Практические работы. Практикум по курсу «Инновационный менеджмент Бизнес кейсы по инновациям

Второй год совместно с РВК мы реализуем проект «Открытые двери в корпорациях». Этот не вполне обычный для российского рынка формат позволяет получить наиболее полное, вплоть до деталей, представление о том, как на конкретном предприятии выстроены все, связанные с инновациями, чем мотивированы сотрудники, как происходит планирование, принимаются решения, достигаются цели.

За время проведения проекта мы посетили 12 компаний: семь в 2015 году и пять в 2016-м году. Проект задумывался с целью «открыть» корпорации, интегрировать идеологию и ценности концепции открытых инноваций в российскую корпоративную культуру. Нам было важно увидеть и показать, что происходит за закрытыми дверями офисов. По сравнению с тем, что можно услышать на различных форумах или конференциях, разница существенная. На территории предприятия с его производственными мощностями, проектными офисами, лабораториями, испытательными стендами и образцами инновационной продукции, когда нет ограничений по времени, выступления перед небольшой, но целевой и мотивированной аудиторией и обсуждение конкретных проблем становятся гораздо продуктивнее. Не ошибусь, если скажу, что и сами корпорации открывали для себя много нового. Новые партнеры, идеи, совместные проекты, знакомства. Так что правильнее было бы назвать проект открытием друг друга.

Мы постарались описать все, что мы узнали о компаниях, в виде кейсов. В прошлом году мы сосредоточились на описании того нового и уникального, что есть в компаниях, а также на различных приемах, которыми удается достигнуть конкурентные преимущества. В этом году мы пришли к пониманию, что важно дать минимальный теоретический материал, раскрывающий основные понятия, чтобы читатели кейсов, и мы, авторы сборника, могли разговаривать на одном языке. Поэтому сборник кейсов 2016 года открывается небольшим введением.

Владимир Костеев, исполнительный директор НП «Клуб директоров по науке и инновациям»

Приоритет деятельности РВК – это развитие венчурного рынка, создание среды, в которой инвесторы разных стадий могут эффективно работать и инвестировать в проекты российских технологических компаний. Последние годы мы активно работаем с российскими частными и государственными компаниями для того, чтобы вовлечь их в инновационную экосистему и стимулировать их сотрудничество с российскими стартапами.

Наша традиционная образовательная программа «Открытые инновации и корпоративные венчурные инструменты» в этом году объединила 60 участников из таких организаций, как ПАО «ОАК», АО «ОСК», Концерн ВКО «Алмаз-Антей», ПАО «Ростелеком», ПАО «Русгидро», ПАО «Россети», СК «ТРАНСНЕФТЬ» и др. Разработанные в рамках программы концепции корпоративного венчурного инвестирования участники планируют внедрять в своих компаниях.

Совместно с информационным ресурсом Firrma мы запустили цикл отраслевых встреч Tech Days, посвященных обсуждению состояния отдельных отраслей в целом и запрос корпораций на технологии в частности. Этот проект стал еще одной площадкой для взаимодействия представителей корпораций и технологических предпринимателей, помогающей наладить сотрудничество большого бизнеса и стартапов.

Для более плотного обмена опытом РВК совместно с Клубом директоров по науке и инновациям уже второй год подряд организует «Открытые двери в корпорациях» – серию мероприятий на базе компаний-партнеров с погружением в их производственные и бизнес-процессы. В 2016 году участники проекта посетили ПАО «Аэрофлот», Технополис «Москва», Фонд «Энергия без границ», ООО «ИНВИТРО» и Алексинский химический комбинат.

Формат «открытых дверей» позволяет очень глубоко погрузиться в опыт внедрения инноваций конкретной компании, узнать, какие за этим стоят процессы, решения и люди. В России пока не много компаний, имеющих такой опыт, а главное готовых им делиться со всеми заинтересованными. Поэтому этот формат мероприятий оказался крайне популярным и высоко оценивается всеми участниками. Итоги проекта «Открытые двери в корпорациях» собраны в сборнике кейсов, который вы сейчас читаете.

Гульнара Биккулова, Заместитель генерального директора – директор по развитию, член правления АО «РВК»

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

Текущий контроль по дисциплине «Инновационный менеджмент» включает:

1. Выполнение письменного задания (реферата);

2. Интерактивную деятельность (решение кейса);

1. Выполнение письменного задания (реферата)

После изучения дисциплины «Инновационный менеджмент» студенты выполняют письменное задание − реферат .

Реферат должен быть оформлен следующим образом:

− титульный лист с названием темы, фамилией и инициалами автора, указанием номера группы и курса;

− цитирования в тексте должны быть подтверждены сносками в списке литературы, который содержит не менее десяти наименований;

− приложения, диаграммы, рисунки, схемы, список литературы помещаются в конце реферата;

− текст в компьютерном наборе должен быть выполнен на странице формата А4, 14 кеглем, через одинарный интервал, объемом в 10-15 страниц.

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

Первая буква фамилии студента	№ темы реферата

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ

1. Нововведение как объект инновационного менеджмента.

2. Инновации в рыночной экономике. Эволюция взглядов на инновационный менеджмент.

3. Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности современных организаций.

4. Инновационная сфера и ее элементы.

5. Государственная политика регулирования и поддержки инновационной деятельности.

6. Внешняя и внутренняя среда инновационной деятельности.

7. Научно-технический потенциал как ресурсный фактор инновационной деятельности.

8. Мотивация инновационной деятельности.

9. Инфраструктура инновационной деятельности организации.

10. Инновационный процесс и особенности его развития в рыночной экономике.

11. Инновационная политика организации.

12. Организационные структуры инновационных организаций.

13. Стратегическое управление инновациями.

14. Принципы ценообразования на инновационную продукцию.

15. Разработка инновационного проекта.

16. Управление реализацией инновационного проекта.

17. Управление риском инновационного (инвестиционного) проекта.

18. Риски в инновационном менеджменте: математическая оценка риска.

19. Организация финансирования инновационных проектов.

20. Методы управления инновационными затратами.

21. Конкурентоспособность как фактор оценки эффективности инноваций.

22. Оценка эффективности инновационных проектов.

23. Менеджмент персонала инновационной организации.

24. Экспертиза инновационных проектов.

25. Инжиниринг и реинжиниринг инновационной деятельности.

26. Мэрджер как инновационный подход деятельности современных организаций.

27. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организаций.

28. Опыт инновационной деятельности российских предприятий.

2. Интерактивная деятельность (решение кейса)

Кейс содержит ситуацию, требующую решения на основе использования теоретических аспектов и положений инновационного менеджмента.

При решении ситуации кейса обучающиеся должны:

1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые моменты, влияющие на её решение и дать им оценку;

2) используя материалы кейса, выделить технологии инновационного менеджмента, необходимые для решения ситуации;

3) сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.

Письменное решение ситуации кейса должно состоять из ответов на вопросы к кейсу.

Требования к работе: объем работы 3-5 страниц, Шрифт Times New Roman, 14, одинарный интервал. Критерии оценки: использование материалов кейса, логичность изложения материала, самостоятельность работы.

МАТЕРИАЛЫ ПО ИНТЕРАКТИВНОМУ МЕТОДУ ОБУЧЕНИЯ

Кейс: «Торговцы будущим »

Наличие собственной Silicon Valley (Силиконовой долины) становится сегодня вопросом престижа для любого государства, стремящегося попасть в разряд технологически развитых стран. Силиконовая долина - это выдуманное журналистами название части графства Санта-Клара в Центральной Калифорнии, лежащей в 30 км к югу от Сан-Франциско. Здесь базируется более 4 тысяч компьютерных фирм с полумиллионом сотрудников, выпускается треть продукции ракето- и самолетостроения США, а также пятая часть полупроводников и шестая часть компьютеров в мире.

Но главную достопримечательность Силиконовой долины скорее можно отнести к области виртуальной, а не реальной экономики. Речь идет о феномене венчурного бизнеса - специфическом виде финансирования высоко прибыльных рискованных проектов. За годы своего существования Силиконовая долина стала примером успешного развития венчурного капитала. Большинство местных предприятий - мелкие и средние фирмы, созданные на деньги венчурных компаний. Инвестиции последних в компьютерный бизнес в 70-е годы многие считали чудачеством. Но в 80-е и 90-е годы вложения в новые компьютерные и информационные технологии по прибыльности и срокам окупаемости обогнали торговлю недвижимостью и биржевые спекуляции.

Венчурное финансирование парадоксальным образом стало одним из двигателей американской экономики, хотя объем капиталовложений венчурного бизнеса в той же Силиконовой долине не превышает 12 млрд. долл. в год. Сравнительно небольшие предприятия, развивая новые идеи и создавая новые технологии, тянут за собой гигантов, оперативно обеспечивая их передовыми разработками в самых различных областях. «Венчурная психология», ожидание баснословных прибылей от сравнительно небольших вложений, наложила сильный отпечаток на современное американское общество. Широкое развитие фондового рынка фактически превратило значительную часть экономики США в гигантское венчурное предприятие.

Полвека назад ничто не предвещало грядущего расцвета «венчурной цивилизации» Калифорнии. Спустя несколько десятилетий долина получила известность благодаря микропроцессору, сделанному на основе кристаллов кремния. Хотя кремний - основной элемент земной коры, легко доступный повсюду, именно здесь он стал символом успеха. В декабре 1947 г. в долине произошло событие, определившее ее дальнейшее развитие. В лабораториях AT&T Bell впервые для усиления электрического тока был использован кремниевый полупроводник. Это изобретение позволило заменить вакуумные «трубки» применявшиеся в первых ЭВМ, созданных в 1946 г. на Восточном побережье, небольшими и относительно дешевыми интегральными схемами.

Принципиальную роль в будущем буме сыграл расположенный в долине близ города Пало-Альто один из самых престижных частных университетов США - Стэнфордский. Почетное звание отца Силиконовой долины принадлежит выдающемуся электротехнику из Стэнфорда профессору Фредерику Терману. В 30-е годы он читал здесь курс радиоэлектроники и побуждал своих студентов или работать в местных компаниях, или основывать собственный бизнес, а не уезжать на Восточное побережье. Инновации Стэнфордского университета стали основой будущей специализации долины.

В XX веке ключом к экономическому успеху стало, прежде всего, первенство в сфере научно-технических разработок. Одновременно развитие системы социального обеспечения и страхования привело к тому, что на рынке появилось много свободного капитала, который промышленность уже не могла использовать с выгодой. Фондовый рынок, привлекающий большую часть таких средств, подвержен периодическим кризисам, поэтому пенсионные фонды и страховые компании осторожно относятся к инвестициям в ценные бумаги. В то же время постоянно существует дефицит инвестиций в новейшие разработки в области компьютерных технологий, средств связи и медицины. Именно здесь появились американские венчурные компании, выступающие в качестве посредников и использующие деньги пенсионных и страховых фондов, а также банков для финансирования разработок в этих сферах. Венчурные фирмы, таким образом, снимают с фондов ответственность за возможные потери и делят ее с теми компаниями, в которые вкладывают привлеченные средства. На то, чтобы создать эту схему и заставить ее прибыльно работать, ушел не один десяток лет.

В 1950 г. при Стэнфордском университете был основан Industrial Park, позже переименованный в Research Park. За квалифицированными кадрами в долину потянулись промышленники. В 50-е годы электротехнические компании, такие как General Electric, Sylvania, Westinghouse Electric и Ford Philco, разместили свои производства в Пало-Альто и соседних с ним городках. А в Сан-Хосе, самом большом городе долины, компания IBM создала крупный исследовательский центр. Вслед за гигантами в графстве Санта-Клара появились небольшие компании. За считанные годы здесь возник прообраз современных технопарков. На нескольких квадратных километрах возникла новая форма связи науки и производства.

К началу 70-х годов в долине существовало 15 фирм, производивших полупроводники. Критическая масса была достигнута, что послужило началом компьютерной революции. В 1974 г. миниатюризация полупроводниковых плат привела к созданию на фирме Intel микропроцессора 4004, способного производить миллионы операций в секунду. С тех пор объем информации, обрабатываемой процессорами, удваивался каждые 2 года, и компьютеры стали проникать в повседневную жизнь, особенно после того, как в 1976 г. фирма Apple (ее производство тогда занимало один гараж) собрала первый в мире персональный компьютер. Тогда же редактор Microelectronics News Дон Хофлер впервые назвал долину Силиконовой.

На этом этапе проблема финансирования встала во всей остроте. Если первые технические фирмы существовали благодаря военным заказам, то когда счет компаний пошел на сотни, государственных денег хватать на всех не стало. На одних же частных заказах просуществовать было трудно. Ректор Стэнфордского университета пытался решить финансовые проблемы компаний, сдавая им участки земли технопарка в аренду на 99 лет по льготным ставкам. Тем не менее компании были вынуждены привлекать заемные капиталы. Сначала на смену госбюджету пришел банковский капитал Восточного побережья США. Однако банки не были готовы идти на рискованные операции в больших масштабах, и вскоре их заменил капитал, который был готов рисковать, - венчурные инвестиционные компании. Была выведена формула успеха по-калифорнийски: интеллектуальный капитал плюс венчурный капитал.

Пятая часть американских венчурных компаний сосредоточена в Калифорнии, в основном в Сан-Франциско. В отличие от банков, которые на определенных условиях ссужают средства на основание дела, компании венчурного капитала поступают иначе. У образующейся или уже действующей фирмы, которая еще не представлена на фондовой бирже, покупается пакет акций - 50% или больше. Подобным образом финансируется ее последующая деятельность. Согласно исследованию, проведенному одной из американских корпораций, в среднем каждая венчурная компания финансирует в год 7 проектов.

Механизм получения денег достаточно прост: необходимо прийти к венчурному капиталисту и убедить его в высокой прибыльности предлагаемого проекта. Каждая венчурная фирма получает в месяц двести-триста предложений от людей, обещающих, как правило, рост капитализации в 10 - 50 раз через два-три года после появления компании. Но не каждый более или менее интересный проект или новая компания могут рассчитывать на вливания. Примерно из тысячи фирм, обратившихся за инвестициями в венчурные компании и приславших свои бизнес-планы, только семь получают необходимые средства в обмен на акции.

Однако перед тем, как сделать такой шаг, венчурные компании тщательно рассматривают предложения об инвестициях, обращая внимание, прежде всего, на профиль деятельности компании, ее руководство, перспективность и окупаемость предлагаемых проектов. Причем обычно у новых компаний основные проблемы возникают с руководством, которое в глазах потенциального инвестора выглядит малоопытным. Именно поэтому венчурные компании часто включают в руководство клиентов своих менеджеров, которые не просто наблюдают за деятельностью подопечных, но и участвуют в принятии всех ключевых решений, назначают или снимают людей с руководящих постов. Одновременно ведется раскрутка новой компании в средствах массовой информации, призванная убедить потенциальных инвесторов покупать ее акции. По прошествии определенного периода (оговоренного сторонами при заключении сделки), обычно через два-четыре года, венчурные компании вместе с высокой прибылью могут получить деньги назад, продав свой пакет, когда бумаги компании-клиента начнут котироваться на фондовой бирже.

Постоянный приток венчурного капитала и компьютерный бум начала 90-х за последние восемь лет создали в Силиконовой долине более 200 тысяч рабочих мест. Ежегодные объемы средств, вкладываемых американскими венчурными компаниями в новые технологии, постоянно растут. Не последнюю роль в этом играет законодательство США, снимающее с новообразованных компаний часть налогового бремени, стимулируя тем самым приток в них свободного капитала. При венчурном финансировании проектов долины 20 - 30 % новых предприятий дают фактический доход в 200 - 300 %, 10 - 20 % разоряются, оставшиеся имеют норму прибыли в 40 %. Нигде в мире столько людей за такое короткое время не становились миллионерами. И это притягивает в долину все больше денег.

Вопросы к кейсу:

1. Проанализируйте приведенную ниже ситуацию и выделите основные формы инновационного предпринимательства.

2. Выделите ключевые факторы успеха инновационных стратегий.

3. Раскройте механизм влияния малых инновационных предприятий на развитие техники и технологии.

4. Какие формы финансирования инновационных проектов оказали решающее влияние на успех предприятий Силиконовой долины?

5. Какие инфраструктурные условия способствовали этому успеху? Ответы обоснуйте.

Практикумкучебнику“УПРАВЛЕНИЕОРГАНИЗАЦИЕЙ”.
Раздел4. ИННОВАЦИОННЫЙМЕНЕДЖМЕНТ




Глава 4.2. Нововведения как объекты инновационной деятельности
Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.2.
Глава 4.3. Характеристика инновационных процессов
Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.3.
Глава 4.4. Управление инновационными процессами
Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.4.
Глава 4.5. Организационные формы инновационной деятельности
(мировой опыт)
Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.5.
Глава 4.6. Инвестиции в инновационном процессе
Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.6.

Раздел 4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 4.1. Основы теории и методологии инноватики

Вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации

4.1.1. Дайте определение основных элементов, определяющих инноватику как область научного знания:

o предмет исследования; o объект исследования;

o цели и задачи исследования.

Для ответа используйте дидактические единицы:

перспективы социально-экономического развития страны, региона, организации;

технологические уклады;

факторы влияния на динамику производства в различных фазах деловых циклов;

подъем деловой активности;

деловые циклы;

жизненные циклы продукта (технологии);

инновационный процесс;

закономерности долгосрочного технико-экономического развития;

методы повышения инновационной активности;

принципы управления инновационной деятельностью;

управление процессом коммерциализации (внедрения) новшеств.

4.1.2. Какие из перечисленных фраз о научном вкладе в формирование и развитие инноватики как науки относятся к исследованиям Н. Д. Кондратьева, а какие – Й. Шумпетера:

разработал теорию длинных волн, или больших циклов конъюнктуры;

создал теорию циклов деловой активности;

выделил синхронность фаз длинных, средних и коротких волн экономического развития;

выделил закономерность социально-экономических явлений в течение очередного этапа развития общества;

обратил внимание на роль научно-технических открытий и изобретений в технико-экономическом развитии;

ввел в научное употребление категорию инновация и определил ее сущность;

определил роль антрепренерства в экономическом развитии общества;

разделил роль монополии на разных этапах общественно-экономического развития (эффективная и неэффективная монополия).

4.1.3. Охарактеризуйте особенности длинных, средних и коротких циклов динамики экономического развития страны, указав:

o среднюю продолжительность; o причины возникновения;

o характер проявления.

4.1.4. Назовите представленные на рис. 4.1. основные стадии волны экономического развития.

Темы экономического роста

Рис. 4.1. Основные стадии волны экономического развития

4.1.5. Какие технологические уклады характеризуют современный этап развития экономики России? Укажите их отличительные признаки:

1. Период доминирования;

2. Ядро технологического уклада;

o Ведущая промышленность;

o Прогрессивное направление развития промышленности; o Прогрессивные черты машиностроения;

o Развитие транспорта;

o Прогресс в конструкционных материалах;

o Первичный энергоноситель;

3. Ключевой фактор;

4. Формирующееся ядро нового уклада;

5. Основные экономические институты;

6. Организация инновационной активности в странах-лидерах. Для ответа используйте следующие дидактические единицы:

Авиация. Трубопроводы

Автомобиле- и тракторостроение

Автомобилестроение. Органическая химия. Цветная металлургия. Добычаи перегонка нефти

Автомобильный транспорт

Биотехнология. Космическая техника. Тонкие химические технологии

Горизонтальная интеграция НИОКР. Вычислительные сети и совместные исследования. Государственная поддержка новых технологий и университетскопромышленное сотрудничество. Новые формы собственности для программного продукта и биотехнологий

Двигатель внутреннего сгорания. Нефтехимия

Конструкционные материалы

Международная интеграция мелких и средних фирм на основе информационных технологий. Интеграция производства и сбыта

Микроэлектронные компоненты. Атомная энергетика

Научно-исследовательские отделы на предприятиях. Государственное субсидирование военных НИОКР. Вовлечение государства в гражданские НИОКР. Развитие высшего и профессионального образования. Передача технологии посредством лицензий и инвестиций

Нефть

Обрабатывающие центры, гибкие производственные системы

Оптоволоконная техника. Телекоммуникации

Пластмассы. Цветные металлы

Природный газ

Радары. Строительство трубопроводов. Авиапромышленность. Добыча и переработка газа

Слияние фирм. Концентрация производства в картелях и трестах. Господство монополий и олигополий. Концентрация финансового капитала

Создание внутрифирменных научно-исследовательских отделов. Использование ученых и инженеров с университетским образованием в производстве. Национальные институты и лаборатории. Всеобщее начальное образование

Специализированное машиностроение

Сталь

Тепло- и электровозы

Транснациональные корпорации, олигополии на мировом рынке. Вертикальная интеграция

Уголь

Универсальное машиностроение и металлообработка

Химизация производства. Цветная металлургия

Электрификация производства. Прокат стали

Электродвигатель. Сталь

Электронная промышленность, роботостроение

Электротехническое и тяжелое машиностроение

4.1.6. Назовите представленные на рис. 4.2 основные фазы развития технологического уклада и примерную их периодизацию (в годах). Объясните причину неравномерности динамики распространения уклада?

4.1.7. Распределите научно-исследовательские работы по видам (фундаментальные и теоретические исследования; поисковые исследования; прикладные исследования):

замедление скорости движения квантов;

клонирование;

расшифровка генома человека;

селекция культурных растений;

синтез органического вещества в промышленных масштабах;

управляемые мутации.

4.1.8. На рис. 4.3 определите основные участки, характеризующие этапы жизненного цикла инновации и укажите преобладающие источники инвестиций на этих этапах.

	Инновационная деятельность и маркетинг
Научная и научно-			Объем продаж
техническая деятельность			Объем продаж
		Объем прибыли

	Инвестиции



	______________________	______________________

Жизненный цикл инновации

Рис. 4.3. Типовой жизненный цикл инноваций

4.1.9. В какой последовательности, как правило, сменяют друг друга жизненные циклы технологии, продукта и модифицирующих инноваций? Определите их последовательность на рис. 4.4.

Ответы на вопросы, задания, тесты, кейсы, ситуации главы 4.1.

4.1.1. Основные элементы, определяющие инноватику как область научного знания представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Элементы инноватики как области научного знания

	Определения

	управление процессом коммерциализации (внедрения) новшеств.
исследования	управление процессом коммерциализации (внедрения) новшеств.
	технологические уклады;
исследования	факторы влияния на динамику производства в различных фазах деловых

	деловые циклы;
	жизненные циклы продукта (технологии);
	инновационный процесс;
	закономерности долгосрочного технико-экономического развития;
	методы повышения инновационной активности;
	принципы управления инновационной деятельностью.
Цели и задачи	перспективы социально-экономического развития страны, региона,
исследования	организации;
	подъем деловой активности.

4.1.2. Научный вклад Н. Д. Кондратьева и Й. Шумпетера в формирование и развитие инноватики как науки представлен в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Научный вклад Н. Д. Кондратьева и Й. Шумпетера в формирование и развитие инноватики

Н. Д. Кондратьев	Й. Шумпетер

разработал теорию длинных волн, или	создал теорию циклов деловой
больших циклов конъюнктуры;	активности;
выделил синхронность фаз длинных,	ввел в научное употребление категорию
средних и коротких волн	инновация и определил ее сущность;
экономического развития;
выделил закономерность социально-	определил роль антрепренерства в
экономических явлений в течение	экономическом развитии общества;
очередного этапа развития общества;
обратил внимание на роль научно-	разделил роль монополии на разных
технических открытий и изобретений в	этапах общественно-экономического
технико-экономическом развитии.	развития (эффективная и неэффективная
	монополия).

4.1.3. Закономерности динамики экономического развития охарактеризованы в табл. 4.3.

Таблица 4.3. Закономерности динамики экономического развития


продолжи-	3 – 3,5 года		48 – 55 лет
тельность

	Зависят отконъюнк-	Повышательная волна	Повышательная волна
	туры, динамики спроса	среднего цикла связана	большого цикла связа-
		с реновацией капитала,	на с обновлением и рас-
		с локальными измене-	ширением основного
возникновения		ниями впроизводи-	капитала, срадикаль-
		тельных силах.	ными изменениями в
			производительных


	1-й год – прогрессив-	Стабилизируется по-	Растет потребность в
	ные потребители; 2-й	требность внакоплен-	накопленном капитале,
Характер	год – массовые потре-	ном капитале, вчаст-	в частности, на смену
проявления	бители (мода); 3-й год –	ности, на смену актив-	пассивной части
	консервативные потре-	ной части основных	основных фондов

4.1.4. Основные стадии волны экономического развития представлены на рис. 4.5.

Темпы экономического роста

Рис. 4.5. Основные стадии волны экономического развития

4.1.5. Характеристика технологических укладов современного этапа развития экономики России представлена в табл. 4.4:

Таблица 4.4. Характеристика технологических укладов современного этапа развития экономики России

Характеристики		Технологические уклады



1. Период доми-
нирования
2. Ядро техноло-	Ведущая промышленность
гического уклада
гического уклада	Электротехническое и		Автомобиле- и трак-	Электронная промыш-
	тяжелое машиностро-		торостроение	ленность, роботостро-

	Прогрессивное направление развития промышленности

	Электрификация про-		Химизация произ-	Оптоволоконная тех-
	изводства. Прокат		водства. Цветная ме-	ника. Телекомму-
			таллургия
	Прогрессивные черты машиностроения
	Универсальное маши-		Специализированное	Обрабатывающие цент-
	ностроение и металло-		машиностроение	ры, гибкиепроизвод-
	обработка			ственные системы
			Развитие транспорта
	Тепло- и электровозы		Автомобильный
			транспорт	Трубопроводы

	Прогресс в конструкционных материалах

			Пластмассы. Цветные	Конструкционные
				материалы
	Первичный энергоноситель

				Природный газ
3. Ключевой	Электродвигатель.		Двигатель внутрен-	Микроэлектронные
			него сгорания. Нефте-	компоненты. Атомная
				энергетика
4. Формирую-	Автомобилестроение.		Радары. Строительство	Биотехнология.
щееся ядро но-	Органическая химия.		трубопроводов. Авиа-	Космическая техника.
вого уклада	Цветная металлургия.		промышленность. До-	Тонкие химические
	Добыча и перегонка		быча и переработка	технологии

Временные затраты компании

Проблема конфиденциальности

Итогом работы над кейсом может явиться как устное обсуждение сформулированных проблем, так и письменные отчеты студентов. Преимущество письменных ответов на вопросы кейса заключается в том, что преподавателю легче отследить логику решения студентами проблемы, умение ими использовать теоретических моделей и т.д.

Кейсы проектов как инструмент успешного запуска автоматизированных систем

Часто оказывается полезным. с овмещение обеих форм.

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения.

Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Описание бизнес ситуации

Адрес: http://www.cfin.ru/itm/excel/pikuza/16.shtml

Схемные решения в бизнесе

При открытии новых направлений бизнеса, реструктуризации и анализа существующих, специалисты (бизнесмены, финансисты, юристы) прежде чем принять какое-либо решение, рисуют на бумаге или доске схемы.

Контрольные работы по менеджменту с решениями

На этих схемах обязательно присутствуют стрелки — показывающие последовательность и направление движения материальных и финансовых потоков, а также различные "квадратики" — определенные этапы прохождения этими потоками каких-то узловых пунктов, без прохождения которых движение потоков далее не представляется возможным в силу каких-то обстоятельств.

В качестве квадратиков могут быть различные организации, с которыми предприятие по роду своей деятельности вступает в контакты: банки, другие предприятия, контролирующие организации (таможня), пункты, связанные с переработкой или транспортировкой продукции (услуг), места в которых эти потоки могут изменять полностью или частично свое физическое состояние: товар — деньги; деньги — вексель, вексель — услуги и пр. Прохождение каждого "квадратика", как правило, связано с потерями или приобретением каких-либо материальных или финансовых ресурсов.

Стрелки, соединяющие эти квадратики, кроме последовательности и направления движения материальных и финансовых потоков, связаны с потерей определенных временных ресурсов. Это могут быть минуты и месяцы, в зависимости от специфики бизнеса. Иногда, нарисованные стрелки, связаны и с потерей финансовых и материальных ресурсов, например, транспортировка продукции.

На этих же схемах присутствуют и упрощенные расчеты, показывающие выгодность или убыточность проводимой операции, а также возможные варианты проведения операции по принципу "что-если".

Разработка таких схем, несомненно, имеет такое преимущество, как одновременное участие группы специалистов в разработке возможных сценариев развития событий. Но если разработанная схема принята к исполнению, то в дальнейшем необходим более углубленный анализ отработки возможных сценариев. Этот анализ связан с более точными расчетами, так как часто присущая "игра цифр", могла быть не замечена при коллективной разработке схемы и может привести к нежелательным последствиям.

Углубленный анализ, как правило, заключается в создании таблиц, задача которых показать рентабельность или убыточность операции. Довольно часто приходится встречаться с тем, что подобные таблицы создаются вручную, используя калькулятор и карандаш. Недостаток подобного метода очевиден — ручной расчет, требующий много времени, высокая вероятность ввода ошибок и трудность создания многовероятных сценариев.

В этой главе будет описан упрощенный подход создания модели схем предполагаемых операций с помощью Excel.

Описание бизнес ситуации

Предположим некоторое предприятие, например, известное нам АО "Стеклодув", решило открыть новое направление бизнеса, суть которого заключается в приобретении партии товара, с целью поставки его импортному партнеру. Поступление валютной выручки от реализации товара, согласно условиям подписанного между ними контракта, и предварительным расчетам, ожидается через месяц после отгрузки товара.

Ожидаемые издержки предприятия по выполняемому контракту состоят из:

стоимости приобретения товара;
стоимости услуг экспедитора по транспортировке товара;
стоимости таможенных услуг;
стоимости услуг банка по конвертации полученной валютной выручки.

Предположим предприятие не имеет своих свободных оборотных средств и для приобретения этой партии товара и расходов, связанных с поставкой его покупателю. Поэтому подписывает контракт с банком на получение на период проведения операции (допустим один месяц) кредита в национальной валюте. Кредитная ставка по предоставляемому кредиту на оговоренный срок равна 3%. Вся сумма кредита перечисляется на банковский счет АО "Стеклодув" в день отгрузки товара покупателю. Погашение кредита и процентов по нему осуществляется после конвертации валютной выручки полученной от покупателя. Оплата услуг банка по конвертации валюты осуществляется из денежных средств полученных от покупателя.

Возмещение экспортного НДС осуществляется через некоторое время после проведения расчетов с покупателем и, как следствие, эта сумма не может быть использована для погашения кредита. Оплата налога на прибыль и налога с оборота происходит позже и предполагается, что к этому времени возмещение экспортного возмещения будет уже произведено.

Кейс представляет собой описание компании, организации или учреждения. Работа студента над кейсом заключается в реорганизации информации, представленной в нем, посредством использования аналитических инструментов, постановки предположений и вынесения тех или иных рекомендаций/выводов.

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Открытый кейс. Данный кейс не содержит конкретных вопросов. Важной частью работы студентов является выявление проблем, стоящих перед анализируемой компанией, и определение возможных путей их решений.

Интерактивный кейс. При работе над интерактивным кейсом студенты помимо ознакомления с предоставленной им информацией имеют возможность провести непосредственное интервью с менеджерами исследуемого предприятия, посетить компанию для ознакомления с процессом производства. Благодаря этому студенты имеют возможность собрать дополнительную информацию.

Преимущество кейсов, в которых описывается деятельность местной компании, заключается в том, что студенты, как правило, уже имеют представлен ие о ее деятельности. Они могут быть знакомы с людьми, работающими в этой фирме, или являться потребителями ее продукции.

Безусловно, интерактивные кейсы должны разрабатываться на основе местных компаний, так как они требуют непосредственного взаимодействия с менеджерами предприятия. В иллюстративных целях может использоваться кейс, составленный по материалам любой компании, в том числе и зарубежной.

Глава 3.

Решение кейсов по менеджменту

Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

В первую очередь необходимо определить основные проблемы и вопросы, которые будут находиться в центре внимания кейса (например, проблемы стратегического управления предприятием, финансовые проблемы, маркетинговая деятельность компании, проблемы управления персоналом и т.д.)

После определения общего направления следует этап более четкого обозначения той информации, которая должна быть включена в текст кейса. Это также поможет составить схему неформализованного интервью преподавателя с менеджерами предприятия.

До проведения интервью рекомендуется также определиться с общей структурой кейса. Информация в кейсе может даваться в хронологической последовательности, в соответствии с планом интервью или согласно некоторой модели или схемы (например, краткая история компании, структура собственности, организационная структура управления, производственный процесс и ассортимент выпускаемой продукции и т.д.).

Информация может быть представлена в различной последовательности, однако необходимо помнить, что структурирование и реорганизация информации является одной из задач студентов, работающих над кейсом. Факты могут сопровождаться мнениями менеджеров, цитатами их высказываний.

Ответственность за качество кейса лежит на преподавателе. Чтобы обеспечить достаточный его уровень, преподаватель может сам встретиться с менеджером предприятия и по результатам этой встречи подготовить кейс. Можно предложить это сделать студентам, участвующим в интервью вместе с преподавателем. На основании записей, полученных в ходе интервью, они могут подготовить черновой вариант кейса. Учебная проблемная ситуация также может быть подготовлена на основе информации, собранной студентами при прохождении ими обязательной практики или в ходе написания проектов и дипломных исследований.

Глава 4. Процесс написания кейса

Выбор компании для разработки кейса может осуществляться различными способами. Начальная информация может быть получена из газет, телевизионной рекламы, личных знакомств, торгово-промышленных палат и ассоциаций предприятий.

При подготовке проблемных ситуаций менеджеры предприятий, как правило, задают преподавателям четыре основных вопроса:

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Количество времени, затрачиваемого менеджерами на помощь в подготовке кейса, зависит от типа кейса и наличия печатной информации о предприятии. Ниже приведены данные о временных затратах на каждом из этапов подготовки кейса. Предполагается, что кейс разрабатывается преподавателем, имеющим некоторый опыт данной деятельности. Те, кто впервые сталкивается с разработкой кейса, затрачивают, как правило, на 25-50% больше времени.

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Преподаватель может отобрать несколько лучших студенческих отчетов и передать их менеджеру предприятия для ознакомления. После этого может быть организована встреча студентов с этим менеджером, в ходе которой он выскажет свое мнение о результатах работы студентов.

Таким образом, с учетом времени, затрачиваемого менеджерами на прочтение отчетов студентов, от них потребуется от 5 до 15-20 часов для участия в работе над одним кейсом.

Информация, которая потребуется от компании

Часто преподаватель и менеджеры компании полагают, что разработка кейса требует детальной и часто конфиденциальной информации. В действительности это не так. Студенты, имеющие небогатый опыт практической работы, не в состоянии использовать конкретную детализированную информацию. В том случае, когда речь идет о студентах-менеджерах, требуется информация общего характера. Например, в отношении прибыли будет достаточно субьективной оценки менеджером ее уровня и динамике изменения.

Для изучения некоторых специальных методов расчета и анализа, требующих детализированных данных, может использоваться гипотетическая информация.

Проблема конфиденциальности

Студенты и преподаватели не должны предоставлять информацию, собранную в процессе работы над кейсом, конкурентам компании, а также другим фирмам и организациям. Это должно расцениваться как неэтичное поведение, которое к тому же разрушает связи между университетом и предприятиями.

Можно порекомендовать избегать сотрудничества с компаниями, которые придают конфиденциальности чрезмерное значение. Это часто является следствием недостаточной компетентности руководства компании. Как уже упоминалось, предоставление детальной информации не является необходимым, более того, конкуренты фирмы обычно располагают наиболее важными для них данными. Поэтому опасность разглашения информации конфиденциального характера невелика.

Некоторые фирмы могут даже настаивать на подписании обязательства о неразглашении коммерческой тайны. Это чаще всего объясняется психологическими причинами. В процессе работы студентов над кейсом менеджеры приходят к выводу, что их опасения по поводу конфиденциальности информации излишни.

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Безусловно, университет не может гарантировать, что каждая компания, принимающая участие в работе над кейсом, получит от этого определенные выгоды. Однако, участие менеджеров может оказаться полезным для их предприятий.

Менеджеры получают систематизированное описание общей ситуации на предприятии. Его можно использовать для раздачи новым работникам в целях ознакомления с деятельностью предприятия, для подготовки годового отчета, написания истории компании и т.д.

В процессе работы над кейсом перед менеджерами компании могут быть поставлены важные для деятельности предприятия вопросы, о которых они раньше не задумывались.

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Менеджеры предприятия имеют возможность познакомиться с новыми теориями, причем не в их абстрактном виде, а применительно к своей компании.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

В сочетании с лекционными занятиями, проводимых в рамках учебных курсов, кейсы могут использоваться по трем основным направлениям.

Кейс, предложенный студентам в начале лекционного курса, позволит им ознакомиться с вопросами и проблемами, которые предполагается рассмотреть на будущих лекциях.

Использование кейса в конце лекционного курса позволяет студентам понять как можно применить изученные в ходе лекций теоретические модели и подходы для решения конкретной проблемы.

Преподаватель может на всем протяжении курса пояснять рассматриваемые в ходе лекций проблемы на примере конкретных компаний.

Кейсы могут быть использованы для проведения устных и письменных экзаменов. В ходе устного экзамена студенту можно предложить обсудить небольшой кейс, используя для этого теории, рассмотренные в ходе лекционного курса. Письменный экзамен продолжительностью 4-5 часов может проводиться в форме написания ответов на поставленные в кейсе вопросы.

Навыки составления и работы с кейсами помогут студентам и в их исследовательской работе над курсовыми и дипломными проектами.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Глава 3. Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

Глава 4. Процесс написания кейса

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что такое кейс в бизнесе? Примеры

Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Информация, которая потребуется от компании

Проблема конфиденциальности

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения. Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Кейс – это конкретно описанная ситуация (проблема), произошедшая в жизни компании, которая содержит в себе всю информацию о возникшей задаче, направленной на ее решение: момент появления проблемы, материалы, обсуждение и организация задач, поиск цели, лица, участвующие в решении проблемы, задействованные процессы, а также описание итоговых результатов.

Кейс можно сравнить с фотоальбомом человека, в котором собраны все подробности из его жизни: рождение, познавание мира, взросление, планы на будущее и прочее. Помимо самого человека, в фотоальбоме запечатлены родственники и близкие люди, которые, так или иначе, повлияли на его воспитание, становление и жизнь в целом.

Где используют кейс?

Обучение кейс-методом было внедрено в школе Гарварда около столетия назад, и оно актуально по сей день. Этот метод был использован в управленческих предметах. Преподаватели приглашали людей, добившихся немалых успехов в бизнесе, чтобы те подробно рассказывали историю создания своих фирм.

Кейсы по менеджменту

Исходя из этих историй, учителя придумывали проблемные ситуации, решение которых должны были находить ученики.

Такой метод обучения отличается высокой эффективностью, и даже сегодня менеджеры по работе с персоналом предлагают кандидатам, устраивающимся на работу, пройти кейс.

Уже в 2010 году была внедрена технология ACM (адаптивный кейс-менеджмент), при помощи которой можно быстро отыскать наилучшее решение какого-либо препятствия. Люди, применяющие ACM, прибегают к шаблонам, подбирая их к конкретной ситуации. То есть, им приходят на помощь решения, которые уже использовались ранее для аналогичных проблем.

В сфере маркетинга кейс является эффективным инструментом, грамотное применение которого помогает увеличивать продажи. Он позволяет увидеть результаты ДО и ПОСЛЕ.

Какая схема кейса?

Подробно описывается ситуация.
Определяется проблема.
Ставятся задачи по ее преодолению.
Описывается непосредственно процесс решения задач и достижения цели.
Представляется конечный результат, сравнивающийся с изначальными показателями.
Предоставляются отзывы.

Какие есть виды кейсов?

Кейсы в маркетинге различаются формой подачи и объемом текста.

По форме

Текстовые. Непосредственно сам текст, но также допускается добавление таблиц, изображений, анимаций и графиков.
Презентация. Текст, картинки и прочие материалы подаются в виде презентации, которая отличается более ярким оформлением и спецэффектами.
Видео. Такой вид кейса чреват наибольшими расходами, ведь необходимо написать сценарий сюжета видеоролика, а также оплатить недешевый дизайнерский и операторский труд.

По объему

Краткие. Не более 2 тысяч символов.
Средние. Примерно 2-6 тысяч символов.
Длинные. От 7 до 10 тысяч символов.

Согласно многочисленным исследованиям, именно объемные истории с увлекательным сюжетом нравятся людям больше всего.

Зачем нужен кейс в маркетинге и рекламе?

Кейс способствует более эффективному SEO-продвижению сайта, увеличению потребности в определенных товарах или услугах, а также повышению интереса к ним. Данный инструмент позволяет продемонстрировать то, как проект, услуга или продукт работают в жизни, и как помогают решить проблему. Он дает четкие ответы на все вопросы и опасения клиента, убеждает его в целесообразности покупки продукта.

Кейс, в котором подробно описаны стратегии создания и внедрения проектов, а также обосновывается стоимость услуг или товаров, позволяет потенциальным покупателям убедиться в квалификации и профессионализме сотрудников компании. Так, кейс направлен на то, чтобы:

показать клиентам процесс и этапы работ, направленных на преодоление трудностей;
доказать клиентам профессионализм сотрудников компании, продемонстрировать наличие успешного опыта в достижении цели.
показать, что предпринимаемые компанией действия дают нужный результат.

Компании нередко создают кейсы для себя, чтобы проанализировать определенный период работы и понять, какие из использованных методов эффективны, а какие – нет.

6 правил, как написать успешный кейс

Напишите привлекающий заголовок. Это может быть заголовок-проблема, например, «Как быстро заработать деньги в Интернете?», или заголовок-результат: «Заработал 2000$ в Интернете всего за 1 месяц!».
Возьмите за основу проблему, с которой столкнулся ваш клиент. Расскажите про проблему и подробно опишите то, как вы ее решили.
Предоставляйте наглядную информацию в виде графиков, таблиц и пр. Покажите преимущества ваших товаров или услуг.
Пишите простым, понятным для некомпетентного человека языком. Ваша профессиональная терминология никому не нужна, да и мало кто ее поймет.
Проведите сравнение ситуации ДО и ПОСЛЕ. Расскажите о некоторых нюансах, которые произошли в процессе решения проблем, покажите итоговый успешный результат. Не забывайте приводить цифры.
Добавьте положительные отзывы клиентов , которые уже воспользовались вашими услугами или приобрели ваш продукт.

Посредством кейсов вы можете рассказать о деятельности вашей компании, проанализировать эффективность ее работы и продемонстрировать потенциальным клиентам свой профессионализм, а также убедить их в том, что они должны сделать выбор в пользу именно ваших товаров или услуг.

Александр Овсянников

Занимаюсь продвижением и заработком на сайтах с 2009 года.

Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?

О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения.

Понятие Business Case происходит от латинского «casus» - запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет — в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.

С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.

В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.

В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово.

Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.

Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «всё плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.

Зато я знаю одно хорошее правило – не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное — отличить сбои регулярные от сбоев разовых.

Сбои разовые — индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.

Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.

В теории всё звучит просто и складно — регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?

В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.

Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.

Директор: Поставка когда должна была быть?

Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.

Директор: Что везем?

Начальник отдела продаж: Партию консервов.

Директор: Цена вопроса?

Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе

Директор: Что логисты говорят?

Начальник отдела продаж: Нет машин.

Директор: Сейчас разберемся.

Директор звонит начальнику отдела логистики.

Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»

Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?

Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?

Начальник отдела логистики: Нет

Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.

Звонок директору от начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.

Звонок директора в отдел закупки.

Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?

Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии.

Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.

Звонок директора руководителю одела продаж.

Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.

Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.

Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?

Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.

Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?

Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.

Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?

Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.

Директор: А с чего он кричать начал?

Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.

Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?

Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.

Директор: Ты клиента предупредил?

Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.

Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.

Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.

и т д и т п

Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит – да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?

Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт — обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:

Правила оформления бизнес-кейса:


В шапке бизнес-кейса (письма)	Приоритет запроса. (Срочность, Важность) Название кейса (что будет в теме письма, так чтобы в теме было понятно, о чем пойдет речь)
В теле кейса	Взаимодействие отделов. Внешние\внутренние клиенты, которых затрагивает сбой. Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса) Отдел, в котором произошел сбой. Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения) Как должно быть по правилам компании. Как произошло (происходит) в данном случае. Что уже было сделано. Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса.

Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы.

Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.

Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.

Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.

При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» — я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения.

Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы): Учебное пособие

После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:

· Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам.

· Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:

1. реорганизация бизнес-процесса

2. организация нового процесса бизнес-процесса

3. достаточно проведенного индивидуального согласования

И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.

Проверено практикой.

Министерство образования и науки

Российской Федерации

Самарский государственный педагогический

университет

Практикум по курсу

«Инновационный менеджмент»

Самара 2006

УДК 330.101.542

Р е ц е н з е н т ы:

кандидат экономических наук

(Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов);

кандидат педагогических наук, доцент

(Самарский государственный педагогический университет).

Практикум по курсу «Инновационный менеджмент». Самара: Изд-во СГПУ, 20с..

В тексте практикума представлены содержание курса «Инновационный менеджмент», вопросы семинаров и практические задания, направленные на усвоение теоретического материала и приобретение практических умений, необходимых в профессиональной деятельности менеджера по управлению развитием производственных систем.

Издание адресовано студентам и слушателям, обучающимся по управленческим специальностям, ориентированным на социальную сферу, и поможет им при подготовке к зачётам, экзаменам, написании и защите курсовых работ .

ã СГПУ, 2006

ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции в образовании менеджеров ориентируют преподавателей управленческих дисциплин на увеличение объема практической составляющей в процессе обучения. Сегодня наиболее важно не передавать студентам и слушателям различных управленческих курсов знание каких-либо концепций, законов и принципов управления, а помочь изучающим ту или иную дисциплину соединить теорию и практику управления воедино.

Особую значимость эта задача приобретает в рамках курса «Инновационный менеджмент», который предполагает своей целью сформировать специфические умения по управлению развитием организации, опираясь на существующий социальный и профессиональный опыт обучающихся. Данный курс изучается в тесной взаимосвязи с другими управленческими дисциплинами, что позволяет использовать преподавателям межпредметные связи, а студентам и слушателям выйти на качественно новый уровень усвоения материала.

Необходимость выхода на новый качественный уровень обучения менеджеров определяется тем фактором, что в основе изменений, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производственных организаций. Инновационность управления выступает сегодня в качестве одного из основных показателей качества социально-экономических процессов в развитых странах. Современное производство товаров и услуг характеризуется возрастанием его информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции влекут за собой необходимость трансформации форм и методов организации субъектов производственной деятельности и управления ими.

Таким образом, приоритеты современного производства определяют новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности, что, в свою очередь, обусловливает появление особого типа управления – инновационного менеджмента.

Теория и практика инновационного менеджмента играют сегодня ведущую роль в управленческой деятельности, так как способность к нововведениям является императивным требованием нашего времени, общим для всех организаций.

Курс «Инновационный менеджмент» направлен на систематизацию и анализ основных теоретических концепций современного менеджмента и освоение профессиональных компетентностей, необходимых руководителю для осуществления эффективного управления развитием производственных систем. Содержание курса предполагает изучение одной из самых трудных, но необходимых задач управления организациями – эффективного управления нововведениями.

Проведение качественных изменений в организациях требует от ее руководителей владения специфическими знаниями и умениями управления инновационными процессами. В содержание курса включены как вопросы теории управления инновациями, так и обобщение опыта нововведений в различных организациях. Студенты получают представление о сущности и структуре инновационной деятельности , типах нововведений, управлении нововведениями. На практических занятиях отрабатываются умения по разработке концепции, стратегии и проекта внедрения инноваций. Изучение методов и технологий управления нововведениями предполагает овладение студентами специфическими умениями работы с коллективом в условиях инновационной деятельности. Преподавание курса базируется на результатах обучения по таким дисциплинам, как «Основы менеджмента» и «Теория организации». Сформированные в рамках дисциплины понятия и умения являются основой для изучения большинства последующих курсов специальной подготовки и дисциплин специализации.

Цель курса – обеспечить освоение теоретических основ инновационного менеджмента и овладение умениями, составляющими профессиональную компетенцию будущего менеджера.

Задачи курса:

· ознакомить с основными этапами возникновения и развития инновационного менеджмента;

· раскрыть сущность и специфику инновационного менеджмента;

· ознакомить с методологическими основами инновационного менеджмента;

· сформировать знания о различных подходах к познанию теории и практики инновационного менеджмента;

· сформировать систему знаний о функциональном составе инновационного менеджмента и эффективной реализации этих функций;

· сформировать умения: анализировать и оценивать ситуацию, прогнозировать результат, алгоритмизировать деятельность (свою и чужую), осуществлять коммуникации.

Предлагаемое пособие кроме вопросов к семинарам, содержит определенный набор практических заданий, в ходе выполнения которых обучающиеся имеют возможность сформировать у себя специфические умения, которые составляют профессиональную компетентность будущего менеджера. Выполнение заданий предполагает высокую степень самостоятельности, что обусловлено ориентированностью данного пособия на самообучение студентов и слушателей курса. Вместе с тем настоящее пособие может оказать методическую помощь преподавателям в выборе наиболее эффективных форм и методов обучения в рамках курса «Инновационный менеджмент».

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

«ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Тенденции и разновидности развития. Управление развитием. Определение инновации. Основа инновации, критерии отбора, формы инноваций. Понятие и сущность интеллектуальной собственности . Классификация инноваций и инновационных процессов. Логика управления развитием.

Нововведения как объект инновационного управления: сущность, причины и формы нововведений в организациях. Инновационная деятельность как императивное требование нашего времени. Актуальность инновационной деятельности и управления этой деятельностью для России. Связи инновационной деятельности. Жизненный цикл инновации. Структура инновационного процесса. Факторы, определяющие инновационный процесс. Основные этапы инновационного процесса.

Инновационный менеджмент: возникновение, становление, основные черты. Взаимосвязь классической теории управления и инновационного менеджмента. Основные этапы эволюции науки об управлении под влиянием различных школ и подходов. Менеджмент как междисциплинарное исследование. Классификация концепций и подходов в инновационном менеджменте. Наиболее характерные черты инновационного менеджмента.

Владеть понятиями:

инновация, управление развитием, интеллектуальная собственность, инновационная направленность, инновационный менеджмент, последовательность и параллельность инновационных процессов, центры контроля, импульс перемен.

Знать:

отличительные черты управления развитием,

формы инноваций,

критерии отбора инноваций для организаций,

сущность и формы интеллектуальной собственности,

ü «Освоение новых рынков»;

ü «Привлечение новых источников сырья и ресурсов».

Прогнозирование в инновационном менеджменте. Прогнозирование как основное средство решения центральной задачи стратегического этапа в процессе управления развитием организации. Основные методы прогнозирования.

Инновационные стратегии в управлении развитием организации. Пирамида разработки стратегии. Матричный анализ выбора инновационной стратегии. Система стратегического инновационного менеджмента. Схема стратегического этапа операционных систем.

По итогам изучения раздела студенты должны:

Владеть понятиями:

стратегическая пирамида, инновационная стратегия.

Знать:

роль прогнозирования в инновационном менеджменте,

основные методы прогнозирования,

связи в системе стратегического инновационного менеджмента,

типологию инновационных стратегий,

основные характеристики инновационных стратегий,

составляющие пирамиду разработки стратегии,

структуру матричного анализа для выбора инновационной стратегии,

составляющие систему стратегического инновационного менеджмента,

составляющие модели стратегического этапа операционных систем.

Уметь:

приводить и интерпретировать примеры, иллюстрирующие применение в управлении организациями основных типов инновационных стратегий:

ü умеренно наступательной,

ü сфокусированной стратегии дифференциации ,

ü следования за лидером,

ü защиты от внешних угроз,

ü наступательной стратегии широкой дифференциации,

ü стратегии широкой дифференциации,

ü наступательной,

ü лидирующей,

ü укрепления позиций,

ü ситуационной,

ü умеренно наступательной стратегии дифференциации,

ü атакующей,

ü новаторской.

на основании анализа предложенной конкретной ситуации:

ü прогнозировать направления развития организации;

ü прогнозировать дополнительные эффекты применения инновационной стратегии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

НА СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЯХ

Семинар № 1: Основные понятия и закономерности инновационного менеджмента.

Предпосылки возникновения и становления инновационного менеджмента. Сущность инновационного менеджмента. Понятие инновации. Цель инновации. Взаимосвязь понятий инновация и развитие. Понятие интеллектуальной собственности. Роль интеллектуальной собственности в нововведениях. Формы инноваций. Критерии отбора нововведений. Логика управления развитием. Жизненный цикл инновации. Структура инновационного процесса. Факторы, определяющие характер и направленность инновационного процесса. Основные этапы инновационного процесса.

Семинар № 2: Организация инноваций.

Основные направления деятельности инновационного предприятия. Организация как субъект инновационной деятельности. Организация как процесс инновационной деятельности. Особенности организации инновационной деятельности: функции управления развитием, основные задачи менеджера в управлении инновационным процессом. Роль делегирования полномочий в управлении нововведениями. Особенности процесса коммуникаций в инновационном менеджменте. Основные отличия форм инновационного менеджмента. Инновационные игры. Роль инновационных игр в управлении развитием.

Семинар № 3: Особенности функций и методов инновационного менеджмента.

Параметры, характеризующие инновационную деятельность. Основные отличия функций и методов инновационного менеджмента. Особенности управления персоналом в инновационном менеджменте. Роль прогнозирования в инновационном менеджменте. Основные методы прогнозирования. Типология инновационных стратегий. Пирамида разработки стратегии. Матричный анализ выбора инновационной стратегии. Система стратегического инновационного менеджмента.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. ВВЕДЕНИЕ В ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Найдите в литературе или других СМИ и приведите примеры конкретных ситуаций, иллюстрирующих:

· инновационную направленность управления организацией;

· предпосылки возникновения и становления инновационного менеджмента;

· использование фундаментальных, прикладных и рационализаторских форм интеллектуальной собственности в управлении развитием организации.

2. Найдите в литературе или других СМИ примеры внедрения инноваций или инновационных процессов в организациях (не менее трёх).

3. Выберите основание и проведите классификацию, описанных в примерах, нововведений.

4. Охарактеризуйте описанное в одном из приведённых примеров нововведение как объект инновационного управления, используя параметры состояния, параметры управления и возмущающие параметры.

5. Найдите в литературе или других СМИ пример внедрения инноваций в организации.

6. Интерпретируйте конкретную ситуацию в приведённом примере в рамках логики управления развитием.

7. Докажите актуальность инновационной деятельности и управления этой деятельностью для России.

8. Приведите примеры, иллюстрирующие доказанное в предыдущем пункте положение.

9. Найдите в литературе или других СМИ пример внедрения инноваций.

10. Выделите, в приведённом примере факторы, определяющие характер и направленность инновационного процесса.

11. Используя знания, полученные на младших курсах обучения, или обратившись к соответствующей литературе, выполните последовательность действий:

· Перечислите не менее пяти подходов и школ в управлении.

· Сформулируйте ключевые положения перечисленных подходов и школ.

· Выделите в каждом из перечисленных подходов и школ факторы, определяющие инновационную составляющую управления.

· Приведите примеры применения в управлении перечисленных подходов.

12. Обратившись к соответствующей литературе, выполните последовательность действий:

· Перечислите основные этапы эволюции теории и практики управления.

· Покажите увеличение инновационной составляющей управления на каждом этапе по сравнению с предыдущим.

· Приведите примеры, иллюстрирующие характерные черты инновационного менеджмента на современном этапе развития теории и практики управления.

2. ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

1. Проанализируйте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

«Аквариус» меняет стратегию

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Информ» в апреле 1995 года объявила о выходе из этого бизнеса и концентровании на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 году. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники , как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области . В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 года завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключённый в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило её сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация ещё более усложнилась. В результате производство упало до 200 – 300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно , необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако всё-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию . Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что её годовой оборот 1993 г. составил примерно 100 млн. долл.. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры . Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций .

Вопросы:

Можно ли фирму «Аквариус» назвать инновационным предприятием? Обоснуйте свой ответ. Какие формы инновационного развития предполагало использовать руководство «Аквариуса» для получения конкурентных преимуществ? Какие объективные факторы не позволили руководству «Аквариуса» обеспечить развитие своего предприятия? Аргументируйте свой ответ фактами из текста конкретной ситуации. Какие субъективные факторы помешали внедрению новшества? Аргументируйте свой ответ фактами из текста конкретной ситуации. Какие альтернативные формы инновационного развития предприятия «Аквариус» можете предложить вы? Какие конкурентные преимущества получит фирма в случае реализации вашего предложения?

2. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе производственным организациям приходиться постоянно направлять свои усилия на то, чтобы сделать свой продукт либо более дешёвым, либо обладающим отличительными потребительскими свойствами (особыми качествами).

Определите :

особенности управления, ориентирующегося на создание ценового преимущества; особенности управления, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счёт качественных отличий своей продукции; формы организационного развития, которые, с Вашей точки зрения, могут обеспечить конкурентные преимущества производственной организации.

3. Смоделируйте ситуацию, отражающую особенности управления, ориентирующегося на создание ценового преимущества.

4. Смоделируйте ситуацию, отражающую особенности управления, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счёт качественных отличий своей продукции.

5. Определите виды основных коммуникаций в приведённых вами ситуациях (см. задания 3 и 4).

6. Выявите особенности и определите основные отличия коммуникаций в первой и второй смоделированной вами ситуации (см. задания 3 и 4).

7. Прочитайте текст и выполните задания.

Амфитрион – ваш проводник по Греции

В конце октября 1993 года Константин Митсиу, владелец и менеджер группы компаний Амфитрион, задался целью организовать специальный тур для подростков. Имелась в виду 14-дневная поездка, охватывающая самые красивые места, исторические и археологические достопримечательности Греции. К этому моменту у него были заключены договоры с двумя профессорами, которым отводилась роль гидов в предполагаемой поездке.

Компания Амфитрион была основана как туристическое агентство в 1957 году и к 1993 году была уже большим туристическим судоходным предприятием. Главный офис компании расположен в престижном деловом центре Афин. Амфитрион имеет филиалы в Токио, Вашингтоне и Торонто. Её греческие офисы расположены в Афинах, Пире и на Крите. Основными потребителями услуг компании являются администраторы и служащие фирм, которые делали свои заказы в филиалах компании Амфитрион там, где располагались их собственные предприятия. Эти же клиенты покупали семейные туры и экскурсии. Основная часть клиентуры состояла из менеджеров высшего и среднего звена, частично их секретарей и ассистентов. Только 10% продаж приходилось на случайных клиентов, которые ненароком заглядывали в офисы Амфитриона.

Г-н Митсиу задумался о возможности проведения тура для подростков после встречи с другими туристическими агентами на проходившей в Милане Международной конференции в сентябре 1993 года. В ходе неформальных бесед он узнал о существовании положительного опыта проведения таких туров в других странах и городах Европы, в частности в Риме, где это мероприятие постепенно переросло в доходный летний бизнес, так как наилучшее время для проведения этих поездок – конец июля и начало августа. Константин выяснил, что родителей и подростков в турах такого рода привлекает возможность отдыхать отдельно. Вместе с тем, родители принимают это предложение только при условии, что агент, организующий тур, гарантирует надлежащий присмотр за подростками и уровень подготовки гидов.

Вернувшись в Афины, г-н Митсиу обсудил идею организации тура со своими друзьями, супругами Ликидис и предложил им сотрудничество в рамках проекта. Супруги отнеслись к идее с энтузиазмом и согласились на роль гидов тура, т. к. г-н Ликидис, являясь профессором истории, усмотрел в проекте возможность удовлетворения своих профессиональных интересов.

Своё турне г-н Митсиу предполагал сконцентрировать на Греции, её национальном колорите, основных исторических и архитектурных достопримечательностях всей страны. Тематика этого тура определилась после знакомства Константина с письмами родителей и преподавателей в СМИ. Авторы писем жаловались, что история Греции изучается в школах исключительно теоретически и изъявляли желание отправить своих детей в хорошо организованную поездку, которая позволила бы им самим увидеть места, о которых они получали лишь сухую информацию на уроках истории, оценить все красоты природы и с помощью квалифицированных экскурсоводов узнать много нового и интересного.

Константин Митсиу, имеющий определённый социальный опыт, хорошо понимал, что подросткам не понравится поездка, если она будет предполагать только посещение музеев, исторических и архитектурных достопримечательностей. Поэтому он решил предоставить им возможность отдохнуть на морском побережье, погулять по небольшим городкам и деревенькам, повеселиться в тавернах и на дискотеках.

Как опытный туристический агент и менеджер г-н Митсиу знал, что иногда клиенты отказываются от поездки в последний момент, что приводит к необходимости возвращать деньги. В этом случае компания несёт немалые убытки. Кроме того, специфика туристического бизнеса предполагает выплаты наперёд для бронирования билетов и комфортабельных номеров, особенно в городах, где небольшой выбор отелей. В случае же если будет отменена вся поездка, то убытки компании возрастут на порядок.

Более того, от своего друга, известного юриста, у которого было двое сыновей-подростков, Константин получил информацию о том, что тинэйджеры мало интересуются историей, что бы там ни писали газеты по этому поводу и профессионализм гидов не имеет для них никакого значения. Подростки с большим удовольствием поедут в поездку, где им предоставят возможность доказать, что они самостоятельные люди и могут путешествовать самостоятельно. Эта информация оказалась весьма важной для г-на Митсиу, поскольку он всегда доверял мнению своего друга.

Однако, несмотря на существующие риски, г-н Митсиу не отказался от своей идеи и решил приступить к разработке плана тура для подростков.

Определите вид проекта, который разрабатывался главным героем. Используя данные, приведённые в конкретной ситуации: «Амфитрион – ваш проводник по Греции», смоделируйте возможную структуру (выделите отдельные этапы, шаги и определите их последовательность) инновационного проекта: «Тур для тинэйджеров». Спрогнозируйте возможные дополнительные эффекты в ходе реализации задуманного г-ном Митсиу проекта. Опишите условия, при которых данный проект может быть успешным.

8. Найдите в периодической печати и других СМИ примеры использования инновационных игр на современных предприятиях и используя этот пример выполните действия:

возможную проблему

Сформулируйте цель инновационной игры. Перечислите основные формы организации инновационной игры. Перечислите основные роли участников инновационной игры. Выделите основные этапы инновационной игры. Определите основные критерии достижения цели инновационной игры.

9. Выбрав одну из перечня организаций:

· Медицинская клиника;

· Салон красоты;

· Дом быта;

· Такси «Оранж»;

· Образовательное учреждение;

· Фирма, оказывающая услуги по дизайну и ремонту помещений ;

· Ветеринарная клиника;

· Юридическая консультация;

· Фитнес центр,

или предложив любую другую, на своё усмотрение, разработайте сюжет инновационной игры, выполнив, для этого, последовательность действий:

определите и сформулируйте возможную проблему, имеющую место в выбранной организации в рамках следующих тематических полей:

«Совершенствование системы управления в организации»

«Управление развитием человеческих ресурсов»;

«Управление внедрением новых технологий»;

«Освоение новых рынков»;

«Привлечение новых источников сырья и ресурсов».

организационные формы

3. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1. Используя различные информационные носители: учебную литературу по курсу, периодическую печать, Интернет, телевидение и т. п., заполните таблицу, вписав в соответствующую ячейку характеристики изменений в организации при использовании основных инновационных стратегий по заданным показателям.

Название стратегии	Характеристики изменений по показателям
	Производственный процесс	Ресурсное обеспечение	Внутренние коммуникации	Внешние коммуникации
Умеренно наступательная
Сфокусированная стратегия дифференциации
Следование за лидером
Защита от внешних угроз
Наступательная стратегия широкой дифференциации
Стратегия широкой дифференциации
Наступательная
Лидирующая
Стратегия укрепления позиций
Ситуационная
Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Атакующая
Новаторская

2. Найдите в периодической печати или других СМИ пример, описывающий использование организацией одной из инновационных стратегий, приведённых в таблице.

3. Проанализируйте поведение фирмы в приведённом примере с учётом показателей в таблице.

4. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы.

База отдыха «Волжские зори»

База отдыха «Волжские зори» расположена в живописном уголке Жигулёвских гор, рядом с Жигулёвским заповедником, на правом берегу реки Волги.

Собственником базы отдыха является. Представительство ОАО , курирующее деятельность организации, находится в городе Жигулёвске (40 км. от места расположения базы). Финансирование организации «Волжские зори» осуществляется собственником через представителя.

Основная деятельность организации «Волжские зори» заключается в предоставлении услуг по организации отдыха граждан. База функционирует только в летние месяцы.

На базе имеется четыре 4-х местных домика класса люкс (построены 4 года назад), двухэтажный корпус с 2-х, 3-х и 4-х местными номерами первого класса (всего 15 номеров, имеется своя котельная) и четыре домика третьего класса (без удобств, эксплуатируются с момента открытия базы - более 30 лет, ни разу не ремонтировались капитально).

Работники базы предоставляют отдыхающим дополнительные платные услуги: прокат лодок, бильярда, настольного тенниса , бадминтона и другого спортивного инвентаря . На территории базы имеется благоустроенный пляж, автостоянка . Организовано трёхразовое питание.

Во время заезда, продолжительностью 14 дней организуются экскурсии в Жигулёвский заповедник – на святой источник «Каменная чаша», на Стрельную гору – место стоянки войска Степана Разина, музей Репина и пещеры в Жигулёвских горах. Транспорт для доставки отдыхающих к месту экскурсии предоставляет представительство.

В ближайшем окружении базы отдыха «Волжские зори» располагается детский лагерь «Политехник» и знаменитый «Жигулёвский Артек». На расстоянии 4,5 км находится не функционирующая база отдыха (законсервирована 6 лет назад).

Штат базы составляют: директор, бухгалтер, медицинский работник, культработник, электрик, сантехник, плотник, 4 повара, 2 мойщицы посуды, 3 уборщика помещений, 3 сторожа, водитель. Управление осуществляется посредством линейно-функциональной структуры управления. Полный штат набирается только на сезон. В межсезонный период остаются трудоустроенными только директор и три сторожа, работающие посменно. В пользовании администрации базы круглогодично находится автомобиль «Нива», на котором в сезон осуществляется подвоз персонала на работу и транспортировка продуктов на склад столовой. В межсезонье автомобиль эксплуатируется эпизодически.

Вопросы:

Можно ли говорить, что менеджмент т/б «Волжские зори» осуществляет управление развитием? Обоснуйте свой ответ. Какие конкурентные преимущества имеет рассматриваемая организация? Какие нововведения возможны в организации для её развития? Какие конкурентные преимущества могут обеспечить т/б «Волжские зори» предлагаемые вами нововведения? Используя матричный анализ, осуществите выбор инновационной стратегии организации, рассмотренной в конкретной ситуации. Спрогнозируйте дополнительные эффекты применения выбранной выше инновационной стратегии.

ПРОГРАММА ЭКЗАМЕНА

Жизненный цикл инновации. Инновационная деятельность как объект управления. Инновационный проект: понятие, структура, классификация, фазы разработки и критерии эффективности. Логика управления развитием. Методы оценки эффективности инновационных проектов и программ. Наиболее характерные черты инновационного менеджмента. Научные подходы к инновационному менеджменту. Организация как субъект и как процесс инновационной деятельности. Сферы деятельности инновационного предприятия. Основные этапы инновационного процесса. Особенности организации инновационной деятельности: организация процесса управления, основные задачи менеджера, роль делегирования. Особенности управления персоналом в инновационных организациях. Особенности функций и методов инновационного менеджмента. Понятие инновации. Критерии отбора и формы инноваций в организациях. Предпосылки возникновения и становления инновационного менеджмента. Актуальность инновационной деятельности и управления этой деятельностью для России. Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Роль прогнозирования в инновационном менеджменте. Основные методы прогнозирования. Система стратегического инновационного менеджмента. Способы выбора и разработки стратегии в инновационном менеджменте. Структура инновационного процесса. Сущность и формы интеллектуальной собственности. Сущность инновационного менеджмента. Типология инновационных стратегий. Условия успешности инновационных проектов и программ. Факторы, определяющие характер и направленность инновационного процесса. Формы инновационного менеджмента. Инновационные игры.

ЛИТЕРАТУРА

1. Стратегическое управление. М., 1989.

2. , Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2002.

3. К. Наука управления: новый подход. М., 1990.

4. , . Менеджмент. М., 2000.

5. , . Менеджмент: Практикум по курсу. М., 1999.

6. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

7. -мл., О’ Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.

8. , Подмазенко в менеджмент. Самара: СИПКРО, 1993.

9. Ваше время - в ваших руках. М., 1991.

10. Руководить без конфликтов. М., 1990.

11. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. ёвой. М.: ИНФРА–М, 2001.

12. , Комаров. М., 1993.

13. Макаров за работой. М., 1989.

14. , Основы менеджмента [Пер. с англ.]. М., 1992.

15. Мыльник управления: Учебное пособие. М.: Экономика и финансы, 2002.

16. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. ред. . М., Центр, 1998.

17. Теория “Z”. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М., 1984.

18. Парсаданов и прогнозирование социально-экономической системы страны (теоретико-методологические аспекты): Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2001.

19. В поисках эффективного управления. М., 1986.

20. Попов и организация американского менеджмента. М., 1991.

21. , Усман курс менеджмента в таблицах и графиках. М.: ЮНИТИ, 1998.

22. Секреты умелого руководителя / Сост. . М., 1991.

23. Смирнов управления предприятием. М., 1992.

24. Тейлор. М., 1992.

25. Уткин – менеджер. М., 1991.

26. Сегодня и завтра. М., 1992.

27. Карьера менеджера. М., 1991.


Введение
«Инновационный менеджмент»

Задания для самостоятельной работы
1. Введение в инновационный менеджмент
2. Функции инновационного менеджмента и эффективность их реализации
3. Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Программа экзамена
Литература

Учебное издание

Ирина Анатольевна Карапина

Практикум по курсу

«Инновационный менеджмент»

Лицензия ИД № 000. Подписано к печати 12.09.2006.

Бумага типографская. Печать оперативная. Формат 60х84 1/16

Объем 2 п. л. Тираж 300 экз. Заказ № 000.

Издательство СГПУ: 1/63.

Практические работы. Практикум по курсу «Инновационный менеджмент Бизнес кейсы по инновациям

Кейсы проектов как инструмент успешного запуска автоматизированных систем

Описание бизнес ситуации

Контрольные работы по менеджменту с решениями

Глава 1. Кейс: определение

Глава 3.

Решение кейсов по менеджменту

Глава 4. Процесс написания кейса

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Глава 1. Кейс: определение

Глава 3. Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

Глава 4. Процесс написания кейса

Что такое кейс в бизнесе? Примеры

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Где используют кейс?

Кейсы по менеджменту

Какая схема кейса?

Какие есть виды кейсов?

По форме

По объему

Зачем нужен кейс в маркетинге и рекламе?

6 правил, как написать успешный кейс

Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?

Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы): Учебное пособие

ВВЕДЕНИЕ

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

«ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ПРОГРАММА ЭКЗАМЕНА

Практикум по курсу

Новые статьи

Популярные статьи