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования .

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой .

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы. Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические - на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация - его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов .

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация -побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология - потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность - личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви - партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение - потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение - потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать - пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность - потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности .

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность . Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья » (гигиенические фак­торы).

Процессуальные теории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…> Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» .

В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль : за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедить­ся, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осу­ществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, кото­рый является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.

Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль . Регулярная проверка работы под­чиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствова­нию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с дости­жением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную по­зицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения ра­боты, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравнива­ются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истече­нии определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее воз­никновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) .

Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.

Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контро­ля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполнен­ную работу, например получить к определенному времени N- ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют­ показателями результативности . Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может - как это часто бывает - служить оправданием отсутствия стандартов иконтроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением - это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контро­ля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» .

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряют

Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.

Можно выделить систему целей организации:

выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач;

лидерство в борьбе с конкурентами;

максимизация «цены» или создание имиджа;

рост экономического потенциала;

рост объемов производства и реализаций;

максимизация прибыли;

минимизация расходов;

рентабельность.

Цели организации классифицируются:

2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;

3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

4) измеримости: количественные и качественные;

5) характеру интересов: внешние и внутренние;

6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые;

7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные;

9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла;

10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника;

11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.

Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.

48. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.

Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.

Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:

распределение ресурсов - планирование распределения таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные; адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы; координация и регулирование - предполагают согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;

организационные изменения - предусматривают формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии - перераспределения функций управления, полномочий и ответственности работников.

Этапы стратегического управления: 1) определение миссии предприятия - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;

2) формулирование целей и задач функционирования предприятия - этот процесс заключается в формировании целевой картины организации, которая должна включать

следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.;

3) оценка и анализ внешней среды - это исходный процесс стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ средыпредполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);

4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) - этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив - этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;

6) выбор стратегии - этот процесс предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;

7) реализация стратегии - этому процессу способствует соблюдение следующих требований:

а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

8) оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия служит контроль.

Тема 3. Природа и состав функций менеджмента

3.1. Миссия, цель и функции управления.

3.2. Стратегия и тактика в менеджменте.

Основные понятия и категории: миссия, цели менеджмента, функции управления, стратегия и тактика менеджмента, внутренняя и внешняя среда.

3.1. Миссия, цель и функции управления

Миссия организации – это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философская, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.

Целеполагание – этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей.

Цель очень важное понятие в менеджменте. Нельзя в ней видеть только лишь представление о будущем. Она имеет сложную структуру.

Цель менеджмента - это идеальное состояние образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системой. Управление осуществляется для того, чтобы достигнуть такого состояния управляемой системы, которое в представлении менеджера является наилучшим. Это представление содержит понимание действия объективных законов (необходимое), опыт ошибок и достижений, оценки реальностей (возможное) и фантазии относительно будущего (желания)

Вышеназванные элементы цели могут находиться в различных соотношениях. Тщательный учет действия объективных законов делает менеджмент научным, определяет научный подход. Преобладание фантазии и эфемерных желаний превращают управленческую деятельность в субъективизм и волюнтаризм. Если главное внимание уделяется оценке возможностей, и использованию опыта, то управление становится осторожным, прагматическим. Это не плохое управление, но в нем исчезает понимание перспективы.

Отсюда важной является способность менеджера отделить желательное от нежелательного, возможное от невозможного, необходимое от случайного. Цель должна разрабатываться аналитически, она зависит от учета всех факторов ее формирования – информации, методологии, профессионализма, организации разработки, осознанного опыта, интуиции менеджера.

При этом нельзя не учитывать, что цели могут быть различными.

Классификация целей менеджмента

И науке и практике необходима классификация целей. Науке – для более глубокого понимания роли цели в менеджменте, практике – для более обоснованной разработки и удачного выбора цели

Классифицировать цели можно по разным критериям. По масштабам можно выделить цели локальные и общесистемные, по формулировке – четкие и размытые, по области деятельности – экономические, социальные, организационные, технологические, в ином ракурсе этого критерия – производственные, маркетинговые, цели управления персоналом, проектные, по временному периоду – стратегические и тактические, по содержанию – структурированные и неструктурированные, по значимости – судьбоносные и незначительные.

Цель определяет все характеристики менеджмента. Она является главным фактором методологии, несет в себе организационно и социально интегрирующий заряд, закладывается в основу стратегической программы развития организации, позволяет готовиться к возможным изменениям.

Но такая роль цели зависит от ее содержания и классификационной принадлежности. Конечно, цель мелкая, недальновидная, незначительная не обеспечивает эффективного управления. Разработка и формулирование цели является важнейшей функцией менеджмента. В условиях нестабильности экономической обстановки роль цели повышается, но и разработка ее усложняется.

Постольку, поскольку цель это видение будущего, она несет в себе и элемент индивидуальности менеджера, его искусство понимать обстановку и предвидеть изменения.

Функции менеджмента в своем сочетании должны соответствовать цели. Такое соответствие должно быть и между целью и средствами управления, между целями и технологиями менеджмента.