Инновационная восприимчивость и стратегическое планирование. Стратегическое планирование инновационной деятельности сочинения и курсовые работы. стратегические направления

Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
1. метод последовательных улучшений
2. метод скачкообразных нововведений
Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
1) он связан с большим риском для потенциала организации;
2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
- стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
- стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
- стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия так называемого экспедиционного маркетинга. Как видно, в названии заложена аналогия с понятием "экспедиция", и уже одно это говорит о том, что такой вид маркетинга используется при исследовании неосвоенных рынков, подобно тому, как снаряжается экспедиция для открытия или обследования новых территорий.
Г.Хэммел и К.Прэхалад дают следующее определение экспедиционного маркетинга: "Задача экспедиционного маркетинга - точно определить цель деятельности, иначе говоря, тот набор функциональных характеристик продукта, которые представляют реальную ценность для потребителя, и расстояние до цели — технические и другие проблемы, которые необходимо решить, чтобы обеспечить такое соотношение между ценой и функциональными характеристиками, которое откроет новое конкурентное пространство".
В соответствии с концепцией экспедиционного маркетинга надо быстро осваивать выпуск небольших серий дешевых товаров и отслеживать реакцию потребителя. Сейчас продукт или услуга быстро утверждаются на предназначенном для них рынке только в том случае, если достигается точное соответствие между функциональностью, ценой и техническими характеристиками. Освоение неизвестной территории - процесс последовательных приближений (метод итерации). Важнее всего не попадание с первого раза в точку, а скорость, с которой запускаются стрелы. От того, насколько быстро компания сможет выбрать удачное соотношение между характеристиками продукта, его ценой и функциональным назначением, зависит ее успех на рынке".
Истинные знания о реакции потребителя приобретаются только тогда, когда продукт, пусть даже и несовершенный, выпускается на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает число удач на рынке не потому, что повышает скорость запуска продуктов, а благодаря тому, что возрастает количество возможностей при исследовании разных ниш и реакции разных потребителей на модификации продукта. Таким образом, его главная заслуга состоит в том, что он увеличивает скорость накопления знаний о потенциальных рынках.
Проблема состоит в том, как повысить возможность для частых "вторжений" на рынок с минимальным для компании риском. Решение заключается в минимизации времени и себестоимости модификации продукта.
Скорость каждой итерации при движении к цели зависит от времени разработки продукта, его запуска в производство, сбора данных на рынке, внесения последующих изменений и повторного запуска в производство. Каждая модификация - результат некоторых конструктивных изменений, внесенных на основании информации, полученной от потребителя, и улучшенная версия для следующего "вторжения". Если цикл разработки продукта в компании больше, чем жизненный цикл продукции, выпускаемой конкурентами, у нее нет шансов завоевать потребителя.
Скорость освоения и модификации новых продуктов в компании "Тошиба" позволяет ей исследовать каждую возможную конкурентную нишу и не оставляет никаких шансов поспеть за ней таким ее конкурентам, как "Зенит", "Грид", "Компэк". С 1986 по 1990 г. "Тошиба" выпустила 31 модель портативных компьютеров и за это время сняла с производства больше моделей, чем ее нерасторопные конкуренты запустили.
С точки зрения экспедиционного маркетинга себестоимость производства не менее важна, чем скорость освоения продукта. Если каждая стрела золотая, руководство вряд ли захочет выпустить большое количество стрел в туман. Японские автомобильные фирмы проникают в каждую рыночную нишу, начиная от больших роскошных машин и кончая "тележкой с мотором для покупок". Подобные эксперименты возможны только благодаря чрезвычайно низким затратам на разработку моделей и переоснащение производства.
Естественно, перед производителем, у которого затраты на создание каждой модификации в 3-4 раза превышают затраты конкурента, возникают проблемы. Такая компания не может себе позволить риск быть лидером на рынке. У нее есть приверженные, давние потребители, но она, безусловно, не сможет привлечь к себе новых. Лидерство будут удерживать компании, которые расширяют возможности для воплощения ожиданий потребителей.
Частое экспериментирование с освоением модификаций позволяет также компании накопить информацию о нуждах и запросах конкретных групп потребителей.
Возможность успешной реализации инновационной стратегии определяется следующими факторами:
- Превосходный товар: дифференцированный, с уникальными свойствами, приносящие покупателю дополнительные преимущества.
- Сильная маркетинговая ориентация: направленность на клиента и рынок.
- Глобальная концепция товара: ориентация замысла и разработки товара на мировой рынок.
- Интенсивный первичный анализ: необходимо технико-экономическое обоснование еще до начала разработки.
- Точная формулировка концепции: представление перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набор свойств и позиционирование товара.
- Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга на основе комплекса маркетинга.
- Межфункциональная координация: взаимодействие между НИОКР, производством и маркетингом в ходе реализации стратегии.
- Необходимая поддержка руководства: обеспечение ресурсами, стимулирование.
- Использование синергии: привлечение внешних участников взаимодействия.
- Привлекательность рынка: оценка рынка по критерию привлекательности и прибыльности.
- Предварительный отбор: оценка успешности товара на основе предварительного анализа.
- Контроль за ходом разработки: обеспечение контроля за реализацией стратегией.
- Доступ ресурсам: кадровые и финансовые ресурсы необходимо рассматривать как инвестиции, а не издержки.
- Роль фактора времени: быстрый приход на рынок, который может стать конкурентным преимуществом организации.
- Риск: какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения: это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
- Реакция на владельцев: стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.
Важным фактором успешной реализации инновационной стратегии является ее эффективная организация, что предполагает определение структуры и характера взаимоотношений между участниками инновационной деятельности

Установление взаимосвязи между методическими подходами к оценке, отбора и реализации стратегий и инноваций. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия на основе инновационного развития обусловливает изменение состава и содержания задач стратегического планирования. В этом случае, взаимосвязь функций стратегического и инновационного менеджмента позволяет разработать эффективные направления стратегического управления инновационным развитием за счет формирования инновационной стратегии.

Активизация инновационной деятельности на всех уровнях является актуальной для экономики страны и только инновационный путь развития обеспечит конкурентоспособность продукции и предприятий благодаря постоянному обновлению техники и технологий, расширению рынков сбыта, эффективному использованию научно-технологического потенциала и стимулированию его роста.

Инновационное развитие целесообразно определять как на основании интеграции методов оценки стратегий развития и отбора инноваций

Способность предприятия динамично развиваться на собственной основе за счет систематического формирования комплекса действий, направленных на разработку, внедрение, дальнейшую модификацию нововведений. Инновационный потенциал выражает совокупность имеющихся ресурсов предприятия, обособленных через их способность быть задействованными в инновационном процессе.

Перед стратегическим инновационным менеджментом ставится задача эффективного распределения имеющихся ресурсов инновационного потенциала, определение потребности в ресурсах для обеспечения нововведения на протяжении всего жизненного цикла, выработка комплекса мер для укрепления жизнеспособности и мощности предприятия – формирование внутренней стратегии инновационного развития, и адаптивной реализации освоенных нововведений в соответствии с этапами инновационного процесса и изменений среды внешнего – внешняя стратегия инновационного развития.

Важность стратегического управления инновационным развитием предприятия формирует потребность определения инновационной стратегии в структуре общей стратегии предприятия. Инновационное развитие, в свою очередь, основывается на системе взаимосвязанных этапов, направленных на эффективную оценку и отбор инноваций для внедрения на предприятии. Эти этапы обосновываются экономическими методами эффективности инноваций с тем, чтобы предприятия на корпоративном уровне при определении перспективных целей могли анализировать и учитывать задачи инновационного развития.

Сближение и взаимопроникновение стратегических и инновационных процессов обеспечивается интеграцией методов оценки стратегий развития и отбора инноваций на основании следующих основных этапов:

1) анализ внешней среды и разработка инновационного поведения;
2) анализ внутренней среды и оценка инновационной активности;
3) рассмотрение альтернативных вариантов достижения стратегических целей;
4) отбор инновационных проектов;
5) технико-экономическое и организационно-техническое обоснование инновационных стратегий;
6) анализ инновационного потенциала;
7) оценка эффективности разработки и реализация продуктовых и технологических инноваций с учетом внутренних инфраструктурных возможностей;
8) анализа инновационного процесса для выявления соответствий между достигнутыми и планируемыми результатами реализации инноваций.

Таким образом, реализация одной из существенных характеристик механизма интеграции стратегического и инновационного развития, заключающийся в сближении и взаимопроникновении этих двух процессов, может быть выполнена на основе модели установления взаимосвязи между методическими подходами к оценке, отбора и реализации стратегий и инноваций.

Это способствует реализации эффективных источников инновационного развития предприятия, а именно:

– определение стратегических целей и задач на основе инноваций,
– построение эффективной инновационной политики,
– разработка и реализация инноваций как направлений стратегического развития,
– инвестиционная поддержка инновационных процессов на корпоративном уровне.

Рассматривая развитие предприятия как непрерывный процесс приобретения и расширение его ресурсных возможностей. Следует подчеркнуть тот факт, что поскольку ход развития каждого предприятия строго индивидуален. А значит, каждое предприятие обладает индивидуальным набором ресурсов, нельзя не учитывать влияние. Которое оказывает существующий ресурсный набор на выбор стратегии предприятия. Утверждая, что важным фактором выбора предприятием того или иного вида инновационной стратегии должно выступать ресурсное обеспечение в органическом сочетании с целями стратегии. Исследуем взаимодействие именно этих двух факторов и их влияние на формирование предприятием стратегии инновационного развития. Отмечая, что инновационные цели организации вытекают из общих стратегических целей, а ресурсный набор предприятия формирует необходимый инновационный потенциал.

Итак, можно утверждать, что управление инновационным развитием предприятия не ограничивается лишь определением целей инновационной стратегии, а требует оценки возможностей фирмы по их реализации

Из этого следует, что инновационная цель формирует вектор развития, который должен обеспечивать достижение поставленных целей, но лучшие результаты предприятие может получить только при условии соответствия его целей имеющемся инновационному потенциалу, через который происходит развитие организации.

Выбор и реализация инновационной стратегии зависит от состояния инновационного потенциала. Формирование которого может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Набор ресурсов, которыми располагает организация, формирует ее инновационный потенциал и характеризует готовность к систематическому инновационного развития. А следовательно, влияет на структуру и направления инновационной стратегии.

Вконтакте

Тема: Инновационная стратегия предприятия

1. Стратегическое управление и инновационный менеджмент.

3. Разработка и выбор инновационной стратегии предприятия.

4. Классификация инновационных стратегий (типология).

Эффективный менеджмент подразумевает выработку и реализацию управленческой

политики и управленческих решений в стратегическом и тактическом аспектах, в долгосрочных и краткосрочных периодах. Классические функции управления в современных условиях осуществляются с учетом особенностей экономического развития систем и субъектов хозяйствования. Необходимость стратегического планирования обусловлена логикой управления, методологией менеджмента, целями, задачами и закономерностями развития компаний. Следование стратегии не должно быть самоцелью управления, безусловно, так как эффективное управление предполагает постоянную и необходимую корректировку стратегии и стратегических установок, в соответствии с изменениями условий внешней среды и возможностями предприятия. Однако, прогнозирование и планирование изменений – важный фактор, повышающий адаптивность и конкурентоспособность предприятий в инновационной сфере. Одной из важных характеристик современного менеджмента является значительное усиление функции планирования. Роль планирования повышается во всех сферах управления компанией – от производства до сбыта, от распределения ресурсов до управления персоналом. Это обусловлено, прежде всего, повышением динамики изменений, непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с деятельностью предприятий, особенно в такой динамичной и конкурентной сфере, как инновации. Особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск постоянного конкурентного преимущества вызывает необходимость разработки конкурентных стратегий предприятий и планирования их реализации.

Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ любого предприятия; даже если оно не является высокотехнологичным, любые попытки осуществить инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения. Во многом эта задача решается с помощью стратегического плана предприятия. Обоснование и выбор стратегии инновационной деятельности в условиях конкуренции зависит от стратегического планирования.

Стратегический план предприятия определяет цели и направления развития во всех основных сферах хозяйственной деятельности, в том числе инновационной. Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий предприятия (наряду с производственной, технологической, финансовой, маркетинговой), т.е. является частью корпоративной стратегии (общей стратегии бизнеса).

Цели и задачи стратегического планирования:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов

2. Адаптация к внешней среде

Основная цель – создание долгосрочного конкурентного преимущества

Фазы стратегического планирования:

1. Формулировка стратегии (цели и установки, внешний анализ (шансы, сильные/слабые), анализ внутренней среды)

2. Конкретизация стратегии

3. Оценка и контроль

Основной целью стратегического планирования на предприятии является создание долгосрочного преимущества, а основным методом – постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде.

Планирование инновационной деятельности (схема)

Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период от 3 до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению, моделированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов. Т.е. предполагается создание системы стратегического планирования.

Система стратегического планирования:

ü Анализ рынка

ü Постановка целей

ü Разработка альтернативных стратегий

ü Составление стратегического плана

Т.о. основной метод стратегического планирования – постоянная адаптация к условиям внешней среды (рынку) и предвидение изменений.

2. Инновационная стратегия: сущность, факторы, особенности.

Вообще, все виды производств в той или иной степени опираются на технологию,

однако степень влияния технологического развития на долгосрочную конкурентоспособность компаний различна и зависит как от отраслевой специфики, так и от культуры, ценностей и стратегии конкретной фирмы. Даже в конкурентной стратегии высокотехнологичных компаний определяющую роль могут играть разнообразные факторы, отличные от технологии, например структура отрасли, маркетинг, финансы, логистика, персонал и др. Однако существует немало компаний, для которых технологическое развитие имеет ключевое значение и является определяющим элементом долгосрочного конкурентного преимущества.

Инновационная стратегия (ИС) компании представляет собой целенаправленный процесс разработки и реализации управленческих решений, направленных на создание и развитие продуктовых и технологических инноваций, принципы которого формируются общей стратегией бизнеса компании. Цель инновационной стратегии – долгосрочное конкурентное преимущество компании, основанное на непрерывной эффективной инновационной деятельности.

Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это значит, что она наряду с маркетинговой, производственной, технологической, финансовой стратегиями компании, представляет собой компоненту стратегии бизнеса в целом. Однако, для некоторых инновационных компаний концентрация на инновационной стратегии и эффективная реализация принятых решений может быть наиболее значимым элементом корпоративной стратегии. Поэтому, общая стратегия бизнеса должна быть наиболее эффективно и оптимально интегрирована с технологической и продуктовой стратегиями предприятия.

Технологическая стратегия предприятия включает определение, развитие и использование технологических компетенций, т.е. специфических навыков и умений, которыми обладают компании, основанные на технологии.

Целью технологической стратегии является разработка (на основе технологических компетенций) новых конкурентоспособных продуктов и технологий их производства с целью формирования долгосрочных конкурентных преимуществ компании на рынке. Потенциальные выгоды новых продуктов огромны, однако ожидания редко полностью реализуются, так как существует много проблем, связанных как с выбором «правильных» продуктов, так и с тем, чтобы делать это эффективно. Выбор «правильных» продуктов – стратегическая проблема, которая решается в рамках продуктовой стратегии.

Продуктовая стратегия компании включает определение направлений развития существующего ассортимента и внедрение новых конкурентоспособных продуктов.

На инновационную стратегию предприятия также значительно влияют детерминанты (определяющие факторы) инновационного развития.

Для выбора и обоснования инновационной стратегии предприятия большое значение имеют инновационные цели , которые характеризуются следующими показателями:

Обновляемостью, т.е. удельным весом новой продукции в общем объеме выпуска;

Наукоемкостью продукции, т.е. долей расходов на НИОКР в объеме продаж;

Долей продукции на стадиях вывода на рынок и роста;

Удельным возрастом производственного оборудования;

Средними сроками вывода новой продукции на рынок.

Выбор инновационных стратегий и определение целей инновационного развития предприятия связаны также с темпами роста масштабов предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Тема 5. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента

1. Сущность и объективные предпосылки стратегического планирования в инновационном менеджменте

В условиях тенденций усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска особую актуальность приобретает стратегическое планирование.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Основной целью стратегического планирования на фирме является создание долгосрочного преимущества, а основным методом - постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде. Таким образом, в качестве основной задачи стратегического планирования инновационной деятельности выступает построение схемы инновационного поведения компании на рынке. Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Рис. 7. Планирование инновационной деятельности.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

2. Основные виды инновационн ых стратеги й

В зависимости от условий микро- и макросреды, цели предприятия организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

ь Активную /технологическую/ стратегию,

ь Пассивную /маркетинговую/ стратегию.

Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций.

Пассивные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга, например, постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Рассмотрим подробно активные инновационные стратегии. Они в свою очередь делятся на стратегию лидерства и имитационные стратегии.

Стратегия лидерства (наступательная стратегия). Цель предприятия: занятие лидирующего положения на рынке. Характеризуется данная стратегия высоким уровнем риска и эффективностью. Для ее эффективной реализации необходима ориентация на исследования (в большинстве случаев на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Стратегия характерна для крупных компаний, когда в отрасли доминируют несколько крупных компаний при наличии слабого лидера.

Наступательная стратегия еще называется «стратегией технологического лидера», что означает, что фирма реализует новую технологическую идею, проводит ниокр, выпускает пробную партию, проводит рыночное тестирование, запуск серийного производства и т.д. Другими словами, все вышесказанное обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области ниокр с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компаний.

Многие фирмы, выбравшие в свое время данную стратегию, трансформировались в тнк и известны всему миру: microsoft, xerox, ford, ge и др.

Правда, выбор такой инновационной стратегии имеет и ряд недостатков: в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой стратегии технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности (технологической, рыночной, деловой).

Имитационные стратегии.

Защитная (оборонительная или стратегия следования за лидером). Цель: удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества с внесением некоторых изменений.

Предприятия, выбравшие такую стратегию, отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства, имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, ниокр (выигрывают за счет выявление ошибок «технологического лидера» и технологической и маркетинговой корректировки новинки).

Имитационная стратегия. Предприятия при данной стратегии используют выпущенные на рынок новшества других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Сильные стороны предприятий-имитаторов: высокая культура производства, организационно-технический потенциал, хорошее знание требований рынка, сильные рыночные позиции. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях такая стратегия становиться очень прибыльной.

Промежуточная стратегия. Характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием на первых этапах прямой конфронтации с конкурентами. Используя данную стратегию предприятия, в основном небольшие, заполняют пробелы в специализации других предприятий, то есть выбирают рыночные ниши. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий, отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы. Такая стратегия используется по отношению к модификациям базовых моделей новшеств.

Поглощающая стратегия (лицензирование). Предполагает использование инновационных разработок, выполняемых другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные компании, имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам, не могут осуществить работы по всему спектру эффективности нововведений.

Стратегия «зависимости». Фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. Наиболее типичными фирмами, выбирающими данную стратегию, являются фирмы с низким уровнем наукоемкости, находящиеся на государственном субсидировании или малые (семейные) фирмы в сфере услуг.

Стратегия «усовершенствования». Суть стратегии состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижение его себестоимости. Однако если ранее в период главенства ценовых факторов конкуренции данной стратегией можно было ограничиться, то в настоящее время эта ограниченная инновационная стратегия может принести только кратковременные результаты.

Разбойничья инновационная стратегия. Может быть использована, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий, выпускавшихся ранее. Эффективна на начальных этапах распространения и реализации новшеств. Данную стратегию могут выбрать предприятия со слабыми рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

На практике фирмы используют несколько стратегий.

3. Выбор инновационной стратегии

Конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов.

Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

Выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки,

Повышение эффективности использования научно-производственного потенциала,

Активная внешнеэкономическая деятельность,

Обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии,

Создание, освоение и использование новых продуктов и процессов,

Повышение качественного уровня технико-технологической базы производства,

Повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы,

Совершенствование организации и управления инновационной деятельностью,

Обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности,

Достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязи.

Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Следует проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Рассмотрим матрицу бкг, используемую для выбора инновационной стратегии.

Рис.8. Матрица бкг

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос представляющий известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - «дойную, корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров - «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» -- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов, в идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет как правило один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Тема 6. Типы инновационного поведения фирм

1. Конкурентные инновационные стратегии

Одной из основных проблем в инновационном менеджменте является временный характер выгод, получаемых от реализации инновационных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Поэтому важнейшей задачей планирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранить длительное время потоки прибыли от внедрения инноваций.

В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующей инновационной конкурентной стратегии:

ь Стратегия «блокирование»,

ь Стратегия «опережения»,

ь Стратегия «кооперирования».

«стратегия блокирования» - данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремиться продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на рынок. Ограничить доступ, как показывает практика, можно двумя способами.

Первый способ - использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов. Информация соответственно должна быть закрытой.

Второй способ - сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Можно данную стратегию использовать и тогда, когда конкуренты имеют аналогичные с производителем возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау.

Причиной для использования в подобной ситуации этой стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решет внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. И если ранее технологический лидер реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты, скорее всего, примут отрицательное решение по выходу на новый рынок.

Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен является особенно актуальным, когда новатор защищает технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах (это снижение, кроме того, компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов).

«стратегия опережения» - данная стратегия предполагает, что компания должна быть настолько инновативной, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. При этом появляется проблема «каннибализма» - старые продукты компании вытесняются с рынка при появлении нового товара в ее ассортименте. Данная проблема серьезно мешает реализации стратегии «опережения».

«стратегия кооперации» - эта стратегия представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Другими словами вместо того, чтобы препятствовать выходу на рынок конкурентов, компания наоборот, стимулирует их выход на новый рынок. Для подобного поведения есть несколько причин.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Чем больше аналогов новой продукции появится, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выйдет на рынок, а значит тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, лидер-новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина кроется в намерении новатора увеличить встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Так, например, компания intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Все большее число компаний закупает персональные компьютеры, которые становятся более доступными, благодаря использованию новых технологий, а это в свою очередь ведет к росту спроса на микропроцессоры intel.

Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией, либо при выходе на новые географические рынки.

Наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации выше описанных стратегий.

2. Типы инновационного поведения фирм

В соответствии с классификацией л.г. раменского выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

ь Виоленты,

ь Патиенты,

ь Эксплеренты,

ь Коммутанты.

Виоленты - это крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Они обладают высоким инновационным потенциалом, свободными финансовыми ресурсами, научными разработками, материально-техническими средствами для того, чтобы не только разработать новшество, но и освоить его в производстве и осуществить его коммерциализацию. Могут выступать в роли новатора, инвестора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы (например, немецкая фирма porsch специализируется на выпуске спортивных машин класса люкс). У этих фирм приспособительная инновационная политика. Патиенты используют стратегию дифференциации - создают продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте не высока, а это создает дополнительные преимущества.

Развитие патиент происходит в границах выбранного рыночного сегмента, и следовательно сильно зависит от рыночной конъюнктуры (что является слабой стороной патиенты). Далее перед фирмой открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию (освоить новый вид деятельности) и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Кроме того, такая узкая специализация доставляет и другие неудобства - малая или средняя компания-патиент может быть поглощена виолентом.

Эксплеренты - цель существования таких компаний заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты.

Эксплеренту не хватает финансового и материально-технического обеспечения, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Другими словами, это фирмы-новаторы, осуществляющие первые этапы инновационного процесса.

Так как эксплерент испытывает недостаток финансовых ресурсов, то он нуждается в финансовой поддержке. И если помощь предоставляется, то эксплерент стремительно развивается и превращается в виолента. При отсутствии такой поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, и, соответственно, сценариев развития могут быть два: либо банкротство, либо утрата автономности, то есть превращение в подразделение виолента. Если эксплерент становиться таким подразделением, то получает возможность осуществлять свои разработки не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Такая стратегия подражательства свойственна многим мелким фирмам. Их роль в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Деятельность их связана в основном с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Тема 7. Финансирование инновационной деятельности

1. Источники финансирования инновационной деятельности

Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций. В силу этого формирование финансовой базы для осуществления инноваций является важным элементом государственной научно-технологической политики, на реализацию которой должны быть привлечены ресурсы из различных источников. При этом формы и методы привлечения ресурсов даже из традиционно сложившихся источников не остаются постоянными в связи с изменением хозяйственной практики.

На практике не только мелкие и средние компании, но и даже крупные часто сталкиваются с проблемой недостаточного финансирования. Можно выделить три основных препятствия на пути аккумулирования финансовых ресурсов.

1. Планируемая инновация может быть настолько рискованной, а будущие доходы настолько непрогнозируемыми, что руководство фирмы отказывается финансировать проект из собственных источников;

2. Если фирма планирует финансировать инновацию за счет заемных средств, а получение прибыли по проекту ожидается лишь в долгосрочной перспективе, убедить кредитора в потенциале инновационного проекта представляется достаточно сложным;

3. Может сложиться ситуация, когда инвестор выделяет средства на определенный проект, а руководство фирмы решает использовать эти средства для частичного финансирования другого нововведения. В результате на стадии реализации проекта средств оказывается недостаточно и одно из направлений закрывается.

Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций:

Государственные ассигнования

Собственные средства промышленных организаций, высших учебных заведений

Средства некоммерческих организаций

Кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.

Государственная статистика в рф ведет учет источников финансирования по следующим направлениям:

Средства республиканского (местного) бюджета

Собственные средства

Средства внебюджетных фондов

Средства организаций предпринимательского сектора

Средства частных неприбыльных организаций

Средства иностранных источников.

В целом все источники можно поделить на 2 большие группы: прямое финансирование и косвенное. Прямое финансирование связано с получением реальных финансовых средств, а косвенное - это налоговые скидки и льготы, налоговые кредиты, кредитные льготы, лизинг специального научного оборудования, таможенные льготы, амортизационные льготы и т.д.

2. Государственное финансирование

Выделяя средства из бюджета, государство обладает реальной возможностью ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.

В целом в россии законодательным путем закреплено положение о том, что ассигнования на финансирование научных исследований и разработок гражданского назначения выделяются из федерального бюджета в размере не менее 3 % от расходной части годового федерального бюджета.

Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирования научной организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов). Грант - денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими (юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физическому (юридическому) лицу исключительно в целях осуществления научной деятельности.

Применение базового финансирования имеет своей задачей сохранение современной материально-технической базы, а также высококвалифицированных и творческих кадров организации.

Более приоритетной является форма распределения бюджетных средств на основе параллельных конкурсных исследований и разработок по наиболее важным проблемам науки и техники - форма конкурсного распределения средств, способствующая формированию конкурентной среды в инновационной сфере.

Возможна двоякая форма проведения конкурсов на получение государственных заказов для проведения исследований и разработок.

Во-первых , практика выделения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае на предварительном этапе из круга претендентов на получение госзаказа выбирается организация, которая предложит наиболее эффективное решение, которой и выделяется госзаказ.

Во-вторых , практика выполнения госзаказа на конкурсной основе. В этом случае несколько исполнителей, предложивших свои оригинальные и многообещающие способы решения проблемы, получают госзаказ. В дальнейшем для промышленного освоения выбирается наиболее эффективное решение. Поэтому данный вариант размещения госзаказ может быть назван конкурсом решений.

Форма госзаказа на основе конкурса готовых решений позволит выбрать наиболее эффективное решение и за счет, полученных от его реализации доходов, покрыть затраты на оплату работ нескольким исполнителям, выполнявшим государственный заказ.

При этом в российской практике находит применение порядок финансирования проектов с выделением госбюджетных средств по этапам с нарастающим итогом. Государство стремится свести к минимуму степень риска и неопределенность, характерных для инновационных процессов. Поэтому на начальном этапе, сумма выделяемых средств, как правило, минимальна, а если по мере реализации проекта или программы будут получены обнадеживающие результаты, сумма ассигнований возрастает.

Подобные документы

Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

учебное пособие , добавлен 27.11.2009

Методологическое управление инновационной деятельностью. Тенденции и разновидности развития науки, управление развитием производства. Нововведения как объект инновационного управления. Классификация функций инновационного менеджмента и их назначение.

курс лекций , добавлен 27.01.2009

Структурная и организационная специфика инновационного процесса, неопределенности в нем и необходимость применения адаптивных подходов. Содержание и задачи системы инновационного менеджмента. Перечень видов научных подходов к инновационной деятельности.

контрольная работа , добавлен 03.07.2009

Сущность и основные цели инновационного менеджмента. Объективный характер, основные этапы инновационного процесса. Инновационные противоречия и механизм их разрешения. Субъективные и объективные законы, определяющие направления инновационной политики.

реферат , добавлен 24.06.2010

Современная трактовка инновационной деятельности в организации, ее составляющие и стадии, принципы организации. Практика инновационного менеджмента в фирмах Японии, США и России. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 14.12.2013

Сущность и задачи инновационного менеджмента, источники его финансирования. Требования для организации инновационного проекта. Оценка результатов деятельности научно-исследовательских организаций с помощью интегрального показателя результативности.

контрольная работа , добавлен 02.05.2015

Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".

дипломная работа , добавлен 29.12.2010

Инновационный менеджмент как система управления инновационным процессом, его основные задачи и проводимые мероприятия. Направления финансовых ресурсов, предназначенных для инвестиций. Составление примерного инновационного договора с применением лизинга.

контрольная работа , добавлен 14.07.2009

Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009

Инновационный менеджмент: причины возникновения, содержание, особенности и объект изучения. Пять типовых новых комбинаций, приводящих к развитию производства и рынка. Виды стратегий инновационной деятельности, их характеристика и опыт применения.

Важнейшей составляющей внутрихозяйственного механизма инновационных предприятий должна быть организация внутрихозяйственной системы планирования. Для этой цели необходимо перейти к стратегическому планированию, исходным моментом которого является выявление перспективных потребностей. В главу стратегического планирования относится анализ как внутрифирменных потребностей, так и внешних факторов (конкуренция, социально-экономические процессы и др.), Поиск наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Центральное звено стратегического планирования - это формирование стратегии и конкретных программ реализации в форме непрерывного процесса.

Стратегическое управление инновациями является составной инновационного менеджмента, решает широкий спектр вопросов планирования и реализации инновационных проектов и программ, которые рассчитаны на качественные изменения в деятельности организации на рынке, производстве или социальной сфере предприятия (организации).

Следует отметить, что любые стратегические шаги организации имеют инновационный характер, поскольку так или иначе основаны на нововведениях в экономической, производственной, сбытовой или управленческой сферах. Так, стратегия развития организации предусматривает обеспечение устойчивых темпов ее роста и функционирования в перспективе и основывается на использовании научно-технических достижений в области техники, организации, технологии, управлении, то есть на комплексе инноваций.

Однако с целью планирования инновационных процессов целесообразно стратегии инноваций рассматривать отдельно. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической, технологической, организационной политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий, видов продукции, услуг, методов управления. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Есть разные подходы к установлению стратегоутворюючих факторов и целевой функции по ним, которая и определяет тип стратегии.

Как элемент системы инновационного менеджмента стратегическое планирование представляет собой более или менее самостоятельную подсистему, которая охватывает совокупность специальных инструментов, правил, структурных органов, информационных потоков и процессов, направленных на подготовку и выполнение планов.

Стратегическое планирование можно рассматривать как систему действий и решений, принимаемых на верхнем иерархическом уровне управления с целью разработки стратегического плана на определенную перспективу, содержащий конкретные шаги по реализации стратегических целей и задач организации. Процесс стратегического планирования опирается на результаты выполнения предыдущих стадий инновационного менеджмента - анализа и прогнозирования инновационного развития предприятия.

Важнейшие принципы стратегического планирования следующие:

o адаптация инновационного предприятия к внешней среде;

o стабильность, что обеспечивает правильный выбор направления развития науки как внутреннего компонента производства, а также рынков сбыта продукции;

o обоснованность рынка;

o селективность, выделение ключевых факторов, проблем и задач определенных стратегических зон хозяйствования (сегментов рынка), что позволяет определять приоритетные направления развития организации;

o вариантность плановых расчетов с точки зрения достижения целей организации, постоянной конкурентоспособности, финансового обеспечения и других критериев;

o комплексность разработок стратегии.

Планирование как процесс предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность шагов в достижении конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов как каждым производственным подразделением, так и всей организацией в целом. Поэтому процесс планирования требует обеспечения взаимодействия между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

Стратегическое инновационное планирование принципиально отличается от других видов планирования, которые имеют место в управлении, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное. Это отличие заключается в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого (нынешнего) в будущее. Стратегическое планирование предполагает построение вектора анализа и принятия управленческих инновационных решений из будущего в настоящее. Стратегическое планирование создает мост в будущее и используется для перехода организации от того, какой она есть сейчас, к тому, какой она хочет быть. При этом разрабатываются новые возможности предприятия (организации), например, изменение профиля предприятия, радикальное изменение технологии, расширение производственных мощностей путем создания новых предприятий в разных регионах страны или мира и тому подобное.

В общем виде стратегическое планирование - это процесс принятия решения о том: "Что делать? Когда делать? Кто это будет делать? Какими методами, чтобы обеспечить достижение стратегических целей?". Стратегические задачи - это те конкретные рубежи, на достижение которых направлена инновационная деятельность, например, разработка нового вида продукции (стратегическая задача), которое в будущем обеспечит конкурентное преимущество (стратегическая цель).

Итак, стратегическое планирование заключается в определении и представлении через систему стратегических целей, задач и курса действий, картины желаемого состояния предприятия в будущем.

Стратегическое планирование по сравнению с другими его видами имеет определенные преимущества:

Поощряет (заставляет) руководителей всех уровней мыслить стратегически, перспективно;

Осуществляет целевую ориентацию всех участников на достижение генеральной цели, направленной в будущее, на совместную разработку и выполнение любого инновационного проекта или программы развития организации в целом;

Ведет к четкой координации усилий управленческого звена на различных уровнях организационной структуры;

Координация осуществляется как предварительное согласование действий в подготовке планов и как согласованная реакция на препятствия и проблемы, возникающие во время выполнения планов;

Заставляет руководство организации четко определять задачи каждого структурного подразделения, как и личные по осуществлению стратегических целей;

Ведет к установлению показателей деятельности организации как объективной базы для эффективного контроля. Планы определяют желаемый и необходимое состояние функционирования предприятия как системы на определенный период. Сравнение фактических значений параметров с запланированными позволяет оценить деятельность организации, динамику движения к достижению поставленных стратегических целей;

Способствует усилению взаимосвязей и коммуникаций между всеми звеньями инновационного управления, между специалистами и руководителями, которые занимают различные должности в организационной структуре, распределения ответственности за будущую деятельность фирмы;

Способствует информационному обеспечению участников инновационного процесса; планы содержат для каждого участника важную информацию о целях, прогнозов, ресурсов, сроков и административных условий осуществления инновационных процессов;

Заставляет руководство организации четко реализовывать функцию мотивации участников инновационной деятельности; успешное выполнение стратегических задач и планов является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, создает условия для продуктивной деятельности всех участников;

Стратегическое планирование - это единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, которое обеспечивает высшему руководству способность создания планов на длительный срок и дает основу для снижения риска в принятии решений относительно будущего.

Наряду с преимуществами стратегическое планирование имеет и недостатки, среди которых важными являются:

o стратегическое планирование не дает детального описания будущего, его результат - качественное описания состояния, к которому должен стремиться фирма в будущем, какую позицию должна занимать на рынке, чтобы обеспечить конкурентоспособность, в каких направлениях вести научные исследования;

o стратегическое планирование пока не имеет четкого алгоритма разработки и реализации плана;

o стратегическое планирование часто связано с недостаточностью информации для обоснования стратегических решений, что может привести к завищування ожиданий от нововведений;

o процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным планированием.

Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это означает, что она вместе с маркетинговой, производственной, финансовой стратегиями предприятие представляет собой субстратегии общей стратегии бизнеса. При этом для некоторых агрессивных инновационных предприятий стратегия в сфере инноваций является наиболее значимым элементом корпоративной стратегии. В любом случае инновационная стратегия предприятия должна быть органически связана со стратегией бизнеса и ориентирована на реализацию общих стратегических целей и принципов в инновационной сфере.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько больших групп:

1) продуктовые (портфельные, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

2) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные)

3) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические)

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы управления).

М. Портер предложил классификацию конкурентных стратегий компаний, в рамках которой выделено два базовых направления достижения конкурентных преимуществ .